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Clima laboral y resultados

Para el fundador de Happiness Works, un mayor clima de felicidad en una empresa tiene sus resultados en productividad y en la retención del talento, lo cual se traduce en una menor rotación, así como en el nivel de absentismo.

“Las personas cuando son felices son más creativas e innovadoras, tienen una mejor calidad de trabajo y menos accidentes. También se incrementan las ventas. Las estimaciones varían de sector a sector pero un aumento aproximado entre 10% y 30% es muy alcanzable al aumentar la felicidad en el trabajo”, comentó.

(Fuente: http://gestion.pe/empleo-management/felicidad-trabajo-aumenta-producitividad-y-ventas-empresas-2144513)

Encuentra tu brújula … Enfócate (2).

IMG_4902Bajo la dirección de Carolina Hernández y organizado por el Círculo con el apoyo de la Cátedra Prosegur de la UA, la Fundación Empresa Universidad de Alicante y el Colegio Oficial de ingenieros Técnico Industriales de Alicante, el 24.02.2015 se desarrolló en el COITIA Alicante el seminario “Refresca tu negocio”, a través del cual Carolina Hernández mostró la importancia de poner el valor los recursos humanos de la empresa que, correctamente gestionados, son los que están en mejores condiciones, en tanto que intangibles, de aportar ventajas competitivas sostenibles.

Este taller sigue la línea marcada por el organizado el 12.11.014 en la Universidad con la misma ponente y con los mismos organizadores, por lo que este resumen coincide en su mayor parte con el que ya subimos entonces a la web.

Los clientes, independientemente del tipo de proveedor de que se trate, nunca compran productos; en su relación con la empresa, siempre buscan satisfacer determinadas necesidades o expectativas, plasmadas siempre en valores intangibles que aparentemente tienen poco que ver con el componente tangible del producto (no compramos televisores, sino la posibilidad de acceder a los programas de televisión; no compramos peras, sino su sabor, su olor, su textura, el alimento que nos proporciona, …).

El producto, por tanto, no vale si no hay una persona que lo interpreta, y esa interpretación siempre es un valor intangible (pasión, emoción, sensación, bienestar, …) que solo es capaz de apreciar y transmitir la persona. La cuestión, por tanto, no está en el qué, sino en el cómo interpreto ese producto.

Tanto desde el punto de vista de la demanda como desde el de la oferta, el éxito se concreta en la percepción de personas. Los empleados son los primeros embajadores (en positivo y en negativo) de las empresas. Son los que aportan, los que crean –y destruyen-, los que innovan, los que mejoran la compañía, los que emocionan y en el contexto de cambio actual –que en realidad no ha hecho más que empezar- esa adaptación continua al entorno cambiante exige la aportación de los intraemprendedores, las personas que desde dentro creen y trabajan para la mejora continua de la organización en todas sus facetas.

Trabajando en equipo (decía la ponente “Sólo llego antes, pero en equipo llego más lejos”).

Son las personas las que construyen la Identidad de una Organización a través de valores, de elementos intangibles que deben ser compartidos, como decía Carolina, “Respirando la organización” para impregnarnos de su cultura.

El diagnóstico de la identidad de la organización y establecimiento de los planes de mejora adecuados a los indicadores que debamos y queramos mejorar son elementos clave para la mejora continua, para Refrescar el Negocio desde la perspectiva ya comentada de construir las ventajas competitivas sobre elementos intangibles, que son básicamente los relacionados con las personas.

Par el diagnóstico de esa Identidad Organizativa, Carolina propone 12 áreas de gestión en torno a las cuales se configuran todos los intangibles de la empresa:

1.- Cultura y Estilo

2.- Conocimiento

3.- Comunicación

4.- Liderazgo

5.- Talento

6.-Gestión del cambio

7.- Responsabilidad

8.- Patologías organizacionales

9.- Equipos

10.- Compromiso organizacional

11.- Cohesión social

12.- Responsabilidad social empresarial

Para revisar con detalle la “salud” de la organización, su posición real con una visión de sostenibilidad del negocio, la ponente propone revisar con detalle estas áreas de gestión de acuerdo con los criterios siguientes:

1.- Cultura y EstiloIMG_4910

¿La cultura real de la organización, entendida como el conjunto de valores, símbolos, creencias, comportamientos, actitudes, principios que componen la identidad de la empresa es adecuada para la supervivencia de la empresa en tiempos de cambio?. En el análisis es necesario tener en cuenta elementos como

  • La Visión, entendida como la descripción de manera gráfica del fin último de la empresa, ¿dónde quiere estar la empresa en el futuro?
  • La Misión, que describe de manera más próxima los programas, las líneas de trabajo de la empresa tendentes a alcanzar la visión.
  • Los Valores compartidos por los miembros de la organización
  • El Estilo general y la Actitud de la empresa.
  • La gestión de las Emociones existentes en la organización. Este es probablemente el mayor problema directivo: la gestión emocional de los empleados, la personalización de las relaciones laborales que haga compatible la consecución (o la inhibición) de los objetivos personales con los objetivos de la empresa.

2.- Gestión del Conocimiento.

Un punto crítico también en la gestión empresarial: es necesario disponer de sistemas que permitan la captación, mantenimiento y gestión del conocimiento acumulado en la compañía para evitar que se pierda, por ejemplo, por la salida de determinadas personas de la empresa. Y el conocimiento hoy está en la clave del éxito.

Es necesario preservar y potenciar, por tanto,

  • El Conocimiento organizacional
  • El desarrollo del know how propio
  • La innovación, el intraemprendimiento (los emprendedores internos en la empresa)
  • La conciencia social en la organización, más allá de la exclusiva perspectiva financiera.
  • Las sinergias internas, la cooperación para crecer juntos.

3.- Comunicación

Todo en la empresa es comunicación, interna y externa. Utilizar los medios, los tonos, los contenidos y las formas adecuadas puede marcar la diferencia entre ganadores y perdedores, naturalmente sobre un producto/servicio que satisfaga correctamente las mejores expectativas de los clientes.

Cuidar, por tanto,:

  • El estilo de comunicación (clara, próxima, transparente)
  • La capacidad de comunicación de todos los directivos – pero también de los empleados, que se relacionan directamente con clientes, proveedores y otros grupos de interés-, que en muchos momentos ejercen de difusores en comunicación interna o portavoces en la comunicación externa.
  • Coherencia entre la comunicación interna y externa, y prestar mucha atención a la más reciente comunicación online, a través de la cual trasciende prácticamente todo de la empresa y no siempre podemos ejercer el control adecuado.

4.- Liderazgo

Otro aspecto crítico de la gestión, pero no el liderazgo mesiánico sino el participativo, el líder que suda con su gente, que comparte, que guía, que facilita la consecución de los objetivos. ¿Tiene cada persona una misión definida y clara dentro de la organización?.

Revisaremos, por tanto

  • La existencia real de liderazgo en la empresa
  • El estilo de liderazgo, para comprobar si se adecúa al tiempo de la empresa.
  • “Servidorazgo”/servicio al equipo. El líder como servidor, como facilitador de la labor del equipo.
  • Delegación
  • Gestión emocional del grupo.

IMG_54425.- Talento.

Si conseguimos que cada persona desarrolle su máximo potencial, aportará mucho más a la organización.

La gestión del talento exige el tipo de liderazgo descrito y una cultura de empresa adecuada que facilite:

  • Descubrir el talento interno
  • Desarrollar ese talento
  • Retener el talento (este es un objetivo fundamental)
  • Potenciar el talento
  • Gestionar el talento

Si pretendemos diferenciarnos por intangibles, y ya hemos dicho que es la única forma de diseñar ventajas competitivas apreciadas por los clientes y sostenibles en el tiempo, apostar por el talento no es una opción, es la única opción.

6.- Gestión del cambio

Vivimos en el cambio, pero frente a la creencia tradicional de que el cambio es un estado entre dos situaciones de estabilidad, la realidad más previsible apunta de que el cambio dejó de ser un destino para convertirse en el camino que transitarán constantemente las empresas.

Gestionar el cambio es gestionar la empresa, lo que exige

  • Flexibilidad (tema muy importante que suele ser inversamente proporcional al tamaño)
  • Gestión de la incertidumbre
  • Gestión de la complejidad
  • Resiliencia/nivel de tolerancia a los cambios (afrontar la aparente adversidad en tanto que diluye nuestra zona de confort, pero que en realidad no es más que la situación normal de las empresas –y de las personas- de aquí en adelante)
  • Innovación, contando con toda la empresa.

7.- Responsabilidad.

En este punto Carolina incluía

  • Gestión de la responsabilidad
  • Gestión del compromiso
  • Automotivación (el entusiasmo se contagia y esa es una labor del directivo; la motivación en gran medida se autopotencia, desde aquella emoción transmitida por el jefe).
  • Toma de consciencia y autoconocimiento. Es necesario dejar espacio a la gente para potenciar estos dos hábitos que facilitarán la implicación de las personas con la empresa partiendo de sus fortalezas identificadas.

8.- Patologías organizacionales

Existen en ocasiones comportamientos individuales o colectivos, o prácticas inadecuadas para la evolución correcta de la empresa. Son las patologías de la empresa, que nos obligan a revisar constantemente

  • La salud organizacional
  • Las patologías comunes (que afectan también a otras empresas, como puede ser la aversión al cambio, el absentismo no suficientemente controlado, etc.)
  • Las patologías endémicas, propias y muy arraigadas en la empresa ( prácticas procedentes de situaciones de monopolio anterior, por ejemplo)
  • Rumorología, una enfermedad que afecta a muchas organizaciones en las que la comunicación no fluye correctamente y que puede ser letal para la empresa.
  • Patologías graves, como las derivadas de elementos destructivos en cualquier parte de la organización. Estas patologías deben abordarse con decisión y erradicarlas en el momento en que sean conocidas.

9.- Equipos.

Si el motor de la empresa son las personas, el lubricante es el equipo (como apuntaba en un momento anterior, “en equipo se llega más lejos”). En tanto que directivos, primero tenemos que gestionar nuestras propias emociones para, a continuación, gestionar las emociones del resto de miembros.

Tenemos que potenciar

  • Cohesión de los equipos de trabajo y su integración en el proyecto común que debe ser la empresa.
  • Gestión emocional del equipo
  • Desarrollo de equipos de trabajo que apoyen la innovación y la mejora continua de la organización.
  • Sinergias entre equipos
  • Gestión de la complejidad de los equipos.

10.- Compromiso organizacional

La empresa es un sistema abierto internamente consistente en torno a unos valores que la definen y la diferencian.

Es necesario, por tanto,

  • Alinear la empresa con los valores de la organización.
  • Conseguir la implicación interna de la plantilla
  • Alcanzar el compromiso con el exterior de la empresa global y de cada uno de sus empleados.
  • Gestión de las sugerencias internas, potenciar y canalizar la creatividad de las personas en el marco de la empresa.
  • Motivación organizacional: Integrar a las personas en el proyecto común que debe ser la empresa; recuperar el orgullo de pertenencia a la organización, a tu empresa –qué cosas hago para que mi gente se sienta motivada dentro de la organización-.

11.- Cohesión socialIMG_5443

Mantener permanentemente un buen clima laboral, conseguir que el lugar de trabajo sea cómodo, rico en contenido y satisfactorio en cuanto a la relación entre todos los integrantes de la compañía, es otro punto importante para el progreso.

La empresa, por tanto, debería adoptar políticas de

  • Responsabilidad social interna (si no considera a los empleados, difícilmente su trascendencia externa será positiva)
  • Motivación social (la motivación económica es importante pero puntual, especialmente a partir de que los niveles de bienestar del empleado son razonables. La empresa debe esforzarse en identificar otro tipo de incentivos complementarios relacionados con el reconocimiento, con más capacidad de compromiso en el tiempo).
  • Desarrollo social interno
  • Cohesión social interna
  • Conciliación de la vida laboral y personal de los empleados (flexibilidad laboral).

12.- Responsabilidad social empresarial.

La trascendencia de la empresa exige cada día más un compromiso firme con el desarrollo económico, social y medioambiental de su entorno en sentido amplio, integrado dentro de sus operaciones ordinarias más allá de lo exigible legalmente. Atendiendo progresivamente en primer lugar a su ámbito interno, a continuación a su ámbito próximo –entorno local-, para finalmente extender su compromiso con visión global.

La sociedad empieza a ser inflexible con prácticas alejadas de este compromiso, por lo que la empresa debe poner en marcha programas que expliciten su compromiso y que definan su

  • Compromiso social externo
  • Responsabilidad local
  • Política de actuación social
  • Indicadores ROI social (retorno de la inversión social. La sociedad, que facilita el desarrollo de la empresa, exige cada día con más claridad el retorno de una parte de los recursos generados por la empresa para contribuir al crecimiento también de la sociedad).

El Objetivo Final de este diagnóstico organizativo es encontrar la brújula de la empresa en las áreas que aportan valor sostenido… facilitar el enfoque en los puntos de mejora detectados.

El director de Recursos Humanos hoy

“Es el momento de revitalizar al personal. Después de tantos recortes la gente no cree a pies juntillas en las empresas en que trabaja. Hay que motivar, llevar el emprendimiento a los empleados, cambiar el proyecto de empresa. El director de recursos humanos va a ser una especie de animador para conseguir que la gente se encuentre a gusto y asuma riesgos en la organización”, explica Pedro Díaz, exdirector de Recursos Humanos de Vodafone.

No le falta razón. Según dicen los directores de recursos humanos encuestados por ICSA, los retos que les toca asumir ahora mismo son mantener el clima laboral y la motivación del personal, en primer lugar, y continuar con la reducción de costes de personal, con y sin despidos dependiendo de la empresa de que se trate, en segundo.

“Ahora los directores de recursos humanos son gestores del cambio, agilizadores de los cambios de estrategia empresarial. Los buenos directivos son los hombres fuertes de los consejeros delegados”, indica Ignacio Suárez de Puga, de Spencer Stuart, que asegura que la demanda de estos ejecutivos aumenta; “todas las empresas del Ibex están buscando a profesionales con experiencia fuera de España, un perfil internacional que muy pocos directivos españoles tienen”.

(Fuente: http://economia.elpais.com/economia/2013/10/04/actualidad/1380896678_010413.html)

¿Cómo eres en el trabajo?

Parece que por mucho que nos empeñemos en conciliar la vida personal y el trabajo, realmente no parece posible separar ambas facetas de nuestra vida. Por mucho que queramos, dedicamos una gran parte de nuestra vida a nuestro entorno laboral y eso, al final es vida personal. Sin contar que, además, muchas veces nos llevamos nuestros problemas laborales a casa.

Por tanto, parece más razonable que lo efectivo sea centrar nuestros esfuerzos en buscar un lugar para trabajar donde estemos cómodos, buscar una empresa que nos trate bien. Como muchos ya sabéis, existe una organización llamada “Great Place to Work Institute” que se dedica a recopilar y clasificar cuáles son las mejores empresas en este sentido. Curiosamente, o quizás no tanto, suele haber una correlación directa entre estas listas y las listas de las empresas con mayor éxito.

Es lógico pensar que una carga importante de la responsabilidad para crear un buen clima laboral corresponda a la dirección. Pero pese a que existe mucho jefe tóxico, también debemos tener en cuenta que todos tenemos responsabilidad en el ambiente laboral, pues las emociones se contagian.

Recientemente la consultora de opinión Opinion Research ha elaborado un estudio sobre los comportamientos más indeseables en los lugares de trabajo agrupándolos en ocho categorías:

  1. Mantener una actitud pesimista. Muchos profesionales, de forma natural, tienden a obviar los puntos fuertes y positivos de las decisiones, y se muestran negativos.
  2. Ser un cenizo. Este comportamiento negativo puede llegar a influenciar el estado de ánimo y trabajo de sus compañeros.
  3. Quejarse por todo. Tenemos que tener claro que, dentro de una organización, en ocasiones saldremos bien parados y en otras nos tocará vernos perjudicados por el reparto de tareas, por ejemplo.
  4. Ir de víctimas. No hay que internalizar determinadas decisiones o apreciaciones como personales.
  5. Ser un pelota con nuestros superiores. Los jefes deberán valorar nuestro rendimiento con aspectos objetivos no por nuestro exceso de cordialidad.
  6. Mantener una actitud agresiva. Aunque el clima dentro de la empresa sea complicado, no hay que responder a ello con un comportamiento agresivo.
  7. Robar el tiempo. Debido a la crisis, reducciones de plantilla, restructuraciones, etc. muchos profesionales han tenido que acaparar más tareas en su día a día que hace años. Por tanto, no hay que organizar reuniones innecesarias o robar el tiempo a un compañero o a un superior.
  8. Chismorrear y/o criticar a los demás. Los corrillos no son buenos en las empresas, porque pueden generar un mal ambiente laboral.

José Luis Gascó es Director del Master de Dirección y Gestión de Recursos Humanos de la Universidad de Alicante.

Compromiso, emociones y salario.

Ya sabíamos que la retribución no se puede utilizar como un factor motivacional a largo plazo (aunque también es cierto que sí puede ser un elemento desmotivador si está mal gestionada), pero para José Castellanos, director ejecutivo de Page Personnel, ésta incluso se puede volver “irrelevante según el escalón de la pirámide laboral en la que se encuentre, la experiencia adquirida o la situación personal que tenga”.

Esta afirmación la hace en relación a una encuesta elaborada por Manpower y que pone de relieve que a la hora de la búsqueda de empleo se valora más el clima laboral y las posibilidades de desarrollo profesional que la retribución por sí sola y, así, cuando se considera el sueldo se suele hacer dentro del mix retributivo.

Recientemente hablábamos de lo importante que era la transferencia de emociones para la empresa según Santos Fernández Villegas, Presidente Honorífico de AEDIPE. Este autor, en un artículo publicado el 27 de marzo pasado en el periódico Levante, ahonda aún más en esta cuestión y afirma que una “motivación emocional es una diferenciación competitiva”.

Santos Fernández se basa en tres pilares para conseguir este compromiso entre empleado y empresa, que puede llegar a conseguir un aumento del 30% de la productividad y tiene beneficios tanto para la empresa como para el trabajador:

  • La orientación a las personas en la cultura empresarial de tal manera que se perciba, de verdad, que es el principal activo a través de las políticas y procedimientos de recursos humanos y que aportan valor añadido a la empresa.
  • La orientación a resultados de tal manera que los recursos humanos estén perfectamente alineados con el plan estratégico de la empresa a través de la planificación, organización y formación.
  • La orientación hacia la sociedad de tal manera que la ética personal y profesional se perciban como ejes de actuación de todo el personal de la empresa.

En definitiva, se trataría de creer en las personas y hacerlas partícipes de la organización.

José Luis Gascó es Director del Master de Dirección y Gestión de Recursos Humanos de la Universidad de Alicante.

La Comunicación Cruzada

Vinculada a las prácticas más actuales de gestión empresarial -grupos de trabajo frente a trabajadores individuales-, surge otra forma de comunicación interna en la empresa con recursos facilitados por la compañía: La Comunicación Cruzada entre personas de diferentes unidades organizativas, del mismo (horizontal) o distinto nivel jerárquico.

Hablo de recursos facilitados por la compañía para identificar un tipo de comunicación promovido conscientemente por la empresa, puesto que la comunicación cruzada, las relaciones entre los integrantes de una compañía, se producen inevitable y afortunadamente, las promueva o no la empresa, a través de la comunicación informal, de la que me referiré en otro artículo.

Pero formal o informalmente, la comunicación cruzada se da en todo tipo de organizaciones empresariales o sociales, y en el caso de las empresas son una de las claves que explican el éxito o el fracaso en función del nivel y convicción de la  participación de los trabajadores de la compañía. Es a través de la comunicación cruzada donde mejor podemos ver el funcionamiento de los equipos de mejora, el grado de confianza mutua de los trabajadores entre si y con la dirección, la colaboración en el diseño, aproximación y consecución de los objetivos de la compañía (objetivos que deben definirse en términos de empleados, clientes, proveedores, procesos y entorno social, y no solo en términos de resultados económicos, que habitualmente son consecuencia del desarrollo correcto de los anteriores).

Ventajas de la Comunicación Cruzada:

Ya se ha apuntado la importancia global de la comunicación cruzada, que es consecuencia de la suma de las concreciones de los beneficios que esa interacción entre las personas de diferentes áreas y niveles de la empresa aportan al desarrollo de la compañía, entre las que reseñamos:

–          Mayor coordinación entre trabajadores, como consecuencia de la puesta en común de actividades y objetivos parciales de cada área, lo que permite una visión más amplia de la actividad por parte de todos los trabajadores intervinientes en un proceso determinado, y por tanto, además, de la posibilidad de mejorar ese proceso al eliminar redundancias, fases innecesarias, adaptación al cliente final, etc.

–          Clima laboral participativo, en confianza, haciendo realidad el concepto de colaboración para alcanzar las metas establecidas, “entre todos”, lo que, adicionalmente, tiene un efecto muy importante en la moral de los trabajadores, en su orgullo de pertenencia a su empresa, convirtiéndose en un foco de atracción para otros trabajadores.

–          Creatividad y motivación, básicamente ya comentadas y relacionadas con la aportación desde distintas áreas de la empresa para mejorar un producto, un proceso, o para definir una nueva línea de servicio, identificar un nuevo segmento de clientes objetivo, etc. Las sinergias que produce el trabajo en equipo consiguen que el resultado del trabajo conjunto sea superior a la simple suma de las aportaciones individuales lo que, adicionalmente, influye de manera muy positiva en la motivación de cada empleados y aumenta su compromiso con el equipo y con la empresa, en un clima de confianza.

Herramientas para la Comunicación Cruzada.

Sin ningún ánimo de ser exhaustivo, algunas herramientas útiles para facilitar la comunicación cruzada (o que necesitan la comunicación cruzada como vía de relación, que al final se produce una simbiosis entre herramienta y comunicación que las convierten en diferentes versiones de la misma cosa), son.

–          Círculos de Calidad, grupos de empleados –habitualmente entre 5 y 8- que en distintas dependencias o integrados en áreas diferentes, realizan tareas similares que intentan mejorar mediante el trabajo en estos grupos. Se basan en el concepto de que quien mejor conoce una tarea es aquel que la realiza y, por tanto, es el que está en mejores condiciones para mejorarla desde dentro. Se reúnen periódicamente para, con una metodología específica, abordar la mejora de las actividades de su puesto de trabajo.

Estos Círculos de Calidad son la base de la mejora continua en equipo en muchas organizaciones que tienen interiorizada la Calidad como elemento imprescindible en la gestión. Se suelen constituir de manera voluntaria, eligen entre los miembros los diferentes roles de los integrantes –animador, secretario, facilitador, …-, y suelen permanecer en el tiempo hasta que los propios integrantes deciden disolverse.

–          Equipos de proyecto. En este caso son equipos multidisciplinares que en principio no tienen intención de continuidad. Son designados por la empresa para resolver un problema concreto, y se disuelven cuando han terminado su trabajo. Tanto el número como las características de los miembros dependerán del problema a resolver.

–          Intranets y Portales del empleado. Son instrumentos que reúnen habitualmente características de los tres tipos de comunicación apuntados: descendente, ascendente y cruzada, y están asociados a la rápida irrupción y despliegue de las tecnologías asociadas a internet. En empresas medianas y grandes son imprescindibles tanto para asegurar que las órdenes, instrucciones, líneas de actuación, etc. lleguen a toda la plantilla con la rapidez, seguridad y homogeneidad necesaria (comunicación descendente), como para tener retroalimentación por la línea jerárquica, conocer expectativas y realidades de los clientes, proveedores y empleados (comunicación ascendente), o para facilitar la interacción entre los empleados que trabajan en equipos para resolver determinados problemas, lanzar productos, definir nuevas líneas de actividad, etc. (comunicación cruzada), sin necesidad de la presencia física de todos los participantes en un mismo lugar, con lo que, adicionalmente, tienen una importante aportación a la mejora de la eficiencia de la empresa.

Los foros, la información individual de cada empleado disponible  actualizable por la empresa y por el empleado, etc., son también elementos que forman parte de estos portales del empleado.

–          Reuniones periódicas de trabajo de la Oficina, departamento o de la empresa para diseño y distribución del plan de trabajo para el periodo (día, semana, mes, …), compartir mejores prácticas, o debatir/profundizar en  algún nuevo producto, proceso, acción propia o de nuestros competidores, etc., son temas idóneos para ser tratados en el grupo de trabajo con el objetivo de mejorar la prestación tanto individual como del equipo, facilitando el crecimiento conjunto a través de la colaboración leal.

–          …

Muchas de las herramientas existen en la empresa, pero están dispersas y algunas con un tratamiento puramente administrativo, lo que dificulta su aportación real al objetivo de motivación, implicación, creatividad y participación de toda la plantilla al proyecto común de la empresa.

Es necesario, pues, tener una visión y una gestión centralizada de todos los elementos y herramientas de Comunicación Interna, integrando su gestión en la actividad de la unidad, atendiendo tanto a los objetivos generales como a los específicos de cada una de las herramientas.

E inmediatamente comenzar a trabajar en la redefinición constante de contenidos y orientación de las herramientas vigentes.

Un tema muy importante para las empresas, tanto en su imagen externa como en la identificación de los empleados con la misma, o su capacidad para atraer nuevos candidatos es su Reputación (Miriam Aguado, gerente de peoplematters). En muchas ocasiones, es el reconocimiento externo el que impulsa el orgullo de pertenencia de los empleados de la empresa.

En la capacidad de captación de profesionales, así como en el nivel de motivación de los empleados actuales, es muy importante la imagen que la empresa tenga en el mercado y en el interior de la propia compañía, lo que exige no solo ser bueno, sino también parecerlo; es decir, contar con una estrategia de gestión de personas sólida y alineada con el negocio; conocer a los empleados y estar a la altura de sus necesidades y expectativas, también de manera segmentada; cuidar el estilo de dirección y la forma en que la cultura corporativa se despliega a través de la estructura; contar con la participación de todos, y medir constantemente “cómo lo estamos haciendo”.

Pero, además, de nada sirve contar con las mejores políticas si éstas no se conocen dentro y fuera de la organización.

Es fundamental, por tanto, la comunicación interna (a los empleados) y a la comunidad de negocios (foros y conferencias, presencia en medios, importancia de la captación de candidatos en la web corporativa, ferias de empleo, acuerdos con proveedores de candidatos, artículos especializados, programas sociales, etc.)

Finalmente, en cuanto a la comunicación interna, es importante no caer en el error de asumir que solo porque se ha puesto en marcha un programa en la empresa, sus empleados lo conocen y, sobre todo, lo valoran (la intranet corporativa, una campaña de publicidad interna, soportes publicitarios diversos, etc., ayudan a transmitir y reforzar lo que la empresa pone en marcha para sus empleados). El éxito está en la persistencia en el tiempo, en la transparencia y en la adaptación permanente del plan a las aportaciones y exigencias del entorno

La Comunicación ascendente.

Absolutamente relacionada con la comunicación descendente que comentaba en el post anterior, es la ascendente. Podríamos decir que es la otra cara de la moneda de la comunicación descendente.

Permite a la Dirección conocer la situación real de la empresa tanto a través de la retroalimentación recibida tras lanzar una determinada comunicación, como mediante los sistemas de envío y recepción de informaciones autónomas desde la base hacia la dirección siguiendo las líneas (programas, medios, canales, …) definidas por la empresa, lo que facilita marcar pautas de actuación teniendo en cuenta la opinión de los empleados y, a través de ellos, de todos los grupos de interés de la compañía.

Son programas, por tanto, fundamentales para el progreso adecuado de la empresa, ya que sin duda son los empleados que están en contacto directo con los clientes, proveedores, entorno social real, los mejor preparados –si están comprometidos con la empresa- para conocer realidades y expectativas del entorno próximo. Usar correctamente esa información en el proceso de evolución, adaptación y anticipación permanente de la empresa a la realidad social, es clave para tener éxito.

Algunas ventajas de la Comunicación Ascendente:

–          Conocer la situación del entorno, ya comentada. La información directa de los empleados en contacto con los clientes, proveedores y todos los grupos de interés de la empresa respecto a su percepción de los productos y servicios, así como de las expectativas que pudieran ser atendidas con el desarrollo de nuevas líneas de actividad de la compañía, son una vía de información fundamental para la dirección tanto para sus decisiones estratégicas como para aplicar las tácticas más adecuadas a cada situación.

–          Estimular la creatividad y modernización a través de instrumentos específicos que faciliten la aportación de todos los empleados a la mejora continua de la empresa en productos, procesos y servicio al cliente. Si todos somos creativos en nuestro ámbito privado, no debemos permitir que esa creatividad  se quede aparcada a la puerta de la empresa. Es un lujo que las empresas no pueden aceptar.

Por supuesto, no se trata de fomentar la queja –que también debe aflorar cuando esté justificada- sino la solución de los problemas, que en una gran cantidad de ocasiones está en la mano de quien los vive directamente.

–          Conocer el clima de la organización para reconducir los problemas cuando aún son incipientes y evitar tormentas que habrían sido muy fáciles de controlar en su inicio, pero que si se obvian pueden llegar a convertirse en auténticos tornados dentro de la empresa.

El objetivo es aumentar la implicación, el compromiso de los empleados y directivos con la Organización y con todo el equipo, única forma sostenible de mantener el éxito de la empresa a lo largo del tiempo.

Pero hay que ser coherentes con el sistema: conocer el clima laboral a través de análisis periódicos con los empleados implica la decisión de corregir comportamientos individuales o colectivos contrarios a los valores de la compañía (o corregir esos valores cuando no fueran acordes con la realidad y expectativas del entorno). El riesgo es no cumplir con esa expectativa, y es un riesgo grave porque acabaría con la credibilidad del sistema y, en consecuencia, con la desvinculación intelectual de los empleados respecto de la empresa.

–          Finalmente y como resumen de los puntos anteriores, los sistemas de comunicación ascendente tienen la capacidad de apoyar el progreso de la compañía con las aportaciones de todos los empleados, así como limitar las tensiones internas al aportar sistemas para canalizarlas.

Algunas herramientas para la Comunicación Ascendente son:

–          Sistemas de sugerencias para facilitar la concreción de la creatividad de todos los empleados sobre temas básicamente operativos, de procesos, productos o clientes. Estimular la participación en estos sistemas –dando respuesta a todas las cuestiones planteadas- es una vía excelente para la mejora continua de la empresa abordada por toda la compañía.

–          Blogs corporativos. Hoy la tecnología es un aliado excelente para las empresas también en comunicación interna, especialmente para las empresas medianas y grandes, ya que permite inmediatez en las comunicaciones y en conocer la respuesta de los empleados a cualquier cuestión planteada por la dirección, así como por iniciativa directa de los empleados.

–          Correo electrónico, chats, etc., instrumentos ya muy integrados en la vida de las empresas que, en todo caso es necesario regular –mejor habría que decir recomendar criterios de uso- para evitar pérdidas de tiempo por un uso excesivo o envíos poco discriminados, dada su facilidad y aparente bajo coste –que no lo es tanto si consideramos el tiempo utilizado en la lectura  de comunicaciones recibidas por personas no implicadas en la solución de los temas planteados en esas conversaciones.

–          Estudios sobre clima laboral… ya comentados, que deben ayudarnos a mejorar las relaciones internas y fomentar aquello que llamábamos “orgullo de pertenencia” a una determinada empresa y que no es otra cosa que el compromiso con la compañía, la convicción de estar trabajando en la mejor empresa, y transmitir esa convicción dentro y fuera de la organización.

Clima laboral y síndrome de burnout

El ambiente competitivo de las empresas demanda mayor implicación laboral de sus  trabajadores, trabajadores comprometidos. Pero también se precisa una empresa comprometida con sus trabajadores, porque en muchos casos son las características organizacionales las que influyen negativamente en el rendimiento laboral y en la propia eficacia empresarial.  Como señala Margarita Dávila, un clima laboral inadecuado puede provocar estrés laboral, desmotivación y frustración como consecuencia de expectativas personales y profesionales no cumplidas ante un desequilibrio percibido entre la inversión de tiempo y esfuerzo realizada en la ejecución de su trabajo y los resultados obtenidos en cuanto a percepciones, estabilidad, reconocimiento social etc.

En este ambiente los trabajadores pueden “quemarse” y sufrir un desgaste profesional o Síndrome de Burnout.

El síndrome de burnout es un padecimiento que a grandes rasgos consistiría en la presencia de una respuesta prolongada de estrés en el organismo ante los factores estresantes emocionales e interpersonales que se presentan en el trabajo, que incluye fatiga crónica, ineficacia y negación (Montero-Marín, Jesús; García-Campayo, Javier, 2010). El síndrome de burnout es una combinación de estresores del entorno social, laboral y personal del sujeto, intervienen asimismo factores demográficos y organizacionales. Se ha encontrado en múltiples investigaciones que el síndrome se desarrolla especialmente cuando el trabajo supera las ocho horas diarias, cuando no se ha cambiado de ambiente laboral en largos periodos de tiempo y cuando la remuneración económica es inadecuada. Nosotros podríamos añadir que un clima organizacional deficitario puede condicionar también este tipo de respuesta en los trabajadores.

Las organizaciones, en general, encuentran demandas internas y externas, básicamente debido a cambios efectuados en el entorno o por necesidades de cambio (cambios culturales, sociales y económicos, nuevas tecnologías, mayor competencia…) Son factores, entre otros, que condicionan el nuevo escenario de cualquier organización y las demandas por calidad, eficiencia y equidad del sistema organizacional. En este sentido, Maldonado (2006) y Pérez de Maldonado (2000) coinciden en plantear la necesidad de que las prácticas laborales estén dirigidas a crear un clima o atmósfera afectiva, considerando el factor humano, que facilite los procesos de desarrollo del personal de las organizaciones pues cualquier proyecto que desestime la influencia del área personal del individuo en su actividad diaria, minimiza las ganancias que la organización pudiera obtener como consecuencia del mismo.

Una de los aspectos a tener en cuenta es por tanto la optimización del clima laboral de la empresa. Pérez de Maldonado (1997; 2000; 2004) plantea que el ambiente de trabajo o clima organizacional puede ser entendido como un fenómeno socialmente construido, que surge de las interacciones individuo-grupo-condiciones de trabajo, lo que da como resultado un significado a las experiencias individual y grupal.  Los resultados organizacionales son precisamente consecuencia de estas interacciones, que se dan de manera dinámica y cambiante.

El clima laboral de una organización o empresa se valora en base a  diferentes variables que interactúan entre sí. Tomemos como referencia los aspectos que se evalúan con el CLA (S. Corral y J. Pereña):

–          Referidas a la Empresa: Organización, Implicación, Innovación, Información

–          Referidas a la Persona: Autorrealización, Condiciones, Relaciones y Dirección.

Cualquier organización, cualquier empresa, sea una pequeña empresa, una mediana empresa o una gran organización, debería incluir como parte de su plan de gestión, una medición del clima organizacional a fin de formular objetivos de mejora y realizar un plan  de optimización en este sentido. Los beneficios son múltiples, tanto para la empresa, como para sus trabajadores, variables que van íntimamente unidas. Por otra parte, considerar el clima laboral, no sólo proporciona eficacia a la organización empresarial sino que además sería una medida preventiva para problemas tales como el Síndrome de Burnout.

DEBE CAMBIAR EL ESTATUS. Importancia de las personas en la gestión de las empresas (II).

Terminaba el post anterior con una pregunta sobre que sí en general coincidimos en que las políticas y las prácticas de Recursos Humanos son clave para que la empresa avance por el camino correcto, ¿por qué la gestión de personas no forma parte en muchos casos de la estrategia real de las empresas), o quizás mejor, ¿por qué en las decisiones estratégicas difícilmente se toma en consideración expresa el factor humano de la compañía?.

Parece claro, en mi opinión, que se trata de un error que las empresas deberían corregir porque, como he explicado en alguna ocasión anterior, los objetivos realmente los consiguen (o no) las personas, lo que significa que tener en cuenta las capacidades, las expectativas, el grado de compromiso de todos los integrantes de la compañía, es fundamental si queremos hacer un ejercicio de realismo en la identificación de objetivos, estrategias y tácticas para alcanzarlos.

Y esas capacidades, expectativas, grado de compromiso, clima laboral, … las conoce, las gestiona, las trabaja principalmente la dirección de Recursos Humanos de la empresa, por lo que su participación desde el diseño en la definición de estrategias y objetivos, es un elemento que solo puede ayudar a que el resultado de ese proceso de planificación sea mucho más ajustado a la realidad y expectativas razonables de la compañía y, por tanto, más alcanzable.

Y ¿por qué, como decía, muchas veces no es así?, ¿por qué las áreas de Recursos Humanos son a menudo meros ejecutores de políticas que se han decidido en otros foros, sin su participación?.

Aquí influyen muchos factores, desde la tradición porque venimos de estructuras muy mecánicas en las que la aportación diferencial del factor humano no era especialmente relevante en cuanto a generador de ventajas competitivas para las empresas, hasta las dificultades para mostrar la utilidad real, entendida como aportación a resultados de la empresa, de las políticas, programas y actividades del área de recursos humanos.

Pero evidentemente, la responsabilidad de esta situación no es solo de la dirección de las empresas. Las áreas de recursos humanos tienen mucho que decir al respecto, tienen muchos compromisos que asumir y muchas cosas que demostrar para hacer entender a las altas direcciones de las empresas que la gestión de los recursos humanos no es simplemente gestión administrativa que supone costes para las empresas y que, por tanto, la mejor gestión es aquella que se marca como primera meta la reducción de esos costes; sino que esa gestión es un instrumento fundamental para aportación de valor para la compañía. Además, del mejor valor posible, el valor sostenible en el tiempo porque se construye sobre elementos intangibles y, por tanto, muy difíciles de copiar.

¿Cómo podemos hacerlo?, hablando el idioma del negocio, evaluando la aportación real de cada programa de recursos humanos. Es verdad que las conclusiones no siempre son tan lineales como en gestión de compras, simplificación de procesos productivos ó incremento de ventas. Es verdad que a veces tenemos que partir de determinadas hipótesis que podrían ser discutibles. Pero también lo es que si entramos en la dinámica de la medición de lo que aportan a la compañía las prácticas de gestión de recursos humanos, estaremos mucho más cerca de la puesta en valor en el interior de las empresas de esa gestión que es imprescindible para la coordinación y avance homogéneo de la empresa global en la dirección de los objetivos definidos,