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Barceló propone hacer un esfuerzo por captar el mercado turístico asiático

  • Entrevista del Club de las Buenas Ideas (comunidad de la UA) al presidente de grupo Barceló, Simón Pedro Barceló AQUÍ
  • Accede a la intervención de Barceló AQUÍ

El presidente de Barceló Grupo, Simón Pedro Barceló, manifestó en el Desayuno CEDE en Alicante que España tiene que “hacer un esfuerzo de captación” del mercado asiático, ya que, según ha destacado, en los próximos diez años continuará “siendo el área geográfica de mayor crecimiento turístico en el mundo”.

Barceló hizo estas consideraciones en Alicante, donde ofreció la conferencia “La oportunidad de seguir generando valor”, organizada por la Confederación Española de Directivos y Ejecutivos (CEDE), con el patrocinio de Hidraqua y Banco Sabadell y la colaboración del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante.

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Al acto asistieron el alcalde de Alicante, Gabriel Echávarri, representantes del mundo empresarial, en su mayoría hoteleros, y el rector de la Universidad de Alicante (UA), Manuel Palomar, entre otros.

Barceló indicó que “España tiene un número de visitantes internacionales muy centrado en Europa y el futuro crecimiento en el mundo de las actividades turísticas se va a concentrar en Asia”.

“Por lo tanto, España tiene que hacer un esfuerzo de captación del mercado asiático para asegurar que en el futuro seguimos teniendo éxito“, señaló.

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Ha asegurado que el mercado asiático es la zona de “mayor crecimiento turístico en los últimos diez años y en los próximos diez años continuará siendo el área geográfica de mayor crecimiento turístico en el mundo”.

Desarrollo Grupo Barceló

Preguntado sobre los proyectos del Grupo Barceló, apuntó que siguen “queriendo crecer” porque es una empresa que está convencida de que se halla “en condiciones para continuar incrementando” su “tamaño en los próximos años”.

“Nuestros mercados fundamentales” seguirán siendo España y el Mediterráneo -Marruecos, Italia, hasta Grecia y Turquía-, así como América, principalmente “México, Centroamérica y el Caribe”, concretó Barceló.

“Esos son los dos focos fundamentales en los que seguiremos invirtiendo y creciendo en los próximos tiempos”, ha especificado el presidente de Barceló Grupo, quien añadió que tienen también presencia en Cuba “desde hace muchos años”.

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¨Si son ilegales [plataformas que comercializan alojamientos turísticos] se tiene que perseguir¨

Recabada su valoración en relación con las plataformas que comercializan alojamientos turísticos ilegales, Barceló ha declarado que “si son ilegales se tienen que perseguir”.

“Hay administraciones que tienen la competencia de la persecución de la actividad turística ilegal y deberían perseguirse las actuaciones ilegales”, ha agregado.

En su intervención, Barceló expuso, entre otros aspectos, su propuesta dirigida al sector turístico para los próximos años y, en ese sentido, opinó que se necesita una ordenación “clara” que frene el intrusismo y la economía sumergida.

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“Necesitamos generar un entorno de confianza propicio a la inversión que es la única que asegura el círculo virtuoso en nuestra actividad”, ha indicado.

“Nuestros clientes van a ser, ya lo son, más exigentes, lo seguirán siendo en el futuro, por lo tanto, o invertimos para darles satisfacción o perderemos una parte de nuestro mercado y, probablemente, de aquel que pueda suponer un mayor valor añadido para todos nosotros“, ha apuntado.

Inversión

Barceló abogó también por asegurar que se siga invirtiendo en infraestructuras de transporte, logísticas y tecnológicas, y ha subrayado: “Tenemos que estar seguros de que España va a ser el destino con mejores infraestructuras turísticas en el mundo”.

A su juicio, se necesita, además, “mejorar la productividad y la innovación turística”. Igualmente, el presidente de Barceló Grupo ha recalcado que, “desde luego, no hay futuro sin sostenibilidad en nuestros destinos”.

Recuperación del sector

Al inició de su ponencia, Barceló ha afirmado que el sector turístico “viene recuperándose desde 2010” y continuará creciendo en un futuro.

Incidióen que no solo hay que pensar en seguir atendiendo a los clientes actuales, sino también a los adicionales, que vienen de los mercados de larga distancia: Asia (principalmente, China) y todo el continente americano (desde Canadá hasta Argentina).

Según Barceló, las predicciones apuntan a que en 2030 “serán 1.800 millones los habitantes que se habrán convertido en turistas internacionales en el mundo”, lo que supone para España “una gran oportunidad de seguir creciendo” en el sector turístico.

A este respecto, abogó por lograr una cuota de mercado razonable para España.

“Creemos que desde el sector estamos en las mejores condiciones para seguir aportando crecimiento, empleo, rentabilidad y valor social para esa transformación económica en la que todos salgamos ganando en España, pero tenemos que convencer de que ésta es la apuesta adecuada para nuestro país, mucho más allá del ámbito empresarial”, ha expuesto.

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Por su parte, el alcalde, que cerró el acto, aseguró que coincidía con los planteamientos de Barceló y recordó el “déficit” que arrastra la provincia alicantina al no existir aún una conexión ferroviaria que una su aeropuerto con las ciudades de Alicante y Elche.

El Máster de Marketing de la Universidad de Alicante arranca su 2ª edición el 14 de octubre de 2016

Impartido por profesionales en activo expertos en materia de marketing y por profesores colaboradores de varias universidades, el objetivo general del máster es formar profesionales especializados en marketing, capaces de asumir responsabilidades y liderar acciones estratégicas de las empresas en los mercados.

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Saber, saber hacer, querer hacer, tener la oportunidad de hacer. El desarrollo profesional (10).

La adaptación persona/puesto, decíamos en el post anterior, es fundamental tanto para la empresa como para el trabajador, que será más eficiente cuanta mayor sea su identificación con el puesto de trabajo que debe desarrollar.

Pero el tema no es sencillo. Intervienen muchos factores que son responsabilidad tanto de la empresa como del empleado y que influyen en que ese rendimiento sea o no óptimo.

Factores como la capacidad real de la empresa para ofrecer un puesto que se ajuste exactamente a las expectativas y capacidades del empleado, lo que con el cambio constante en que vivimos resulta aún más difícil. Y siendo ésta una focalización constante de una gestión correcta de las personas de la empresa (responsabilidad no solo de las áreas de personal, sino muy especialmente de los responsables directos de cada grupo de trabajo), no siempre es posible el ajuste perfecto, lo que exige por parte del empleado una posición flexible acorde con el principio de que la felicidad no consiste solo en hacer lo que uno quiere, sino en apreciar lo que uno debe hacer.

Es, por tanto, una responsabilidad compartida orientar el trabajo con criterios siempre de mejora de la eficiencia a partir de la mejora continua de las competencias del empleado y su adecuación a las exigencias  del puesto de trabajo, y en este punto intervienen los conocimientos del empleado (saber), sus habilidades (saber hacer), su actitud (querer hacer) y las oportunidades (tener la oportunidad de hacer).

De estos cuatro factores, los conocimientos y habilidades son responsabilidad compartida prácticamente por igual entre empresa y trabajador; en la actitud, el compromiso del trabajador tiene un peso mayor que la aportación de la empresa, aunque sin duda ésta la puede condicionar si no actúa con equidad o si, al menos, no es esa la percepción del empleado; y en las oportunidades de hacer, sin duda la responsabilidad de la empresa es mucho mayor que la atribuible al empleado.

No tiene mucho sentido formar a un empleado, desarrollar determinadas capacidades, si después no se aplican estas nuevas capacidades en la realidad del trabajo. Es ineficiente y provoca en muchas ocasiones frustración y distanciamiento de la empresa, lo que influirá de manera relevante en la actitud que mencionaba. Estamos en el nivel 3 del modelo de evaluación de la formación de Kirkpatrick (aplicación al puesto de trabajo), que en otros momentos se ha tratado en este blog.

El desarrollo profesional, pues, es imprescindible para que las empresas progresen (pretende la mejora de la empresa a través de la mejora personal y profesional de sus empleados), pero siempre acorde con las expectativas razonables que la empresa pueda ofrecer a su plantilla.

¿Vagón o locomotora?

Todos tenemos claro que la locomotora empuja y el vagón siempre va a remolque. Si esta idea la llevamos a la gestión de personas veremos que, sin duda, es una realidad que nos encontramos cada día en las empresas.

A través de la formulación de esta pregunta dimos lugar a puntos de vista variados sobre la idea en nuestro grupo de Facebook “Talento y corazón”. Lo cierto es que el perfil de trabajador del siglo XXI exige una orientación en las competencias que aportan y suman frente a otros profesionales que muchas veces están presentes y viven lo que denominamos el “despido interior”.

Por esto, cada día es más frecuente oír una palabra al alza que es la de intraemprendedor. Este término se acuña para denominar a la persona que integra algunas competencias básicas como son: iniciativa y pro actividad, automotivación, creatividad, capacidad de comunicación y resistencia a la adversidad. Este profesional trabaja para una empresa y forma parte de la misma, pero va más allá, convirtiéndose en un emprendedor dentro de la empresa.
Este término no es un concepto nuevo, en todas las empresas hay trabajadores que destacan por ser altamente creativos y siempre dispuestos a asumir nuevos retos y desarrollar nuevas ideas.
Son cada vez más empresas, sobre todo grandes compañías pero cada vez más PYMES, las que están asumiendo el reto de potenciar a sus intraemprendedores.

Hasta aquí todo perfecto.

Pero en toda relación deben aportar dos partes y, en la Empresa, se debe trabajar sobre una cultura que fomente este tipo de trabajadores.

Entonces, ¿cómo podemos fomentar desde la empresa esta cultura para que los miembros del equipo emprendan internamente?

Aquí te dejo algunas de las claves que pienso son de gran aplicabilidad:

1. Potenciar y fomentar las competencias y habilidades de los trabajadores para desarrollar proyectos internos de la organización.

2. Hacer sentir parte del proyecto al trabajador, delegando y confiándole proyectos que pueda sentir como propios.

3. Dar la máxima autonomía posible en la toma de decisiones y en la gestión de los recursos a disposición del trabajador, para evitar limitar sus movimientos con demasiado control.

4. Formar a los empleados que destaquen como intraemprendedores para potenciar y mejorar sus habilidades y conocimientos con una metodología docente que asegure su aplicación en el puesto de trabajo.

5. Premiar las iniciativas demostrando la importancia que se da en la empresa a las nuevas ideas y apoyar económicamente aquellas que puedan ser desarrolladas en beneficio de la empresa.

6. Aceptar el fracaso como parte del proceso de creación e innovación en las organizaciones.

7. Cambio en el modelo de negocio. Para triunfar primero hay que enfrentarse al fracaso, no debemos tener miedo a apostar por nuevos proyectos si estos nos van a servir para crecer y mejorar nuestro negocio.

Si no facilitamos ninguno de los 7 puntos anteriores ni estamos dispuestos a llevar a cabo cambios, será difícil que en nuestra organización proliferen las locomotoras y, sin embargo, lo normal será que predominen los vagones.

¿Qué tipo de profesionales queremos tener?

José Antonio Carrión López, Director del Máster en Desarrollo para Directivos y Emprendedores de la UA.

Creencias corporativas como fuente de diferenciación.

En un entorno en que la competencia es cada vez mayor, las organizaciones luchan por diferenciarse continuamente de sus competidores. ¿Qué hace que ciertas empresas sean diferentes de forma sistemática?, no hay duda de que el liderazgo, la cultura y las competencias básicas son elementos imprescindibles para el éxito. Sin embargo las creencias de una organización son la verdadera fuente de la diferenciación.

(resumen de artículo de Jules Goddard, Julian Birkinshaw y Toni Eccles, en Harvard Deusto Business Review).

Competencias que valoran hoy las empresas

La situación del mercado laboral y la evolución de la economía genera situaciones curiosas. Por ejemplo, el perfil profesional más demandado hoy en día es el de los programadores informáticos. Hoy en día no hay ningún programador bueno que esté en el paro. En el ámbito de las competencias, te podría explicar que antes las empresas valoraban mucho el trabajo en equipo y la comunicación, y ahora lo que piden son personas resolutivas. Otra tendencia que está al alza es la movilidad.

(Extraído de entrevista a Josep Viladomat, consejero delegado de Marketyou http://www.inqualitas.net/entrevistas/18353-la-seleccion-adecuada-en-la-contratacion-de-personal)

Talento = Competencia x Compromiso

De acuerdo con el profesor de la Universidad de Michigan Dave Ulrich, por talento deberíamos entender el producto de competencia por compromiso.

Competencias son el conjunto de conocimientos, capacidades y experiencias necesarias para desempeñar bien una función. El compromiso, que es el factor multiplicador de las consecuciones, es el grado de voluntad que el individuo está dispuesto a poner en la tarea. El compromiso es, por tanto, el factor diferencial y el determinante del talento.

(Extraído de artículo de José Manuel Casado, presidente de 2.C, e el nº 12 de la revista de AEDIPE “Dirigir Personas”)

El plan de formación de una empresa. Evaluación de la formación. Segunda entrega.

En un entorno tan cambiante como el actual, las empresas no pueden permitirse –ni tampoco sus empleados- que el conocimiento tanto agregado como individual de cada miembro de su plantilla no evolucione al menos con el momento. Es, por tanto, imprescindible que la empresa aborde con seriedad, rigor y continuidad un programa de formación y desarrollo profesional que posibilite esa adaptación –idealmente, anticipación al cambio- de todos sus empleados. Como es imprescindible que los empleados asuman que vivimos en el cambio y que la necesidad de actualizar permanentemente sus capacidades no es ninguna carga adicional, sino una obligación compartida con la empresa que es al final uno de los elementos básicos que garantizan la continuidad de la compañía y, en todo caso y con una visión incluso egoísta pero positiva, su propia empleabilidad, es decir su capacidad para optar con garantías a un nuevo puesto de trabajo en la empresa actual o en otra empresa.

Actualmente, y debido a la creciente evolución tecnológica, se están implantando más cursos en modalidad on-line en las empresas, ya que aportan ventajas a los destinatarios puesto que favorecen la flexibilización de la acción formativa, reducción de costes tanto directos como indirectos, eliminación de barreras geográficas, número elevado de destinatarios, etc, sin embargo también pueden existir algunas desventajas o frenos para su implantación, como pueden ser la experiencia de las personas con las tecnologías, dificultades de comunicación directa entre los participantes y tutores, falta de referencias en los resultados de la formación, etc.

El diseño del Plan de Formación y Desarrollo Profesional de una empresa parte necesariamente de los requerimientos organizativos de la empresa (procesos, productos, servicios, cultura empresarial –orientación a clientes, a costes, a resultados, a innovación, etc.-, estrategias y objetivos a corto/medio/largo plazo, así como los estilos de dirección deseables).

Estos requerimientos se comparan con las competencias de los empleados, y así obtenemos un mapa de competencias no suficientemente cubiertas y de necesidades concretas de formación y desarrollo, tanto individuales como colectivas, que configurarán la esencia del plan de formación de la compañía, al que habrá que dar forma a través de una serie de programas globales y acciones individuales o segmentadas, que constituirán el modelo de plan de formación de la empresa, en el que se definen metodologías y herramientas a utilizar en el desarrollo del plan en función de la disponibilidad de los participantes, su concentración o dispersión geográfica, la uniformidad o no de las competencias detectadas, las limitaciones económicas, etc.

LA FORMACIÓN EN LA EMPRESA

Hemos dicho en reiteradas ocasiones en este blog que las personas son la principal fuente de ventajas competitivas para la empresa porque son uno de los pocos activos no copiables a los que puede aspirar, y las ventajas competitivas, para que sean sostenibles, deben construirse sobre elementos que difícilmente puedan reproducir nuestros competidores.

Esos elementos son fundamentalmente intangibles y, entre ellos, las personas marcan la diferencia.

Pero para que sea posible, las personas de la empresa deben estar implicadas, comprometidas con la compañía, cualificadas, preparadas para trabajar en entornos inciertos y muy competitivos … en definitiva, permanentemente formadas y conscientes de la necesidad de adaptarse a un entorno, también en los negocios –principalmente en los negocios-, cambiante.

En este punto, en la gestión del cambio, en la adaptación a entornos diversos, la formación juega un papel fundamental en tanto que es el instrumento básico que tiene la empresa para mejorar su capacidad competitiva a través del perfeccionamiento profesional y personal de sus empleados.

Un comentario muy breve sobre un tema que también hemos mencionado en alguna ocasión: la empleabilidad o capacidad objetiva del empleado para incorporarse a un puesto de trabajo de similares o superiores características (y retribución) al que desarrolla actualmente. Y esta ya no es una obligación de la empresa actual; esta es una obligación del empleado, un compromiso consigo mismo, hoy urgente dada la inestabilidad que aún persiste en el mercado laboral.

El comentario viene a cuento de que la formación, que es sin duda una necesidad de la empresa si quiere estar siempre en situación de competir al menos en las condiciones del mercado, es también una necesidad y una obligación del trabajador si quiere progresar profesionalmente o, al menos,  estar siempre en condiciones competitivas personales para acceder a un puesto de trabajo (la pregunta es ¿estaría otra empresa dispuesta a pagarme al menos lo mismo que mi empresa actual por mi trabajo?, si la respuesta es afirmativa, vamos por el camino correcto, pero si la respuesta es negativa, algo estamos desatendiendo a nivel personal en cuanto a nuestras necesidades de adaptación al entorno laboral, y deberíamos corregirlo cuanto antes).

La formación, por tanto, es, en mi opinión, una obligación compartida empresa/trabajador imprescindible para el progreso de las dos partes, máxime en épocas turbulentas como las que vivimos, y aunque confiamos en entornos económicos y financieros mucho más favorables en el futuro, la intensidad competitiva difícilmente decaerá.

Su objetivo general, por tanto, es añadir valor a la empresa y a los empleados, apoyando la creatividad, la flexibilidad, la adaptación al cambio, la productividad, así como la compatibilidad entre los objetivos de la empresa y los del trabajador.

Se concreta en el plan de formación que parte necesariamente de los requerimientos organizativos de la empresa (productos, servicios, procesos, cultura, estrategia), que se comparan con las competencias de los empleados, dando lugar a un mapa de competencias no cubiertas de las que derivarán necesidades concretas de formación que es necesario convertir en programas y acciones individuales o colectivos, tendentes a adaptar las capacidades de la empresa y de sus trabajadores a las exigencias del entorno actual, a la vez que prepara a toda la organización para asumir los retos que a futuro se nos van a presentar.

De la eficacia de la formación, depende, pues, en gran medida el éxito sostenido de la empresa, lo que convierte en imprescindible su evaluación. Pero eso lo veremos en próximos artículos en este blog.