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El Outsourcing, acelerador del crecimiento empresarial

¿El potencial de la externalización de servicios? La decisión es fácil de tomar cuando una empresa es consciente que determinados procesos o áreas pueden ser prestados de manera más especializada, eficiente y profesional por un proveedor o tercero. Porque más allá del ahorro económico obtenible a corto, los beneficios destacables a medio plazo residen en poder desarrollar sin desenfoques su propia propuesta de valor, su core business.

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Trabajo, talento y tenacidad, claves del liderazgo según José Luis Bonet

CE026Trabajo, talento y tenacidad. En estos términos calificaba José Luis Bonet, presidente de la Cámara de Comercio de España y de Freixenet en el desayuno CEDE celebrado el 18.03.15 en Alicante -organizado en colaboración con el Círculo de Economía de Alicante con el apoyo del Máster en Dirección y Gestión de Empresas de la Universidad de Alicante– las características fundamentales que debían interiorizar los líderes empresariales, además de una focalización muy clara en el equipo y el compromiso con la internacionalización de la actividad de la empresa como líneas estratégicas estructurales y no coyunturales, como algunos se plantean.

CE046«El escenario que vivimos y que ya no vamos a abandonar es la globalización, la internacionalización de la economía, lo que exige tener muy claro el posicionamiento global en el ADN de la cultura empresarial» (por supuesto hablar idiomas, decía en referencia principalmente a los más jóvenes; español e inglés, y quien pueda, también chino), dvierte Bonet.

Tenemos cierta tendencia a asociar la internacionalización con grandes compañías, que tienen sin duda un efecto arrastre muy importante, además de poner en valor la marca España en muchos mercados que después pueden aprovechar las empresas más pequeñas.

CE074Hay 2.500 multinacionales españolas, 500 de ellas con posición de liderazgo en el mundo. «Las PYMES tienen que aprender que no hay otra alternativa: hay que trabajar muy bien en España, pero el futuro es más incierto si no tenemos claro que tenemos que salir al exterior, para lo que las empresas más pequeñas deben asumir la necesidad de cooperar con el fin de hacer más fácil y eficiente la internacionalización», afirma el presidente de Cámara España que puntualiza: “Hay que ser competidor y colega (…) así llegaremos mejor y más lejos”.

 

 

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Transformarse; cuando cambiar no es suficiente. No es posible el éxito empresarial a largo plazo con criterios de gestión de personal solo de corto plazo (14).

La adaptación continua a los cambios más o menos fuertes del mercado es, en las empresas bien gestionadas, una respuesta “refleja”  de la organización. Pero con ser importante, esta evolución puede ser insuficiente porque en definitiva lo único que pretende es reaccionar para tratar de mantener las cosas como están. Y en mercados saturados, mucho más en mercados recesivos, el futuro de esta estrategia no es demasiado esperanzador.

Cada día más es importante anticipar el futuro, identificar tendencias sólidas y transformar la empresa para adoptar una nueva posición competitiva que permita romper esa dinámica de tensión negativa permanente y transformación. Y esa transformación nunca es refleja, sino una decisión de riesgo que se toma de forma consciente por la Dirección con el compromiso y la participación de toda la compañía.

Un estudio de IBM realizado entre directivos de todo el mundo, señala tres grandes retos para empresas y organizaciones:

1. Cómo crecer aportando más valor.

2. Cómo escuchar más y mejor al cliente.

3. Cómo transformar las estructuras y dotarlas de capacidades para responder a los retos.

¿Y quiénes sobrevivirán? Pues aquellos que busquen y sepan apoderarse de los espacios aún no disputados en los que la competencia sea irrelevante, y mientras mantienen el tipo en el espacio tradicional confrontando con sus rivales (Juan Liquete, Secretario General del Club Excelencia en la Gestión).

El Cirque du Soleil es un buen ejemplo de cómo crear un espacio no disputado (un “océano azul” en terminología de W.Chan Kim y Renée Mauborgne en el libro “La estrategia del Océano azul, cómo crear en el mercado espacios no disputados en los que la competencia sea irrelevante), en un sector escasamente atractivo a primera vista y con un limitado potencial de crecimiento si lo examinamos desde los esquemas tradicionales del análisis estratégico: múltiples alternativas de entretenimiento infantil (público objetivo tradicional del circo), elevados costes por múltiples pistas y dependencia de estrellas de la actividad, así como problemas con grupos protectores de animales.

Sin embargo, en menos de 20 años, el Cirque Du Soleil ha sabido generar un nivel de beneficio que los campeones de la industria circense mundial tardarían más de 100 años en lograr.

El aspecto más notable del éxito del Cirque Du Soleil es que no buscó arrebatar los clientes a otros circos, sino que creó un espacio nuevo en que la competencia se tornó irrelevante. Se dirigió a un segmento de clientes distinto: adultos y clientes corporativos, dispuestos a pagar un precio muchas veces más alto que el de los circos tradicionales por una experiencia de entretenimiento sin precedentes, combinando el circo con el teatro, reduciendo costes por reducción de espacios, no dependencia de estrellas o eliminación de animales salvajes en la pista. En pocas palabras, el Cirque Du Soleil ha revolucionado el circo, lo ha transformado, ha creado un espectáculo completamente diferente para definir un espacio competitivo nuevo, un negocio nuevo. Uno de esos Océanos Azules con gran demanda y sin competencia.

Aquellas organizaciones que quieran sobrevivir no podrán, muy probablemente, conformarse con adaptarse a la evolución de su sector, de su supuesto mercado; deberían más pronto que tarde transformase, diferenciar sus productos y servicios, encontrando estos nuevos espacios aún no disputados capaces de ofrecer un rendimiento superior.

Y es que el fenómeno de la globalización pone de manifiesto dos cosas:

–          Las políticas de reducción de costes no van a compensar en muchos años la desventaja en costes con los países actualmente emergentes…

–          Excelencia, cualificación, innovación, anticipación … son ya  factores clave para definir la nueva posición que deben adoptar las empresas.

Lo que hace imprescindible contar con todos los empleados de la compañía tanto en el diseño de la estrategia como en su ejecución, con el fin de mejorar la capacidad de competir tanto en entornos habituales como en la identificación de esos nuevos espacios que permitan romper la dinámica frecuente de crecer a costa del competidor y del margen.

La gestión eficaz del cambio, como práctica habitual de gestión, exige preparación, compromiso e implicación de todos en la empresa, liderados por la dirección.

Vivimos en el cambio. No hay otra opción.