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Transparencia y coherencia

El cliente no solo quiere ahora más servicio, sino que ese servicio debe estar dentro de lo prometido. Por eso, valores como la transparencia y la coherencia cobran más sentido que nunca. “Las empresas que quieran seguir teniendo éxito deben centrarse en satisfacer la necesidad del consumidor ofreciéndole el valor que le han prometido”.

Antonio Martín, profesor de Management y Estrategia de ESIC en el nº111 de la revista Executive Excellence

El mundo está en manos de aquellos que tienen el coraje de soñar y correr el riesgo de vivir sus sueños

Con esta frase de del escritor brasileño Paulo Coelho terminaba su exposición Guzmán Martínez, director de RRHH del centro en Elche de Leroy Merlín, en la jornada sobre “RRHH: Retos en la empresa alicantina. Valor y valores” organizada por AEDIPE en el CEU Universidad Cardenal Herrera, en Elche, con la colaboración del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, la Asociación de la Empresa Familiar y Fundesem, y con la participación en las ponencias de Leroy Merlín y Clave Informática (en la actualidad Clavei, según explicaría su director Vicente Ballester).

Inauguraron la sesión César Casimiro por el CEU; Rubén Montesinos, coordinador de AEDIPE Alicante; Marcela Fernández, coordinadora de RRHH del Ayto. Elche; y Javier Fur, presidente del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, que presentaron las jornadas, a los ponentes y los planteamientos de sus empresas o asociaciones respectivas sobre la gestión de personas en las empresas públicas y privadas (que en opinión de Marcela Fernández, no debería diferir mucho: retener el talento, catar a los mejores, reconocimiento, compromiso, … son algunas de las claves de gestión que deberían seguirse tanto en las empresas privadas como en las públicas, y esto depende en gran medida de los directivos. Marcela terminaba diciendo “la excelencia de los líderes se mide en su capacidad para transformar los problemas en oportunidades”. Palabras que fueron compartidas por los demás miembros de la mesa, completadas con reflexiones adicionales, como la importancia del equipo, como destacaba el presidente del Círculo: “Las grandes ideas son capaces de poner en marcha una empresa de éxito, pero solo las personas pueden hacer ese éxito sostenible en el tiempo”, decía al final de su intervención, que hemos subido al blog del Círculo).

Tras la apertura, comenzaron las intervenciones de los dos ponentes previstos. En primer lugar, Guzmán Martínez, de Leroy Merlin, que centró su intervención en las nuevas tendencias en la dirección de empresas, que ha pasado de la dirección por Instrucciones a la dirección por Objetivos para, sin olvidar la anterior, a la que ya debería estar extendiéndose por todas las empresas, la dirección por Valores, cuya velocidad de implantación es menor de lo que sería deseable fundamentalmente por la crisis en la que aún estamos inmersos, que focaliza muchas veces la actividad de la dirección en el corto plazo, recuperando la que parecía superada dirección por instrucciones.

Y es que, decía Guzmán, los valores son principios que permiten orientar nuestro comportamiento en el fin de realizarnos como personas; son el motor, los cimientos que fijan y orientan nuestra actuación en el día a día, también en la empresa: valores económicos, emocionales, éticos … y como eje central en la empresa, como meta-valor, la Confianza, dando cohesión a la visión y misión de la empresa, alineándolas con las prácticas diarias de la organización, de manera que la dirección por valores introduce la dimensión humana en la dirección por objetivos.

Una empresa, explicaba Guzmán, que administra bien sus valores no tiene más que un jefe: los valores de la compañía.

A continuación, el director de Clavei Vicente Ballester, iniciaba su intervención recordando a Quino (Mafalda): “Cuando sabía todas las respuestas, me cambiaron todas las preguntas”, y es que esa es la situación en que nos encontramos hoy – y nos encontraremos en el futuro-: el mundo VUCA (it´s a volatile, uncertain, complex and ambiguous world), o lo que es lo mismo, vivimos en un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo, lo que impacta directamente en las empresas.

Esta es nuestra realidad y nuestra oportunidad si somos capaces de adaptarnos, de adoptar las necesarias competencias transversales para manejarnos en este mundo VUCA.

Y en estas condiciones, ¿qué esperamos las empresas de las personas? Se preguntaba Vicente, y respondía recordando el libro “Ética Hacker” de Pekka Himanen:

–          Pasión por el trabajo: motivación intrínseca, disfrutar del logro y compartirlo.

–          Autonomía: libertad + responsabilidad, orientación al resultado, no a la tarea. En el futuro próximo, decía Vicente, en algunos sectores será difícil identificar el centro de trabajo (“efecto Martini”: las personas trabajarán “en cualquier lugar, en cualquier momento, en cualquier compañía”).

–          Creatividad: antesala de la innovación, la única forma de convivir con el nuevo entorno.

–          Cooperación (coopetencia): colaborar para competir; auge de la meritocracia.

Para terminar, el director de Clavei hacía una reflexión sobre la labor del directivo en su función de gestor de personas, preguntándose ¿qué espera mi equipo de mí?, a lo que respondía: ilusión, que disfrute con mi trabajo y lo transmita, pasión, honestidad, coherencia, tolerancia, integridad, ejemplo, compartir, empatía, decisión, coraje; factores clave en su opinión para gestionar con éxito en el entorno VUCA en el que vivimos y viviremos en el futuro.

La jornada terminaba con una mesa redonda moderada por Fernando Coloma, de AvanzaRRHH, e integrada por los dos ponentes a los que se unieron Reyes Herce, de Fundesem, y Javier Fur, presidente del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, que analizaron la evolución en el tiempo de la función de gestión de RRHH en la empresa, desde una visión inicial puramente administrativa (administración de personal) a una orientación de control de costes (las personas como costes a minimizar), focalización en la productividad y la eficiencia, a una orientación centrada en mejorar los ingresos de las compañías, que en las pequeñas y medianas empresas familiares se corresponde con una etapa inicial caracterizada por una gestión de RRHH paternalista a una orientación actual mucho más profesionalizada y centrada en facilitar la adaptación de las personas –y con ellas, la de las empresas- al entorno cambiante ya descrito.

Hoy RRHH debe consolidarse como un socio capaz de aportar valor tangible a la empresa, midiendo aspectos tradicionalmente considerados intangibles e inmedibles, lo que no ha contribuido a la elevar la consideración de la dirección de Recursos Humanos en las compañías.

Diez cualidades del líder

  • Compromiso personal con la organización y con el equipo
  • Carácter e integridad sin fisuras
  • Capacidad para afrontar la adversidad de forma serena
  • Voluntad palpable de estar al servicio del equipo
  • Interés genuino por las personas
  • Compromiso con el éxito de los colaboradores antes que con el propio
  • Capacidad para admitir los errores propios y absorber los del equipo
  • Dar ejemplo continuamente
  • Capacidad para tomar decisiones poco “populares”
  • Coherencia entre las palabras y los hechos.

(Carmen Ojeda, en el blog del Círculo: http://164.138.209.7/~circuloe/blog/ganarse-el-derecho-a-liderar/)

 

Ganarse el derecho a liderar

Me atrevería a afirmar que el ser humano es el único animal social que, muchas veces, se ve ocupando posiciones de liderazgo sin tener las aptitudes necesarias para ello. Veamos por qué digo esto.

Es sabido que entre el resto de animales sociales, el liderazgo lo ocupa el miembro más sabio, el más capaz de mantener al grupo unido y vivo y el que además, normalmente se lo ha ganado en ardua pelea con sus congéneres.

Por poner algunos ejemplos, entre los caballos, animales tremendamente sociales que viven en manadas cuando están en libertad, el liderazgo lo ostenta la yegua más vieja y sabia. Es a quien sigue voluntariamente toda la manada en busca de pastos, agua o refugio. Entre los simios, más próximos a nosotros, el liderazgo corresponde al macho alfa, que es quien a lo largo de su desarrollo como joven aspirante, va demostrando al resto del grupo dotes de ecuanimidad, iniciativa e interés por el bienestar de los demás. Llegado el momento, deberá pelear con el líder  y ganar, para poder convertirse a su vez en líder.

Entre los humanos esto no es así siempre. Muchos líderes acceden a sus puestos en base a criterios que nada tienen que ver con su capacidad para dirigir a otras personas. Lo digo por experiencia. A lo largo de mis más de 20 años de trabajo en la empresa privada, he tenido jefes que no tenían las competencias para serlo, he sido yo misma responsable de equipos sin tener lo que hacía falta y he escuchado a infinidad de compañeros contarme sus cuitas y agravios con sus respectivos líderes, como supongo que otros escuchaban a mis colaboradores quejarse de mí. También he vivido lo contrario: jefes que me han inspirado increíblemente y a los que hubiera seguido al fin del mundo y también yo, en ocasiones, supe hacerlo con alguno de mis equipos. A todos nos ha pasado, ¿verdad? Saben ustedes de lo que hablo.

Hablamos mucho de técnicas de motivación de equipos, métodos para aumentar el compromiso de las personas con la empresa, pero la cuestión es que nadie puede motivar y movilizar el compromiso de un equipo si no se ha ganado el derecho a liderarlo. ¿Significa esto que, como los simios, uno debe enzarzarse en una pelea con sus competidores para obtener el puesto, dando gritos y golpeándose el pecho? Obviamente no.

Pero lo que está claro, es que no basta con ser competente desde el punto de vista técnico, ni haber conseguido “buenos números”. Como mínimo uno tiene que demostrar diariamente las siguientes diez cualidades:

  • Compromiso personal con la organización y con el equipo
  • Carácter e integridad sin fisuras
  • Capacidad para afrontar la adversidad de forma serena
  • Voluntad palpable de estar al servicio del equipo
  • Interés genuino por las personas
  • Compromiso con el éxito de los colaboradores antes que con el propio
  • Capacidad para admitir los errores propios y absorber los del equipo
  • Dar ejemplo continuamente
  • Capacidad para tomar decisiones poco “populares”
  • Coherencia entre las palabras y los hechos.

Solo entonces, uno empezará a resultar creíble como líder. La credibilidad es la base de la confianza y sin ella es difícil que el equipo pueda confiar.  Solo entonces, como en el resto de especies sociables, el equipo querrá aceptar a ese líder y seguirlo. Solo entonces se lo habrá ganado.

Me encanta la crítica.

Cada ejecutivo tiene su prospecto de liderazgo. El de Alberto Navarro, consejero delegado de Seur, está compuesto por excipientes como la transparencia – «para que el equipo entienda el porqué de las decisiones»-, la visión, la honestidad y la coherencia. Los efectos secundarios no le preocupan: «No temo que me critiquen. De hecho, me encanta la crítica porque es una mejora para mí. Yo prefiero que hablen bien de Seur que de mí».

(Fuente: http://www.expansion.com/2013/03/26/directivos/1364323706.html)

Cómo aplicar la ética en los negocios.

De acuerdo con Joaquín Garralda, profesor del Instituto de Empresa, aunque sea un asunto de especial relevancia en épocas de crisis, la preocupación por los comportamientos éticos de las personas y las empresas es un tema es un tema intrínseco con el buen funcionamiento del mercado. La integridad del directivo, la ética en los comportamientos, genera una confianza que es necesaria para el desarrollo de las transacciones comerciales y de las relaciones profesionales. Confianza que ni los contratos escritos, por muy detallados que sean, pueden sustituir completamente.

Eugenia Bieto, Directora General de Esade, afirma en el documento CEDE La integridad del directivo que “en la función directiva se nos reconoce la integridad cuando actuamos sin división ni doblez (transparencia), cuando intentamos ser auténticos (honestidad) y coherentes con nuestros principios (coherencia). Sin ambigüedad, sin inconsistencia, con congruencia entre lo que pensamos, lo que decimos y lo que hacemos.”

La integridad tiene que ver con la coherencia entre creencia, comunicación y actuación éticas, generando confianza y buscando siempre el progreso conjunto empresa-sociedad. En función de cuán íntegros seamos, más predecibles serán nuestros comportamientos para nuestros grupos de interés (clientes, accionistas, empleados, proveedores, sociedad, …) y esto nos hará ganarnos su confianza. Sin integridad no hay confianza, y si no la hay las relaciones profesionales languidecen, y la empresa no tiene claros visos de continuidad.

La responsabilidad del directivo se extiende no sólo a aquellos grupos de interés sobre los que tiene influencia directa, sino también a  aquellos agentes e instituciones con los que negocia, de los que se provee, a quienes contrata o a quienes siguen su actuación, a los que debe exigir reciprocidad.

Entre los múltiples indicadores con que se valora la gestión directiva, la gran mayoría de ellos financieros, echamos en falta, en general, contar con los que nos ayuden a medir cómo estamos gestionando la ética y la reputación en nuestro negocio. Frente a los indicadores tradicionales de volumen, margen y ventas, por citar algunos, tan asentados y  fáciles de interpretar, el terreno ético es intangible, no existen indicadores claros y sólo se aprecian los resultados en el medio y largo plazo, frente a la inmediatez de los indicadores tradicionales.

Y sin embargo, la visión de corto plazo de determinados bonus de directivos vinculados a los indicadores financieros, ha sido el polvo que nos ha traído en muchas ocasiones el lodo en forma de crisis, promoviendo malas prácticas que se justificaban y perpetuaban por estar basados en la consecución de objetivos, en el crecimiento rápido y poco planificado. Los escándalos empresariales que hemos visto a lo largo de la historia reciente son reflejo de esta falta de políticas de integridad, o de incumplimiento sistemático de códigos éticos o de conducta.

Por el contrario, un modelo de empresa basado en la construcción de un proyecto a medio y largo plazo, en el control de costes y la inversión selectiva, y en la construcción de relaciones sólidas y éticas con el cliente, con el empleado y con todos los grupos de interés, resulta, además de una fuente sostenible de beneficios, la mejor defensa ante las crisis, que seguirán ocurriendo.

Con frecuencia un negocio éticamente deficiente, es un mal negocio desde el punto de vista económico, solo sostenible en el muy corto plazo pero con muy pocas posibilidades de sobrevivir en el medio y largo.

Confiamos …

Discurso de Clausura Másters y Cursos 2011. Escuela Negocios Universidad de Alicante/ 15 Junio- REYES GONZÁLEZ

Excelentísimo Señor Vicerrector  de Relaciones Internacionales dela UA, D. Juan Llopis, Ilustrísima Señora Decana dela Facultadde Económicas, Da. Mª Jesús Santamaría, estimados Patrocinadores y Colaboradores, queridos miembros de la comunidad universitaria, estimados profesores y alumnos, familiares y amigos, señoras  y señores, muy buenas tardes.

Me han pedido que les dirija unas palabras como Coordinadora Académica de la Escuela de Negocios de la UA, intentaré ser breve ya que los protagonistas esta tarde son los alumnos, que ya estarán deseando subir al escenario para que se les entreguen sus becas. Quisiera comenzar agradeciendo a profesores su dedicación a estos cursos y masters que hoy se clausuran, tanto a los profesores de la UA como a los profesionales que nos traen la perspectiva empresarial. Pero sobre todo quisiera agradecer a los alumnos su interés por su formación y a sus familiares y amigos el apoyo tan necesario para éstos. Gracias a los alumnos por haber invertido su tiempo y su esfuerzo, sus ilusiones y sus dudas tantos viernes y sábados. Gracias por vuestra confianza en nosotros, en nuestros cursos, en la UA.

Según la última encuesta del CIS la tercera preocupación más importante de los españoles es, tras el paro y la actual situación económica, la ausencia de confianza en la clase política. Nuestro país, nuestra sociedad, nuestra economía, se encuentran sumidos en un estado de ansiedad debida a la ausencia de confianza. Necesitamos líderes en todos los ámbitos (empresarios, políticos, directivos, educadores, formadores…) que asienten su liderazgo y su gestión en la confianza que generan.

Faustino Olmos, profesor que colabora en muchos de los masters y cursos que hoy se clausuran, insiste en las aulas en que los protagonistas de un equipo de trabajo efectivo son tres: el propio líder, su equipo y la confianza de todos.

¿Cuáles son las bases que integran un liderazgo basado en la confianza? Son muchos los autores que han trabajado o están trabajando sobre este tema: podemos citar por ejemplo a Tom Peters, Dave Ulrich, Stephen Covey, Martin Seligman… y voy a tomar prestadas algunas de sus ideas para contestar a esta pregunta: ¿en quien confiamos?

Confiamos en las personas que son coherentes, es decir, que cumplen lo que prometen y actúan de acuerdo con lo que piensan y sienten; que se han dotado de un buen conjunto de valores y que viven de acuerdo con ellos. Valores como integridad, objetividad, autenticidad, generosidad, humildad, coraje y afecto son propios de estas personas coherentes, que además buscan la ejemplaridad en su puesta en práctica.

Confiamos en las personas comprometidas: que tienen aspiraciones y visión de futuro y que los comparten. Son personas que buscan estrategias “win-win” -yo gano, tú ganas-. Que comparten intereses y objetivos de forma que al lograrlos todos salen beneficiados. Estas personas son transparentes, tienen intenciones transparentes y están dispuestas a dar y a recibir. Son personas dispuestas a compartir ganancias y riesgos, cuyas prioridades toman en consideración las prioridades de su gente y que superponen los intereses del equipo o la organización a sus ambiciones personales. En definitiva, personas comprometidas que regalan transparencia, claridad y motivaciones compartidas.

Confiamos en las personas competentes: conscientes de sus fortalezas y debilidades. Personas que están dotadas de conocimientos y experiencia que ponen en práctica en su función diaria; con un afán por aprender y mejorar. Confiamos en los líderes formados y preparados: expertos y con talento. Hábiles en el ejercicio de su trabajo. Confiamos en las personas que nos transmiten seguridad porque tienen respuesta a muchas de nuestras preguntas, pero, que si no tienen esa respuesta lo asumen y saben donde ir a buscarla y la encuentran.

Confiamos en las personas con actitud, con sentimientos y personalidad positiva. Personas automotivadas y satisfechas de su pasado. Personas que son optimistas sobre el futuro y tratan de sacar el máximo de su presente. Con una actitud positiva y a prueba de crisis, estas personas son tenaces y dispuestas, capaces de manifestar soluciones y presencia de ánimo incluso en los momentos difíciles. Estas personas trabajan con energía y con una fuerte determinación por añadir valor, por contribuir y reconocen que su papel de liderazgo significa muchas más cosas que el simple dirigir o gestionar; significa servir a la gente a la que lideran, que creen en ella, que educan, que ven en cada persona una oportunidad.

Confiamos en las personas respetuosas: que consideran a las personas que les rodean como “patrimonios de la humanidad”. Por lo tanto, las personas respetuosas creen que todos tenemos derecho a ser respetados como seres humanos, a ser incluidos en los proyectos, a crear espacios y escenarios donde puedan desarrollar todo su potencial. Las personas respetuosas en su estilo de trato demuestran una alta consideración por los demás. Todos los días trabajan por que un sentimiento de importancia nazca y se desarrolle en las personas a las que lidera y trabaja para que cada uno de ellos sea capaz de desarrollar su propio liderazgo.

Confiamos en las personas que vienen avaladas por los resultados que consiguen: que además de “predicar, dan ejemplo” con sus actos. Confiamos también en las personas que asumen la responsabilidad de los resultados cuando éstos no son todo lo buenos que se esperaban. Que esperan ganar, que luchan por hacerlo y que se mantienen firmes hasta el final.

Confiamos en las personas que comprenden a los demás: sus esfuerzos y emociones, sus talentos y conocimientos, que ayudan y dan reconocimiento, que comprenden ilusiones y sentimientos, que comparten aventura y descubrimiento. Éstas son personas con empatía, que hablan, escuchan y se esfuerzan por comprender.

Y por último confiamos en las personas que confían en si mismas. La confianza en los demás adquiere solidez cuando somos capaces de confiar en nosotros mismos. Es decir, cuando actuamos buscando en nosotros mismos las bases de confianza que exigimos a los demás: coherencia, compromiso, competencia, actitud, respeto, resultados y comprensión.

Muchas de estas características ya las tenían nuestros alumnos cuando vinieron a matricularse en la UA, ya que sin esa confianza en sí mismos y en su futuro no habrían realizado esta apuesta de formación. Hemos intentado que en nuestras clases de cada alumno salga un líder, dispuesto a dirigir empresas, equipos, personas. Un líder que tenga confianza en sí mismo y mejore la de sus equipos. Me voy a permitir dar a todos ustedes una serie de ideas acerca de lo que para mí es un líderazgo basado en la confianza.

Por una parte necesitamos un espíritu realista, pero en positivo, o como dirían los de CMUA, Buenrolling. El mundo está lleno de cosas y personas maravillosas. Todo lo que nos rodea es tan estimulante y alegre como lo queramos ver. Buscando el lado bueno de los acontecimientos, no dando cabida en nuestra vida a lo negativo, mediocre y gris, todos podemos encontrar situaciones que nos den la oportunidad de crecer en confianza.

Además es importante el reconocimiento de nuestras propias capacidades, ya que  mucho de lo que necesitamos está dentro de nosotros. No somos omnipotentes, no somos “superman”, pero somos capaces de hacer mucho mas de lo que creemos que podemos hacer. Todos tenemos dentro de nosotros mismos una reserva ilimitada de confianza que debemos aprovechar. Debemos reconocer nuestras posibilidades y las de los demás.

Es además básico el espíritu de lucha, de no renuncia, la tenacidad. Una de las características de la confianza es que cuando se enciende comienza a crecer y crecer, caemos en un círculo virtuoso. Nuestros héroes modernos, nuestros deportistas, son buenos sobre todo porque son tenaces, si no observen a nuestro Rafa Nadal.

Por supuesto es esencial en ese liderazgo basado en la confianza el espíritu de la innovación, de ensanchar horizontes. Mantengámonos siempre descubriendo cosas nuevas, comencemos nuevos retos, nuevas aventuras que nos permitan poner a prueba la confianza en nosotros mismos.

Por último centrémonos en nosotros mismos, en nuestras habilidades, competencias, capacidades y porqué no, en nuestros gustos. “Cada loco con su tema, contra gustos no hay disputas”, que diría Serrat. A todo el mundo no le gusta lo mismo, pero siempre habrá algo que le guste a cada persona; tratemos de saberlo y de repartir responsabilidades y tareas en función de los gustos. Eso nos permitirá experimentar la satisfacción de ver como el disfrute enciende ese motor interior que significa el redescubrimiento de nosotros mismos y de nuestras bases de confianza.

No me quiero extender más, así que a riesgo de ser reiterativa doy las gracias a los directores de los masters y cursos que hoy se clausuran por confiar en mí y darme la oportunidad de dirigiros estas palabras. Mi ENHORABUENA a todos los alumnos que habéis llegado hasta aquí, os deseo mucha suerte en vuestra trayectoria personal y profesional, sabed que: ¡confiamos en vosotros!

Muchas gracias a todos por su atención y buenas tardes.

Los secretos de Guardiola

¿Cuál es el secreto de Guardiola? el fútbol que lleva el sello Guardiola ha sido caracterizado por una serie de elementos, entre muchos otros, que bien podrían formar parte de los presupuestos estratégicos del trabajo en equipo de una empresa:

• Implicación y máxima exigencia a los jugadores
• Estilo positivo de liderazgo y comunicación
• Objetivos comunes y sensibilidad a las
diferencias individuales
• Coherencia del discurso
• Pocas reglas pero muy claras

La capacidad para motivar a sus jugadores, así como la gestión alejada del autoritarismo le ha permitido forjar en el equipo no solamente entusiasmo sino también un profundo sentido de pertenencia. Jaime Pereira, consultor experto en Gestión de Personas, afirmó que Guardiola agrupa las cualidades de un líder que produce compromiso, se trata de “un entrenador que hace soñar y marca la visión a su equipo, hace sentir útil e importante a cada uno de los miembros y predica con el ejemplo en su forma de actuar”.

(Publicado en http://www.cosas.com.ec/1857-el_enigma_guardiola.html )

Ética y Función Directiva (I)

Eugenia Bieto, Directora General de Esade, afirma en La integridad del directivo que “en la función directiva se nos reconoce la integridad cuando actuamos sin división ni doblez (transparencia), cuando intentamos ser auténticos (honestidad) y coherentes con nuestros principios (coherencia). Sin ambigüedad, sin inconsistencia, con congruencia entre lo que pensamos, lo que decimos y lo que hacemos.”

En el campo semántico de la ética encontramos palabras como integridad, autenticidad, coherencia e incluso legalidad, si bien tengo mis dudas respecto a esta última asociación, dado que en  el respeto a la ley puede pesar más el temor a la repercusión por la infracción que el  deseo de actuar éticamente.

La integridad tiene que ver con la conexión entre creencia y actuación, de manera que digamos lo que pensamos y hagamos lo que creamos y lo que digamos que vamos a hacer. En función de cuán íntegros seamos, más predecibles serán nuestros comportamientos para nuestros grupos de interés (clientes, accionistas, empleados y sociedad) y esto nos hará ganarnos su confianza. Sin integridad no hay confianza, y si no la hay las relaciones profesionales languidecen, y la empresa no tiene claros visos de continuidad.

Las empresas, y con ellas sus directivos, pierden su credibilidad y legitimidad si no cumplen con la parte de responsabilidad ética, prestando sus servicios a la sociedad en la manera en que esta lo espera, cumpliendo con las expectativas que los clientes depositan en los directivos  como cabezas visibles y representación de la actuación global de la empresa, generando confianza y cumpliendo con las regulaciones y los controles, sin limitarse al mero cumplimiento de la ley, y logrando así que el buen funcionamiento de la empresa redunde en el buen funcionamiento de la sociedad en su conjunto.

La responsabilidad del directivo se extiende no sólo a aquellos grupos de interés sobre los que tiene influencia directa, sino también a  aquellos agentes e instituciones con los que negocia, de los que se provee o a quienes contrata, por lo que también ha de exigir de ellos una actitud ética coherente con la suya.

De puertas adentro, la predisposición de los directivos a tomar decisiones prudentes y justas crea un clima ético, en el que la empresa está convencida de los valores que subyacen a esas decisiones, los comparte, respeta y practica.

Como directivos en tiempos de incertidumbre, debemos forjarnos un carácter, además de formarnos y formar a nuestros profesionales para poder gestionar el cambio desde la integridad y la confianza, ese valor tan fácil de quebrantar y tan costoso de reponer.

Entre los múltiples indicadores con que se valora nuestra gestión, la gran mayoría de ellos financieros, echamos en falta contar con aquellos que nos ayuden a medir cómo estamos gestionando la ética y la reputación en nuestro negocio. Frente a los indicadores tradicionales de volumen, margen y ventas, por citar algunos, tan asentados y  fáciles de interpretar, el terreno ético es intangible, no existen indicadores claros y sólo se aprecian los resultados en el medio y largo plazo, frente a la inmediatez de los indicadores tradicionales.

Y sin embargo, estaremos de acuerdo en que el cortoplacismo asociado a los indicadores financieros, vinculados a bonus de directivos, ha sido el polvo que nos ha traído este lodo en forma de crisis, causando malas prácticas que se justificaban y perpetuaban pues por estar basados en la consecución de objetivos, en el crecimiento rápido y poco planificado, lo que se ha dado en llamar “la cultura del pelotazo”. Los escándalos empresariales que hemos visto en los últimos años y seguimos viendo en la prensa cada día son reflejo de esta falta de políticas de integridad, o de incumplimiento sistemático de códigos éticos o de conducta.

Por el contrario, un modelo de empresa basado en la construcción de un proyecto a medio y largo plazo, en el control de costes y la inversión selectiva, y en la construcción de relaciones sólidas y éticas con el cliente, ha resultado, además de una fuente sostenible de beneficios, la mejor defensa ante la crisis.

Sigue siendo necesario, especialmente en algunos sectores, compatibilizar los objetivos a corto plazo con el comportamiento ético a largo plazo, limitando la retribución de directivos, haciéndoles devolver los bonus o estableciendo incentivos diferidos, no monetarios y con medición de logros a más largo plazo.