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La RSC en tiempos de crisis

En los últimos tiempos, con la crisis persistente y las dificultades para encontrar caminos que conduzcan a una situación más despejada para la actividad empresarial, algunas voces han comenzado a poner en duda la utilidad de la Responsabilidad Social Corporativa (Responsabilidad Social Empresarial, en terminología equivalente) más allá de una mera actividad cosmética de difícil encaje en tiempos de crisis.

Con la única intención de aportar la posición del Círculo, recogida en nuestra misión y objetivos, y consecuencia del debate interno y fijación de la orientación de nuestra actuación quisiera aportar que lejos de esa visión cortoplacista de la RSC, nuestra opinión es que la Responsabilidad Social es algo implícito en el propio concepto de empresa, y siendo un elemento estratégico de cualquier compañía, afecta tanto al largo como al corto plazo de la empresa.

Y esto tanto en época de bonanza como en tiempos de crisis. Yo diría, incluso, que su integración en los programas, objetivos, actividades y actitudes de la empresa es mucho más importante en tiempos de crisis.

Porque la Responsabilidad Social Empresarial no es otra cosa que la plasmación del compromiso de la empresa con la sociedad, con todos y cada uno de los grupos de interés (stakeholders) de la compañía: consiste, en definitiva, en aplicar la ética en los negocios a las relaciones con todos esos grupos de interés: empleados, clientes, proveedores, accionistas, administraciones, entorno social y natural, …, participando activamente en el desarrollo armónico y sostenible de la sociedad.

Ese objetivo de contribuir activamente al desarrollo social es, sin duda, de largo plazo pero tiene implicaciones a corto muy importantes porque, como sabemos bien, no hay largo sin corto. Si queremos ser interlocutores sociales apreciados dentro de 10, 20, 30 años, tendremos que serlo este año, y el próximo, y el siguiente, …

Esa focalización, por tanto, en el crecimiento conjunto nunca puede ser un tema “para más adelante”. Es un asunto para hoy, mucho más, como decía, en tiempos de crisis.

No se trata de inventar grandes programas, sino de hacer bien lo que tenemos que hacer tratando de buscar la satisfacción de todos nuestros interlocutores, compatible con nuestro propio crecimiento (si todos a nuestro alrededor están satisfechos con nuestra labor pero nosotros no avanzamos, pronto dejarán de estarlo porque desapareceremos).

Se trata de buscar entre todas las alternativas la más útil desde el planteamiento comentado de valor compartido; cumpliendo la ley, por supuesto, pero tratando de ir un poco más allá al incorporar el valor social a todos nuestras decisiones empresariales.

Un buen punto de reflexión en este tiempo es nuestro compromiso, en tanto que empresarios, con el empleo, auténtico problema de nuestro país, consecuencia y seguramente más origen de todos nuestros problemas económicos.

¿Cómo podemos abordarlo desde este planteamiento de Responsabilidad Social que estoy comentando?. Es cierto que aún estamos en recesión, que el consumo interno no reacciona, que no es fácil reducir los costes de estructura de nuestras empresas para poder continuar nuestra labor, y es verdad que en determinadas condiciones la legislación permite, mediante expedientes de regulación de empleo, reducir las plantillas de las empresas en condiciones menos gravosas para el empresario, pero … ¿es esta la mejor de las soluciones?.

En ocasiones, cuando el problema es realmente estructural, no hay alternativas viables; pero en otras muchas, esta es una solución de corto plazo, lo que nos puede llevar, con una visión exclusivamente económico-financiera de la empresa, a cometer el error de condicionar seriamente el futuro de la compañía por un corto plazo más que dudoso, porque en la salida de personal, sale de la empresa conocimiento tácito y explícito, experiencia, compromiso, prescripción, … elementos fundamentales sobre los que deberíamos construir el futuro de la compañía, por lo que agotar todas las posibilidades y no dejar de tener la mirada puesta en el futuro deseado desde un presente comprometido y compartido con todos los empleados posibles, es igualmente Responsabilidad Social Corporativa con una visión también a corto plazo, especialmente útil, como decía, en tiempos de crisis.

Gestionar empresas es gestionar personas

Este no es un resumen del año recién terminado, pero sí podría servir como pequeña reflexión que ayude a orientar la gestión de nuestras empresas en el que comenzamos.

Se trata de una obviedad, sin duda, pero que a menudo olvidamos cuando estamos inmersos en la complejidad del día a día, sobre todo cuando, como ocurre en este tiempo, la presión del corto plazo dificulta abordar muchos temas desde el sosiego que exige la dirección estratégica de la compañía.

Hablo de la gestión global de la empresa, que desde el punto de vista de la dirección tiene mucho que ver con la gestión global e individual de las personas que integran la sociedad, y que son fundamentalmente los trabajadores, pero también los clientes, los proveedores, … todos los grupos de interés (stakeholders) de la compañía, aunque es cierto que la gestión del resto de grupos depende en gran medida de los empleados de la empresa.

Es por ello que me voy a centrar en unas ideas básicas relacionadas con las personas, que faciliten alcanzar el éxito en la gestión.

Simplificando mucho la actividad de las empresas, identificamos dos líneas de acción complementarias e imprescindibles: la decisión y la ejecución, que podemos asociar con la estrategia (dirección) y la acción (trabajadores de línea).

Sin una dirección excelente y una ejecución impecable, los resultados empresariales serán mediocres y poco competitivos, máxime en este tiempo de transparencia y múltiples alternativas a disposición de todos los clientes.

Pero el éxito sostenido exige un paso más: la aportación convencida de todos los integrantes de la empresa, lo que implica facilitar el desarrollo de la imaginación, la creatividad, el compromiso de toda la plantilla en lo que debe ser la empresa entendida como objetivo compartido por todos los que la forman.

Hoy ya no es suficiente con que cada uno haga su trabajo como siempre lo hizo. Los cambios ocurren a tal velocidad que es necesario contar con las mejores aportaciones de todos, individualmente y en equipo, para adaptar constantemente la empresa a esos cambios, y mucho más si lo que pretendemos es anticiparnos a esas modificaciones en las expectativas de los clientes, en la acción de nuestros competidores, en la aportación de nuestros proveedores, …

La innovación, hoy más que nunca, es clave para avanzar. Y eso depende de las personas.

Nosotros, en tanto que directivos, tenemos una gran responsabilidad en que sea posible.

(Publicado también en Información el 6.01.2013)

La importancia de la transferencia de emociones en la empresa.

Santos Fernández, presidente honorífico de Aedipe Comunitat Valencianaen una entrevista concedida al portal digital Rhmedia reivindica unos conceptos que él consideraba sólidos para la gestión de las organizaciones y de las personas: honradez, respeto, compromiso y confianza.

Abunda, como ya hemos comentado aquí en repetidas ocasiones aunque nunca está de más recordarlo, en la creencia acerca de que el factor humano es crítico para el éxito de las empresas y que por tanto debe tener una óptica estratégica.

Esgrime también que, en estos momentos de crisis, las empresas, a través de sus departamentos de recursos humanos “deben proveer a su empresa de los procedimientos, procesos y políticas que garanticen la mejor gestión del conocimiento y talento de su personal”.

Para Santos, el talento no es sino los conocimientos y experiencia que obran en la organización a través de sus trabajadores y por tanto debe crearse un entorno o clima que invite a comprometerse mediante prácticas de gestión de alto rendimiento que darán como fruto la atención y servicio al cliente de modo prioritario, la productividad y la reducción de costes.

Estas prácticas son del todo lógicas, pues las más importantes podríamos decir que son “la selección de las personas con objetividad y rigor, un entorno de trabajo seguro y no precario, una retribución competitiva en el entorno de la organización condicionada a resultados, la formación amplia y motivada para alcanzar promociones y la información clara y compartida”.

Aboga igualmente, en estos momentos de prejubilaciones masivas, por una gestión eficaz del mentoring para conseguir una adecuada transferencia de los conocimientos dentro de la empresa.

Razón parece que no le falta, pues como explica Virginio Gallardo, nuestro sistema educativo no enseña lo importante. Por lo menos en lo que a gestión de empresas y liderazgo se refiere, pues si bien puede servir para formar técnica o profesionalmente, a los alumnos se les priva de aquellas materias que les garantizarían el éxito en su vida profesional como la presentación eficaz, la negociación, el trabajo en equipo, la empatía y la escucha activa, la flexibilidad interpersonal …

José Luis Gascó es Director del Master de Dirección y Gestión de Recursos Humanos de la Universidad de Alicante.

Internacionalización e información.

Más allá de los 2 millones de habitantes de la provincia de Alicante, los 5,2 millones de la Comunidad Valenciana o los casi 50 millones de habitantes españoles, nuestro objetivo como empresarios tiene que trascender, incluso, de los 500 millones de habitantes de la Unión Europea para mirar un mercado que es el mundo, tanto en exportaciones como en servicio a los extranjeros que vienen a nuestro país, así como en el análisis y mejora, contando con las aportaciones exteriores que podamos tener, de todas las fases de nuestra cadena de valor.

Desde un punto de vista empresarial, tenemos que convencernos de que somos ciudadanos del mundo, reforzando, sin duda, nuestras raíces en las que tenemos una parte importante de nuestras ventajas competitivas, pero abriéndonos a nuevas corrientes, nuevos clientes, nuevos espacios, nuevos productos, nuevas formas de hacer más eficientes … que en muchos casos vienen del exterior.

Porque incluso desde una focalización básica en el mercado interior de las empresas que tuvieran mayores dificultades para internacionalizarse, la mirada abierta y expectante ante todo lo que pueda afectar a nuestra actividad o impactar sobre nuestros clientes, venga desde donde venga, es imprescindible para mantenernos en el mercado.

El mundo es global y nuestros clientes, sean o no conscientes de ello, también lo son porque están inmersos en esta sociedad de la información que se despliega por todos los rincones provocando cambios relevantes y constantes en nuestros hábitos de conducta y consumo, y si no estamos atentos a esos cambios, acabaremos perdiendo a unos clientes a los que creíamos tener fidelizados porque nos manifestaban su satisfacción con el producto que les vendíamos cuando les preguntábamos. Son clientes fieles hasta que el mercado les ofrece un producto que satisface mejor sus necesidades –en ocasiones, es verdad, ficticias y potenciadas por efecto de la publicidad, pero así son las cosas y en ese contexto nos tenemos que manejar-.

Es cierto que llevamos ya más de cinco años de una crisis que lejos de resolverse, parece enquistada y poco favorable para el desarrollo empresarial, crisis agravada especialmente por la falta de confianza generalizada, específicamente en nuestro país, e intensificada por una gran crisis financiera que está suponiendo la recomposición completa de nuestro sistema bancario, con multitud de fusiones y adquisiciones en el sector que han provocado la práctica desaparición de las Cajas de Ahorros, que fueron hasta hace esos cinco años el 50% del total nacional.

Resolver cuanto antes esta crisis financiera y dejar cerrado el mapa bancario es la primera premisa para que comience a fluir el crédito y podamos comenzar las empresas a ver la luz un poco más clara.

Pero no nos podemos dejar caer en la depresión, en absoluto. Las crisis, siempre lo hemos entendido así, son momentos de cambio en determinados paradigmas sociales, y como tales momentos de cambio, son también momentos de oportunidad si somos capaces de interpretar correctamente esos cambios.

Y en esta crisis, el cambio más importante es el de la globalización real de la sociedad, lo que para las empresas se traduce, como apuntaba al principio, en la necesidad de internacionalizarse tanto en procesos como en clientes y, sobre todo, en los conceptos de gestión, trascendiendo de los entornos locales para dirigirnos o, al menos, para conocer cómo avanza el mundo y cómo ese avance impacta en los consumidores que son y serán siempre el motor que mueve la actividad empresarial. Y adaptar a la nueva situación, de manera constante, la actividad de nuestra empresa es imprescindible para continuar.

La comunicación informal

En esta aproximación rápida que hemos hecho en las últimas semanas a la importancia de la comunicación interna para la consecución de los objetivos de la empresa, de algunos programas que pueden facilitar esos flujos de información, o de su integración en la estrategia de las compañías, nos hemos referido a la comunicación definida por la dirección de la empresa: comunicación ascendente, descendente y cruzada, según vaya desde la línea hacia el ápice estratégico (desde la base hacia la dirección), desde la dirección hacia la base de la empresa siguiendo la línea jerárquica, o entre distintos miembros de la compañía, independientemente de su posición en la estructura.

Pero evidentemente, una empresa no puede pretender regular todas las relaciones entre sus miembros.

En tanto que personas con necesidades de intercambio de opiniones, de relaciones sociales, en el seno de las empresas se producen diariamente multitud de contactos, de interacciones entre sus miembros que ni están ni pueden estar controladas por la dirección. Es lo que podemos identificar como la comunicación informal, el conjunto de relaciones interpersonales e intercambios de información que se producen en las empresas de manera ajena a los sistemas y programas de comunicación definidos por la empresa.

Son procesos de comunicación que existen, afortunadamente, en las empresas y contribuyen a aportar a la empresa la informalidad que facilita la flexibilidad necesaria para responder a imprevistos.

No debe suponer, por tanto, ningún problema para la compañía sino, muy al contrario, se convierte en un elemento fundamental que facilita la confianza, la convivencia y aporta normalidad en las relaciones entre personas dentro de la empresa que al final, trasciende y se contagia en las relaciones con los clientes, constituyendo un elemento clave para el éxito de la compañía.

Naturalmente, todo esto si esa confianza y la transparencia son valores que la empresa cuida con toda su plantilla, ya que en otro caso la comunicación informal puede sustituir a la formal, dando lugar a rumores y “supuestas noticias” no contrastadas que pueden minar la moral de las plantillas y dejar a la empresa en una difícil posición competitiva.

Y desde esa convicción de la importancia de la comunicación interna por parte de la dirección de las empresas, reforzando los sistemas de comunicación formal y dotando de confianza y transparencia a las relaciones internas, potenciar también la comunicación informal puede y debe convertirse en un elemento de gestión capaz de aportar un valor importante a la empresa. El apoyo a clubes de empleados, organización de eventos para empleados y familiares fuera del horario de trabajo, etc., con elementos que facilitan esa comunicación informal desde una percepción de la empresa como objetivo común de todos los que la integran.

Lo esencial permanece

Ricardo Colloto (Basilea, Suiza; 1973) compró una licencia de taxi en Oviedo en 2002. Al año, ya estaba en la red. Su web (taxioviedo.com) se hizo con «un nicho de mercado». Aparece la primera cuando se teclea en Google «taxi, aeropuerto, Asturias», a 50 euros la carrera. «Internet me permite elegir a mis clientes», enfatiza. Su vehículo tiene una impresora para sacar la tarjeta de embarque, una aplicación móvil para reservarlo, conexión wifi… «A veces la tecnología nos confunde», advierte Colloto. «Como siempre en los negocios, lo importante son las personas, satisfacer necesidades. Y eso es lo que intento».

«Esa es la clave», coincide Ricardo Pérez, profesor de Sistemas y Tecnologías de la Información de la escuela de negocios IE Business School. «La tecnología funciona cuando satisface necesidades. No es abrirse un Twitter y ya está. No. Detrás de estas historias hay mucho trabajo. Han hecho algo distinto. Y esos son los que tienen éxito».

(Fuente: http://www.cincodias.com/articulo/economia/emprendedores/20121026cdscdseco_25/)

LA COMUNICACIÓN INTERNA

Un elemento imprescindible para el funcionamiento correcto y para el éxito de las empresas es la Comunicación Interna, que se constituye como el sistema nervioso de la compañía y está formado por todos los canales, sistemas y equipos que facilitan el flujo de la información necesaria para la gestión por el interior de la empresa, y desde aquí, de manera coherente, hacia el exterior.

Evidentemente, es imposible que la empresa pueda ocupar todos los canales de información interna en una compañía, pero en la medida en que facilite el acceso de cada persona a toda la información que necesite para desarrollar más correctamente su trabajo entendido en sentido amplio (es tarea de todos los integrantes de la empresa estar atentos a los movimientos en el entorno de la organización, lo que permitirá más fácilmente captar movimientos de los clientes, proveedores, etc., que en ocasiones podrían resultar peligrosos si no los conocemos a tiempo) estará fijando las bases del desempeño correcto internamente y, por tanto, las condiciones adecuadas para el éxito de la compañía.

Pero no se trata solo de definir –y mucho menos de ocupar- los canales por los que debe fluir la información dentro de la empresa. Se trata de un concepto de gestión basado en la transparencia, en la confianza, en el compromiso, en la honestidad, en la difusión de toda la información necesaria en todos los sentidos (ascendente, descendente, horizontal, diagonal), capaz de alejar rumores e informaciones sesgadas o incorrectas que solo pueden distorsionar la vida de la empresa dificultando, por tanto, avanzar en la dirección correcta.

Y cuando ocurra una de estas situaciones no deseadas, abordarla inmediatamente con claridad y, otra vez, con transparencia.

Un tema a tener en muy en cuenta, es la coherencia entre la comunicación y la acción: cuando el directivo dice una cosa y hace otra, los empleados se quedan con lo que hace mucho más que con lo que dice, convirtiéndose la comunicación en este caso no solo en una actividad inútil, sino incluso contraproducente.

Y aunque en otro post hablaremos de canales y vías de comunicación interna que puede implantar o facilitar la empresa, merece la pena mencionar muy rápidamente que también aquí el impacto de la tecnología está siendo muy importante, facilitando la implantación de canales muy eficientes, como las redes sociales internas, aún no suficientemente valoradas por muchas empresas, en gran medida por el desconocimiento que aún existe sobre el impacto de estas redes en la actividad empresarial y específicamente en la comunicación interna de las firmas. Pero cada día se trata menos de una opción y mucho más de una obligación para las empresas que no quieran perder el tren del futuro.

Y SI, A PESAR DE TODO, HAY QUE ADELGAZAR …

En este caso hay que abordar el proceso sin dudas y cuanto antes, tras el análisis completo de la situación.

Los ajustes en la empresa, sobre todo cuando afectan a personas, son especialmente dolorosos, pero si llegamos a la conclusión de que reducir costes, salir de determinadas actividades, … es crítico para la supervivencia de la empresa, tras el análisis riguroso de alternativas y determinada la mejor para asegurar la continuidad y el futuro de la compañía, debemos abordarla sin ninguna duda, de acuerdo con la legislación vigente, pero de la manera más rápida posible para, inmediatamente, comenzar la reconstrucción con los recursos activos.

Y a las personas que han tenido que dejar la empresa, facilitarles nuestro apoyo en el proceso que van a iniciar de búsqueda de empleo, trabajo autónomo, etc.: facilitarles el contacto con empresas de outplacement (recolocación), cartas de recomendación, subcontratación de determinados servicios, etc. pueden ser vías útiles de apoyo, pero sin dudar y abordando la solución del problema en el menor plazo de tiempo posible.

Como decía, cuando el ajuste afecta a personas, la incertidumbre es la peor de las alternativas. Todos deben saber cuanto antes cual es su futuro en la empresa para comenzar a construirlo de inmediato, sin periodos de transición que solo pueden aportar inquietud y dudas a los empleados y, en consecuencia, mayor facilidad para desvinculación de clientes, proveedores, prescriptores y otros grupos de interés, ante la incertidumbre que plantea la continuidad de la empresa, o al menos su continuidad en la empresa.

El equipo de trabajo.

Aunque parezca paradójico, lo único que permanece en nuestro tiempo es el cambio.

La internacionalización de la economía, la globalización de los mercados, las expectativas cada vez mayores de los clientes, el aumento de los competidores, el uso intensivo de las tecnologías de la información, los nuevos criterios de Responsabilidad Social Corporativa …, hacen que nada sea hoy como era ayer y nada será mañana como es hoy.

El entorno es, por tanto, cada día más incierto, lo que exige aplicar nuevas ideas para competir; innovar, apostar por la creatividad de las personas, por su capacidad de imaginar y definir lo nuevo, y su aplicación para lograr los objetivos de innovación y cambio en la empresa. La creatividad no tiene que ver solo con inspiración o personalidad y sí especialmente con constancia, motivación y voluntad.

La creatividad  es un proceso natural, al alcance de todos, pero debe ser estimulado. Exige flexibilidad, contraste de opiniones, y es fundamental para facilitar la adaptación al cambio: no podemos aplicar soluciones viejas a problemas nuevos; pero precisa un contexto empresarial adecuado: depende del grado de participación de los empleados, de su libertad para debatir, de su implicación, de la confianza, …, del equipo de trabajo.

Trabajar en equipo es un estilo de realizar la actividad laboral; es asumir una serie de valores (dignidad, tolerancia –apertura, generosidad, respeto a las diferencias- responsabilidad –frente a nosotros mismos y frente a los demás-); es conseguir un espíritu que anima un modelo de relaciones basadas en la participación, en la confianza,  en la libertad para debatir, en la comunicación, en la sinceridad, en el apoyo mutuo, en el respeto a las personas.

Y a través del trabajo en equipo, entre todos, navegando todos en el mismo barco, conseguiremos óptimo rendimiento, excelente calidad, decisiones eficaces, flexibilidad, alta moral del grupo, clientes satisfechos, resultados sostenibles.

Trabajo en equipo desde nuestras unidades básicas, con reuniones periódicas para planificar y distribuir la tarea, así como para evaluar los resultados obtenidos (resultados en satisfacción de empleados –“¿cómo me he sentido al realizar el trabajo?, ¿qué he aprendido?”-, en satisfacción de clientes y en seguimiento de actividad, -volumen de negocio y margen-) y elevar, entre todos, la cualificación del equipo completo.

Y en esas reuniones …

–         Muestra confianza a tus compañeros

–         Comparte y aplica las mejores prácticas

–         Asume tu parte de responsabilidad en el resultado de la unidad

–         Apoya el trabajo de todos tus compañeros

–         Colabora para crear una cultura de éxito en el equipo

Entre todos … no hay objetivos imposibles.

 

A CONTRACORRIENTE (II)

Hablaba en el post anterior de la importancia de la eficiencia como medida de la utilidad de la gestión empresarial. Y en ese objetivo de mejora, apuntaba también que es más fácil, en primera instancia, abordarlo desde la reducción de costes.

Pero lo fácil no es diferencial, no aporta ventaja competitiva ni, además, el ajuste es una práctica que se pueda explotar indefinidamente. El final del ajuste, si no se plantean otras alternativas, no puede ser otro que el cese de la actividad.

Y cuando ese ajuste se plantea sobre las personas de la empresa, se pierden, además, capacidades que pueden dificultar el progreso posterior de la compañía. Aunque es cierto que en este tiempo tecnológico, el compromiso empresa/trabajadores debe ser absolutamente compartido: la obsolescencia de la cualificación del trabajador podría impulsar a la empresa a prescindir de su aportación, lo que debería obligar a ambas partes a facilitar la necesaria actualización permanente de los conocimientos, las prácticas, la cualificación de toda la compañía.

Y aunque, como tristemente estamos viendo en muchas casos en este tiempo de crisis, en más ocasiones de las razonables esos ajustes son imprescindibles, la solución a la crisis, tanto a nivel agregado como al de cada una de las empresas, no es solo una cuestión de costes. Es más, en mi opinión, la solución mucho más que por el denominador de la eficiencia (la reducción de costes de la compañía), pasa por la gestión del numerador, por el aumento de los ingresos, por la mejora rentable de nuestra cuota de mercado, la identificación de nuevos nichos aún no disputados, la definición de nuevas ventajas competitivas en el producto, en el servicio, en la gestión, que se concreten en ventajas percibidas por el cliente que le animen a contratar con nuestra empresa.

Pero … ¿cómo es posible definir esas nuevas ventajas en mercados y entornos tan competidos como los actuales?.

En realidad es difícil y fácil a la vez. Difícil porque esa ventaja, para que sea sostenible, es necesario construirla sobre elementos no copiables por nuestros competidores y esos son elementos intangibles, conceptualmente más difíciles de gestionar. Y fácil porque esos elementos sobre los que debe construirse son muy evidentes, están ya en nuestras empresas, son los trabajadores, su cualificación, sus relaciones profesionales, sus interacciones en el desarrollo de los procesos de la empresa, la estructura directiva, el liderazgo …, construido todo ello sobre una serie de valores compartidos como el compromiso, el comportamiento ético, la importancia del cliente, la comunicación interna, el trabajo en equipo, la creatividad, la equidad, la prudencia, el servicio … , que apunten a una misión de la empresa que aglutine a todos en una misma dirección.

Desde luego no es fácil porque todo lo que tiene que ver con el comportamiento de las personas requiere tiempo, reiteración, ejemplo, …, sobre todo si no fue evidente en el pasado, pero es imprescindible empezar.

Así, el futuro se alcanza entre todos, con las aportaciones de todos, con la mejora continua de nuestros procesos, con la identificación clara de las necesidades incluso tácitas de nuestros clientes actuales y potenciales.

Y con una visión clara: nuestro negocio no es nunca el producto, nuestro negocio es siempre el cliente. Si somos capaces de identificarlo correctamente y transformar en soluciones eficientes de nuestra empresa sus expectativas tácitas o explícitas, estaremos en el buen camino.

Alinear toda la compañía en esta dirección, apostar claramente como norma por la aportación de valor de los empleados (por el numerador de la eficiencia, como venimos comentando) mucho más que por el indiferenciado y limitado ajuste de costes (que no podemos descartar, mucho más en tiempos de crisis profunda como los actuales), debe blindarnos o, al menos, hacernos más fuertes ante ciclos recesivos que ocurren y ocurrirán.

Si … pero … ahora estamos donde estamos y en ocasiones no hay alternativa. En esos periodos recesivos el mercado se contrae, la actividad global se reduce, parecen nuevos competidores más eficientes en costes … y los expedientes de regulación de empleo acaban siendo imprescindibles, lo que parece difícilmente compatible con aquel concepto de empresa entendida como equipo humano cohesionado que avanza junto hacia el objetivo.

Es cierto, y en tanto que empresarios o directivos debemos tomar en ocasiones decisiones muy difíciles para tratar de volver a la senda del crecimiento desde estructuras más ligeras. Y cuando esas decisiones terminan afectando a personas, debemos tomarlas –una vez identificados correctamente el problema y la solución- lo más rápidamente posible, e inmediatamente empezar a construir sobre los nuevos valores, y con esa orientación a la creación de valor, al numerador, por todos los que continúan en la compañía.

En próximas semanas hablaremos de los diferentes programas de RRHH que pueden y deben aportar mejoras de eficiencia en la empresa.