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Transparencia y sociedad de la información.

(artículo publicado el día 9.01.2014 en ABC)

Decía César Alierta en un encuentro reciente que esta sociedad de la información que estamos viviendo lleva implícita una Revolución Digital que está impactando de manera decisiva en nuestras vidas (cada segundo, por ejemplo, se envían 100.000 twits, se producen 2.000.000 de búsquedas en Google o se comparten 684.478 elementos en Facebook), y por tanto también en las empresas, tanto desde un planteamiento de negocio clásico (nuevos productos asociados a las TIC´s, nuevos mercados, nuevos segmentos diferenciados de clientes), como desde la transparencia necesaria para la evolución correcta de la empresa.

La cantidad de información y su velocidad de transmisión por la red, dificulta el control por la empresa de la información asociada a su actividad, lo que exige estricto cumplimiento de cuantas normas éticas sean de aplicación en cualquier ámbito de la actividad empresarial (existe una expresión asociada a esta sociedad de la información que dice “lo que no quieras que se sepa, ni lo pienses”). Cada día aparecen informaciones en los medios referidas a conductas poco apropiadas o al menos expresiones descuidadas que permiten interpretaciones no siempre aceptables. Y cuando esas expresiones afectan a empresas, el riesgo reputacional puede conducir a situaciones graves.

Hay pocas cosas que la sociedad no perdona, y una de ellas es el engaño, el atajo para conseguir objetivos individuales poco coherentes con el bien común, la competencia desleal, máxime cuando la misma lleva aparejada la explotación injustificable con criterios éticos de personas y recursos. Y estos comportamientos, tal como decía, hoy trascienden a gran velocidad impactando directamente en la reputación de las empresas o, lo que es lo mismo, en su capacidad para convertirse en un miembro respetado de la sociedad que la capacite para desarrollar negocios que impulsen su desarrollo.

En un entorno de la responsabilidad social corporativa (compromiso con el desarrollo social, económico y medioambiental del entorno de la empresa), el comportamiento justo y transparente adquiere importancia competitiva capital. El respeto a todos los grupos de interés en la empresa, más allá de lo exigible legalmente,  es clave para el éxito.

Transparencia con la plantilla, con los clientes, con los proveedores, … con la sociedad, es la única base sobre la que se pueden construir negocios útiles y sostenibles en el tiempo.

Enrique Javier Fur Quesada

Presidente Círculo Economía de la Provincia de Alicante

Segmentación de clientes (I): Beneficios.

Con lo fácil que es enviar una misma acción a todos los clientes. La misma oferta. La misma promoción. El mismo estilo de comunicación. El mismo canal. Al mismo tiempo. ¿Para qué me voy a complicar segmentando clientes? Pues te lo voy a contar.

Beneficios de la segmentación de clientes:

  1. Reducción de la intensidad competitiva:

– Encuentras menos competidores en un segmento más concreto/ pequeño. No es tan atractivo para las empresas de consumo masivo.

  1. Más cercanía al cliente, más conocimiento del cliente:

– Identificación de necesidades de los clientes dentro de un submercado (ventajas competitivas).

– Identificación de clientes más rentables o con mayor potencial.

– Identificamos clientes más propensos a responder con éxito a una acción.

  1. Mayor precisión de marketing. Como consecuencia de lo anterior:

– Oferta de producto más relevante para el público objetivo.

– Más capacidad de satisfacer, sorprender y fidelizar (crea barreras de salida).

– Facilita elección de canales de distribución.

– Facilita elección de los canales comunicación y el lenguaje a emplear para conectar.

 

 

 

 

 

 

 

Digiriendo lo anterior, convenimos que es crucial que las empresas logren clasificar y segmentar en grupos homogéneos a su masa de clientes (si fuera posible también a los potenciales). Y todo ello antes de poner en marcha acciones masivas.

Yendo más lejos, el siguiente paso sería asignar a cada uno de esos segmentos un objetivo, estrategia y acciones diferentes del resto.

Debemos profesionalizar de una vez la gestión de marketing haciéndola inequívocamente inteligente.

Es inadmisible presentar la misma oferta a tu cliente más rentable y a tu menos rentable.

Porque lo que estás haciendo en la práctica es premiar a los malos clientes y castigar a los buenos. Y coincidiremos en que esa estrategia es insensata.

Si al llegar a este punto ya estuviéramos decidimos a desterrar el “café para todos”, soy consciente que sobrevendrían algunos interrogantes.

¿Qué criterios utilizo para segmentar clientes? ¿Qué parámetros debe cumplir un segmento para merecer el esfuerzo?

Preguntas a las que intentaremos dar respuesta en próximos posts.

La creación de valor.

Un concepto muy arraigado en muchas empresas es el de la creación de valor para el accionista como paradigma básico de la gestión. Y es cierto, crear valor para el accionista es fundamental para cualquier empresa. Si los accionistas, los propietarios, no consiguen el valor previsto en su inversión, es probable que abandonen progresivamente la compañía en busca de alternativas más rentables o que se adecúen mejor a sus objetivos, lo que, al final, puede dar al traste con la empresa.

Crear valor para el accionista es, por tanto, un objetivo irrenunciable para cualquier compañía.

El problema se plantea cuando ese objetivo se convierte prácticamente en el único objetivo; porque cuando eso ocurre, la empresa se orienta fundamentalmente a corto plazo (es frecuente asociar el valor económico para el accionista con el incentivo a corto para la dirección, y de eso tenemos malas experiencias recientes). Es una orientación muy poco sostenible. El valor para el accionista debe entenderse hoy, mañana y todos los días, y eso exige mucho más que corto plazo.

La creación permanente de valor exige adaptación e incluso anticipación al cambio, apuesta por la innovación, mejora continua de procesos, compromiso con los clientes y con el progreso de la sociedad y, por supuesto, compromiso con los empleados.

Sin clientes vinculados, satisfechos con nuestro servicio; sin productos permanentemente adaptados a las necesidades, expectativas y capacidad de  esos clientes; sin un entorno social que participe, entienda y comparta nuestra visión, es muy difícil que podamos plantearnos un futuro a largo plazo.

Y todo eso pasa por empleados también comprometidos con la empresa, implicados en la mejora continua de la actividad; capaces; que quieran, sepan y puedan hacer las cosas adecuadas en el momento oportuno. Empleados que vivan la empresa como algo propio durante el tiempo que formen parte de nuestro equipo.

La creación de valor, para que la empresa sea sostenible, tiene que alcanzar, por tanto, a todos los grupos de interés en la empresa, especialmente a empleados, clientes, proveedores y entorno social, porque es a través de ellos como se puede alcanzar el valor para el accionista.

Valor para el accionista, sí, por supuesto. Pero no como único objetivo, sino como consecuencia de la percepción y realidad de valor por los demás stakeholders de la compañía.

La comunicación. No es posible el éxito empresarial a largo plazo con criterios de gestión de personal solo de corto plazo

Entre las funciones fundamentales de un directivo está, sin duda, la comunicación, tanto en las facetas de emisor como de receptor de información, y en la elaboración de esa información de manera que resulte relevante para la gestión.

Información con clientes, con proveedores, con medios de comunicación, con empleados y otros directivos, con otras organizaciones, … de manera que esta termina siendo una labor que determina en gran medida el éxito o no de la función directiva.

Es algo, pues, que ningún directivo debería menospreciar, y a lo que no siempre se da la importancia que merece. En un taller reciente del CírculoHablar en Público, ¿arte o técnica?” una de las conclusiones era que “lleva tres semanas preparar un discurso improvisado”,  , lo que seguramente solo es una forma de expresar que la improvisación solo tiene sentido en los temas importantes de la empresa tras una intensa preparación, que tiene que ver con el tema, la forma de abordarlo, los objetivos que se pretenden, … incluso el canal de comunicación adecuado.

Es verdad que no todos los canales tienen la misma utilidad para todos los temas ni para todos los colectivos, aunque tampoco se puede sobrevalorar el canal. Frecuentemente, los errores en la comunicación no tienen tanto que ver con el sistema utilizado como con la precipitación o la falta de preparación del emisor.

No podemos echar la culpa al correo electrónico de la precipitación del redactor ni del envío a destinatarios inadecuados. El correo electrónico es un canal que ha aportado una gran eficiencia a determinado tipo de comunicación. Los errores cometidos por precipitación o por envíos excesivos (en copia) “por si acaso” a personas que realmente no tienen nada que ver con el tema en cuestión, son solo achacables a la falta de reflexión o de análisis serio del emisor.

No suelen fallar, por tanto, los sistemas de comunicación, sino los comunicadores, que a menudo abusan de palabras técnicas poco entendibles para el receptor con la ¿finalidad? de impresionar al otro, sin percatarse de que lo único que consiguen es la desconexión y, por tanto, la ruptura de la comunicación y del posible negocio asociado.

Usar el mismo código que el interlocutor es, pues, imprescindible para que este pueda descodificar el mensaje correctamente y actuar en consecuencia. La comunicación empresarial no debería pretender nunca impresionar al otro, sino establecer un flujo adecuado de relaciones en las que los negocios se deslicen con facilidad.

Y además, recordando a Baltasar Gracián –escrito español del Siglo de Oro, en su obra Oráculo Manual y Arte de Prudencia, de 1647-, aquí es perfectamente aplicable aquello de que “lo bueno, si breve, dos veces bueno” (a lo que Gracián añadía “y aún lo malo, si poco, no tan malo”).

Mención especial en la comunicación merecen las reuniones, cuyas reglas son muy simples pero difícilmente se siguen en las empresas, lo que aporta ineficiencias injustificables y desvinculaciones de personas que podrían aportar mucho más al proyecto común que debe ser la empresa: definir perfectamente la agenda de la reunión, los objetivos y los asistentes (lugar, día, hora de inicio y de final, asistentes convocados, aportaciones que se espera de cada uno); comprobar previamente la adecuación de las condiciones de la sala al objetivo pretendido; enviar la documentación previa necesaria a  cada persona convocada para asegurar la mejor aportación de cada una; llegar a conclusiones y escribirlas para que todos los participantes tengan clara su aportación a la puesta en práctica de las soluciones adoptadas.

A vueltas con los clientes

Y es que lo único capaz de dar continuidad a las empresas es su capacidad de resolver correctamente, incluso más allá de sus expectativas, los deseos y las necesidades tácitas o explícitas de sus clientes con continuidad en el tiempo; o, lo que es lo mismo,  captar y vincular con sus productos y servicio a sus clientes, atendiéndolos en los distintos momentos de su trayectoria vital o a las sucesivas generaciones si su producto está focalizado en un determinado periodo de la vida de las personas o las sociedades.

Esto al final es lo que entendemos por competitividad, es decir, capacidad de competir, capacidad para captar y retener clientes a través de cuya relación con la empresa podemos crecer justificando la utilidad social de nuestra actividad, que eso es lo que facilita la pervivencia de las empresas en el tiempo: el desarrollo de una actividad útil para sus clientes y solidaria con su entorno.

Llegamos, por tanto, con mucha facilidad a entender qué es lo que mueve a las empresas: sin duda, los clientes, que constituyen el centro alrededor del cual giran –o deberían girar- todas las cosas en la empresa.

Nuestro objetivo, por tanto, nuestra primera prioridad, no son los beneficios, como erróneamente se suele entender –aunque sin beneficios ninguna empresa tiene futuro-; nuestra primera prioridad son los clientes.

Ocúpate de tus clientes, que ellos se ocuparán de tus resultados”, es una máxima que debería ser de obligado seguimiento en todas las empresas. Cualquier otra orientación solo puede buscar el corto plazo y eso sabemos que atenta contra el futuro de la empresa si no forma parte de una visión a largo plazo que tenga al cliente en el centro de la estrategia. Lo de “pan para hoy y hambre para mañana” es una realidad muy evidente en las empresas que no son capaces de fijar correctamente sus prioridades.

Concepto de cliente que debemos entender en su sentido más amplio. Por supuesto con la mirada puesta siempre en el cliente final, en la persona que finalmente compra nuestro producto, pero haciéndolo extensivo a todas las partes de la organización: todos dentro de la empresa somos clientes y proveedores de otros empleados, de manera que el servicio excelente al cliente final depende no solo de los empleados del front, de la primera línea de la empresa, sino de toda la cadena de empleados que desde dentro de la compañía desarrollan su labor con la convicción de que son piezas fundamentales de un engranaje que requiere de las aportaciones de todos para asegurar la satisfacción de ese cliente final que es el único capaz de asegurar el futuro de la empresa.

Incluso desde la visión del empleado, el concepto que es necesario entender es que el que paga realmente no es el empleador sino el cliente. Sin clientes satisfechos, que repiten compras con la empresa, incluso que prescriben nuestro servicio, al final no hay empresa.

Franji o la Moda del Storytelling

¿Quién es Franji?

Pronto lo sabrán los aficionados futboleros. Acaba de nacer. Por obra y gracia de una de las técnicas de moda: el storytelling. ¿Y qué es eso del storytelling?

Nos lo venden como lo último en marketing. Y yo os aseguro que es tan antiguo como contar historias. De esas que nos contaba el abuelo, el bisabuelo y ancestros.

Hay muchas marcas y casi todas parecidas. Y aunque fueran objetivamente distintas, el cliente tiene tantos problemas que no tiene el tiempo para reparar en las diferencias. ¿Y qué haremos?

Crear una conexión emocional.

Que la mejor característica o beneficio se explique contando un cuento o historia. Con inicio, cuerpo y desenlace. Inventemos un personaje o persona. Llenémosle de humanidad. Y como postre, una pizca de moraleja.

Vale, ¿y dónde queda Franji en todo esto? 

 

El storytelling más de moda al servicio de la empatía con el aficionado del Elche Club de Fútbol.

Se persigue a conciencia la emotividad. Resaltando lo extraordinario del ascenso logrado. Fijaros qué pinceladas:

– Es la historia de un muñeco de futbolín. Siempre soñó con jugar en primera división con los equipos más grandes.

– Eran tantas sus ansías de ser partícipe de algo grande que dudó por algún momento en vestirse de blanco (léase Real Madrid) o de rayas azules y rojas (léase Barcelona).

– Pero lo desterró porque para Franji ser blanquiverde le llenaba de orgullo.

– Y cuando por fin se sintió en casa con los suyos dicen que vieron a Franji, ese trocito de madera de corazón franjiverde, llorar de emoción.

Franji además tendrá gran presencia a lo largo de las redes sociales. Incluso me cuentan que protagonizará eventos de street marketing.

Sólo el tiempo dirá si Franji, el simpático futbolín, cumplirá los cien años o… será una víctima de la moda ¿temporal? del… storytelling.

Por cierto estimado/a lector/a. ¿Y en lo que respecta a tu empresa? Sí, sí, la tuya. O a tu marca. ¿Te atreves a vestirla de storytelling?

 

Una pista: la creación de valor compartido. No es posible el éxito empresarial a largo plazo con criterios de gestión de personal solo de corto plazo. (9)

La dependencia mutua entre empresas y sociedad implica que las decisiones empresariales tienen que seguir el principio de valor compartido. Si una empresa persigue políticas que favorecen los intereses de unos a expensas de los otros, habrá iniciado un camino peligroso. Una ganancia temporal para uno contra el otro comprometerá la prosperidad a largo plazo de los dos.

La sostenibilidad de las relaciones comerciales solo es posible a partir de proyectos que persigan ganar-ganar a ambas partes. Esto es muy evidente y sin embargo en muchas ocasiones se olvida. Si gano yo y mi cliente (o mi proveedor) pierde, pronto dejaré de tener cliente (o proveedor).

El beneficio a corto puede ser un elemento de destrucción de valor si no se enmarca dentro de una política de largo plazo en la relación con empleados, clientes, proveedores, … grupos de interés en general en la empresa.

Esto no atenta contra la necesidad de conseguir beneficios en el corto plazo, que por supuesto son importantes en tanto que permiten que la empresa avance hacia el largo plazo, y en cualquier caso el concepto de corto plazo –en relación con los beneficios empresariales- depende del momento, de manera que el largo acaba siendo una sucesión de plazos cortos.

Naturalmente hay que perseguir también beneficios a corto plazo, pero no contra los pilares que sostienen la empresa sino, más bien al contrario, afianzando esos pilares. Por eso los conceptos de riesgo controlado, clientes leales –como un paso más de la satisfacción-, proveedores vinculados, empleados comprometidos …, son hoy más imprescindibles que nunca en la gestión de las empresas.

Incluso en empresas que pretenden identificarse ante el mercado como diferentes, que apuestan por estrategias de diferenciación, los costes juegan un papel fundamental y en ese punto intervienen los proveedores con los que, como ya hemos dicho, tenemos que establecer  siempre que sea posible una relación de confianza que vaya más allá del precio que nos garantice las materias primas, los componentes de nuestro producto en tiempo, forma, calidad y precio acorde con nuestras necesidades y sus posibilidades, estableciendo esa relación gana-gana que está en la base del crecimiento conjunto.

Por supuesto, en este punto se encuentran también nuestras relaciones con los clientes. Lo que pretendemos es progresar junto a nuestros clientes, y eso pasa otra vez por crear valor compartido para conseguir su lealtad, que va más allá de la satisfacción por el producto/servicio recibido.

La satisfacción tiene que ver con la contraprestación correcta del servicio en los términos pactados. La lealtad tiene que ver con la satisfacción sistemática con nuestro servicio que produce fidelidad, repetición de compras con nosotros.

Con clientes leales, nuestro prestigio crece, crecen los ingresos, crece la cuota de mercado; mejoran nuestros beneficios, lo que nos permite ofrecer más valor al cliente y de nuevo más ingresos, más oportunidades de ofrecer más valor. Consecuencia: ciclo sostenido de crecimiento en el tiempo.

El concepto en este punto es “Ocúpate de tus clientes. Ellos se ocuparán de tus objetivos”.

El concepto tiene que ver igualmente con la satisfacción sostenida, con el compromiso, con la lealtad de los empleados, que comentaremos en un próximo post.

Los Talleres del Círculo

Nuestro compromiso es contribuir a la mejora del tejido empresarial de nuestro entorno a través del aumento de la capacidad directiva de nuestros socios, y esto desde nuestra convicción de que las empresas forman parte y dan soporte en gran medida a nuestro modelo de sociedad.

Y en la contribución a esa mejora de la capacidad directiva de nuestros socios se enmarcan todas las actividades que proponemos, centradas básicamente en identificación de elementos e instrumentos capaces de aportar valor a las empresas, identificar nuevas expectativas y nuevos nichos de clientes, nuevas líneas de negocio, nuevas formas de gestión, oportunidades y limitaciones del contexto legal, social y económico en que nos movemos.

Apoyo, por tanto, al acceso a la información más adecuada para la gestión de la mano de personas, empresas, organizaciones y administraciones especialmente cualificadas en cada uno de los temas a tratar.

Pero con ser importante la información, no siempre es suficiente para diseñar estrategias y poner en marcha de manera eficiente tácticas que nos permitan alcanzar el éxito en nuestra función.

Además de saber, en muchas ocasiones es fundamental saber hacer; dar un paso más en el conocimiento hasta interiorizarlo y transformarlo en pautas de conducta que mejoren nuestra actitud y aptitud como directivos.

En esa línea de saber hacer, ponemos en marcha lo que llamamos los Talleres del Círculo, con el objetivo de facilitar herramientas a nuestros socios y colaboradores que apoyen la evolución positiva de su capacidad directiva en una visión contingente de la función directiva, es decir, adaptada al contexto en que se mueven las empresas, haciendo énfasis en las orientaciones de esta función que mejor se adapten en cada momento a las exigencias del entorno con los directivos de la empresa.

Y ese entorno exige ahora líderes capaces de ponerse en el lugar del empleado, de entender y atender sus motivaciones específicas compatibles con los objetivos de la empresa, capaces de controlar su emociones e implicar a los empleados en el objetivo común de todos los que forman la empresa. Liderazgo asertivo, en definitiva, como una convicción y una práctica de gestión necesarias en las empresas que compiten hoy en un mercado global, muy dinámico y en muchas ocasiones hostil, que es el que rodea prácticamente a cualquier actividad empresarial. Este es el tema con el que comenzamos esta nueva serie de actividades, complementaria de las que venimos desarrollando y que, por supuesto, mantenemos. El taller sobre Bienestar psicoemocional en la gestión de equipos (enlace a http://164.138.209.7/~circuloe/actualidad/bienestar-psicoemocional-en-la-gestion-de-equipos/) con el que comenzaremos el próximo día 25 de este mes de abril esta nueva línea de actividades, aborda precisamente este tema del liderazgo asertivo: qué es y cómo podemos incorporarlo a nuestras rutinas de gestión.

Y continuaremos en junio con un taller que aborda otro tema fundamental en la función directiva: Hablar en público. La función del directivo a partir de determinados niveles tiene una parte fundamental de comunicación: con sus empleados, con sus jefes, con todos los grupos de interés en la empresa, con especial relevancia en cuatro colectivos: los empleados y comités, los clientes y los medios de comunicación. La identificación de los puntos críticos de la presentación, la preparación, los apoyos, el lenguaje verbal y el no verbal, la conclusión, el control, … son elementos que el directivo no puede descuidar en ningún caso. Es un tema para el que unas personas tienen mayores facilidades previas que otras, pero que sin duda se puede trabajar y mejorar considerablemente, elevando la eficacia directiva de los que tenemos esa labor en las empresas. Hablar en público, por tanto, será el segundo de los talleres que pondremos en marcha y que realizaremos durante el mes de junio bajo la dirección de Psicojurix.

Confío en que esta nueva línea de actividades resulte útil para todos los socios del Círculo y continuemos, entre todos, apoyando el desarrollo de nuestra asociación que se justifica en la medida en que sea útil para la actividad empresarial y específicamente para la mejora de la capacidad directiva de los miembros de nuestras empresas asociadas.

La gestión de personas

Decía en el último post que el foco permanente de acción de la empresa debe estar en el cliente, y para ello un factor imprescindible es la interiorización de este concepto en todos los empleados de la compañía.

Sabemos que la tecnología, los procesos, los productos, las estrategias, … son muy importantes para conseguir los objetivos empresariales, pero solo las personas los alcanzan. Y en entornos tan dinámicos como los que viven, en general, las empresas –y no es previsible que esta situación vaya a cambiar en el futuro-, la participación activa, comprometida, de las personas de la organización en el servicio al cliente, es fundamental para el éxito.

Cliente que debemos entender en su sentido más amplio: cliente es aquel que se relaciona con nosotros en la empresa, el recibe el resultado de nuestro trabajo, tanto dentro como fuera de la compañía. Esto es, hablo del cliente tanto interno como externo, porque es imposible un buen servicio al cliente final si la cadena cliente-proveedor interno no funciona perfectamente engrasada: el cumplimiento de plazos, la garantía de calidad, la solución de incidencias, … que en gran medida no dependen del empleado que efectúa la venta final, tienen una repercusión importantísima en el éxito de la relación futura con ese cliente, en su vinculación, en su comportamiento fiel con la empresa, lo que facilita la repetición de compras y su evolución con la compañía.

Ese concepto de cliente/proveedor, por tanto, debería formar parte de los rasgos identificativos de la cultura de la empresa para lo que, como sabemos, necesariamente tiene que estar extendido y asumido por la gran mayoría de la organización (no hablamos de filosofía de empresa –lo que la empresa quiere ser-, sino de cultura empresarial –lo que la empresa realmente es-).

No es fácil, especialmente en tiempos de crisis en que en ocasiones son imprescindibles medidas de ajuste que pueden resultar traumáticas, pero es necesario si queremos aproximarnos al éxito sostenido. La transparencia en la comunicación interna, el trabajo en equipo, la formación continua, el desarrollo profesional, la claridad en la misión de la empresa más allá del beneficio, la definición, extensión y asunción de unos valores empresariales acordes con esa misión, el reconocimiento a los intraemprendedores, los programas de responsabilidad social corporativa –incluso con participación de los empleados- que potencian el orgullo de pertenencia a una empresa que más allá del beneficio se ocupa en el desarrollo armónico de la sociedad, etc., son programas necesarios en esta visión de la empresa que creo que es la más adecuada para el entorno actual y el que presumiblemente tendremos en el futuro.

En posts sucesivos trataré de ir detallando algunos de estos programas.

“la Caixa” pondrá en marcha servicios ideados por los clientes en la comunidad de innovación 2.0 “Inspíranos”

 “la Caixa” pondrá en marcha nuevos servicios ideados por sus clientes a través de la comunidad de innovación “Inspíranos”, basada en la web 2.0 y abierta a la participación de todos los usuarios de banca por Internet.

La entidad ha iniciado el desarrollo de proyectos para banca de particulares basados en más de 100 aportaciones realizadas por clientes y seleccionadas entre aquellas que han obtenido más apoyo y mayor número de votos en “Inspíranos” durante el año 2012. Además, los autores de estas aportaciones están  colaborando con la entidad en el desarrollo de los proyectos que se pondrán en marcha a lo largo de 2013.

De esta forma, la entidad potenciará la participación de los clientes en su estrategia de innovación. El objetivo es que los canales electrónicos de “la Caixa”, socio del Círculo, den respuesta a las necesidades concretas de los usuarios, para así reforzar el liderazgo de la entidad en banca electrónica y la apuesta por la innovación. De hecho, “la Caixa” ha sido nombrado como el banco más innovador del mundo en los Global Banking Innovation Awards, otorgados por el Bank Administration Institute y Finacle.

Entre los proyectos que se pondrán en marcha a partir de las aportaciones de clientes, destaca el desarrollo de una nueva propuesta de gestión de cuentas que responderá de forma automática a las necesidades de cada usuario, un nuevo sistema de notificaciones personalizado y la optimización de operativas a través de cajeros. El denominador común en todos los proyectos es que la innovación va dirigida a cubrir las necesidades manifestadas por los clientes

“Inspíranos”: ideas que aspiran a hacerse realidad

Todos los clientes de canales electrónicos de “la Caixa” pueden participar en la plataforma “Inspíranos”.

El acceso a la plataforma se encuentra en el canal online de la entidad (Línea Abierta). A través de ella, los usuarios pueden enviar sus propuestas de nuevos productos y servicios; también pueden leer las aportaciones que han enviado otras personas y votar por aquellas que consideran mejores.

“la Caixa” analiza todas las propuestas que llegan a través de “Inspíranos” para estudiar su potencial y su viabilidad. En el caso las aportaciones y sugerencias que se asemejen a servicios ya existentes, los clientes reciben asesoramiento  personalizado para que puedan utilizarlos de inmediato.

En 2012, “Inspíranos” ha recibido más de 41.000 visitas y ha servido como foro de valoración para más de 500 aportaciones de los usuarios, fundamentalmente referidas a nuevos servicios para los cajeros electrónicos de la entidad y los servicios de banca por Internet y banca móvil. En total, “Inspíranos” ha registrado 10.000 votos sobre las distintas aportaciones.