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I jornada TECH DAY en Alicante ¿Quieres saber qué es y cómo usar un ‘Chatbot’ para mejorar la comunicación con tus clientes?

El Círculo de Economía de la Provincia de Alicante colabora en el desarrollo de la I Jornada Tech (nology) Day, organizada por la agencia estratégica Whystrategic, y en la que estarán presentes firmas de referencia en el sector como Sistel o Alicantec. La cita: el próximo 8 de febrero, a las 16:30h, en la sede del Círculo de Economía Alicante (c/ Italia 22).

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Cómo sacar partido a tus propios datos: el reto del análisis predictivo

La empresa española está generando ingentes cantidades de datos día tras dí­a: operaciones, información de proveedores, transacciones bancarias, incidencias en nuestros clientes. El análisis predictivo puede ayudarnos a estudiar esos datos y a determinar patrones  repetitivos que nos ayuden a anticiparnos a futuros acontecimientos.

  • Ponente: Mario De Felipe Director del Área Business Analytics en SISTEL

¿Cómo las empresas pueden usar los chatbots para la comunicación con los clientes?

¿Cómo las empresas pueden usar los chatbots? ¿Cómo se puede usar los chatbots para comunicar con los clientes?

  • Ponente: Lasse Rouhiainen: Lasse es experto internacional en nuevas tecnologías, ví­deo marketing, marketing digital e inteligencia artificial, conferenciante habitual en escuelas de negocios y universidades. Ha dado conferencias en más de 16 países e imparte su formación en tres idiomas diferentes

Chatbot (Casos prácticos)

¿Qué son los chatbots? Tipos de chatbots que desarrollamos (comunicación interna, atención al cliente, captación de leads, e-commerce) ¿Qué usos pueden tener mostrando casos prácticos (papá Noel, Lola, Criptina)

La IA aplicada a ellos

  • Ponente: Carolina López Egea (AlicanTEC) Chatbots Manager en IT&IS SIGLO XXI

 Cómo la tecnologí­a afecta a la experiencia del cliente

El customer journey de un cliente dibujas las diferentes fases en la elección, compra, uso y recomendación de un producto o servicio. Estas fases son reconocibles a partir de agrupar ciertos «touchpoints» o puntos de toque entre cliente y empresa que, a menudo y cada vez en mayor volumen, se dan a través de canales digitales. En esta ponencia analizamos cómo la tecnología afecta en la gestión de estos «touchpoints» de la empresa con el cliente y, por ende, cómo afecta la tecnologí­a en procesos de decisión, acción o recomendación.

Ponente: Aitor Contreras Digital Business Director en Why Strategic Response

Marketing Relacional versus Marketing Transaccional

¿Qué es el Marketing Relacional? ¿Qué significa que ha superado al Marketing de transacciones? ¿Y el CRM qué tiene que ver con todo esto? Pasen y vean.

El marketing relacional es la verdadera orientación de la empresa al cliente. ¿Qué se pretende, en esencia? Cultivar una relación a largo plazo con el cliente. Ahí es nada.

Se asume un mismo nivel de fuerzas. Cliente y empresa son dos agentes que reconocen mutuamente el valor que aporta el otro. En concreto, la empresa gestiona a sus clientes desde un punto de vista consciente y estratégico.

¿Y el CRM? Que, por cierto, sus siglas son Customer Relationship Management. Traducido como la gestión de las relaciones entre clientes y empresa.

Pues el CRM es la concreción y aplicación tecnológica de la filosofía del marketing relacional. Está asociado a procesos, sistemas de gestión, software, … que en definitiva hacen realidad el marketing de relaciones.

En el marketing transaccional, como veremos, en realidad la persona no es importante. Lo crucial es enfocarse en el cortísimo plazo y conseguir una compra tras otra como objetivo último. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

A saber, el Marketing Relacional:

– Se enfoca en las relaciones a largo plazo vs transacciones a corto.
– Apuesta por la venta continuada en el tiempo vs la venta puntual de hoy.
– Domina el marketing one-to-one (personalizado) frente a la comunicación de masas.
– Prefiere el marketing directo selectivo e interactivo vs la publicidad above the line
– No está obsesionado por la profundidad del portfolio sino por los servicios añadidos y la postventa.
– Porque entiende que el acento de la calidad ya no es tan técnico sino percibido.
– Porque entiende que la satisfacción de la relación ha ganado terreno frente a las características técnicas del producto.
– Porque entiende que esa relación satisfactoria crea barreras de salida y disminuye la elasticidad a las subidas de precio.
– Porque proclama que la única estrategia no es la captación. También las de cross sell, upgrade, fidelización, retención de clientes, …

Si tuviera que quedarme con los tres factores que más identifican al marketing relacional serían:

– La Relación.

Una transacción no sólo no es el final de nada sino que es el principio de una honesta relación empresa – cliente.

– El Largo Plazo.

Para cultivar una relación se requiere confianza. Y ésta se consigue con el tiempo y con la observancia del trato en las múltiples interacciones con la empresa.

– Interactividad.

Se requiere contacto. Comunicación bilateral. La empresa puede sacar ventaja del conocimiento de sus clientes para sorprenderlos con un servicio excelente.

Ahora también oímos hablar del marketing experiencial, que tiene mucho que ver con el marketing relacional. Pero claro, eso es ya otro artículo…

 

 

 

A vueltas con los clientes

Y es que lo único capaz de dar continuidad a las empresas es su capacidad de resolver correctamente, incluso más allá de sus expectativas, los deseos y las necesidades tácitas o explícitas de sus clientes con continuidad en el tiempo; o, lo que es lo mismo,  captar y vincular con sus productos y servicio a sus clientes, atendiéndolos en los distintos momentos de su trayectoria vital o a las sucesivas generaciones si su producto está focalizado en un determinado periodo de la vida de las personas o las sociedades.

Esto al final es lo que entendemos por competitividad, es decir, capacidad de competir, capacidad para captar y retener clientes a través de cuya relación con la empresa podemos crecer justificando la utilidad social de nuestra actividad, que eso es lo que facilita la pervivencia de las empresas en el tiempo: el desarrollo de una actividad útil para sus clientes y solidaria con su entorno.

Llegamos, por tanto, con mucha facilidad a entender qué es lo que mueve a las empresas: sin duda, los clientes, que constituyen el centro alrededor del cual giran –o deberían girar- todas las cosas en la empresa.

Nuestro objetivo, por tanto, nuestra primera prioridad, no son los beneficios, como erróneamente se suele entender –aunque sin beneficios ninguna empresa tiene futuro-; nuestra primera prioridad son los clientes.

Ocúpate de tus clientes, que ellos se ocuparán de tus resultados”, es una máxima que debería ser de obligado seguimiento en todas las empresas. Cualquier otra orientación solo puede buscar el corto plazo y eso sabemos que atenta contra el futuro de la empresa si no forma parte de una visión a largo plazo que tenga al cliente en el centro de la estrategia. Lo de “pan para hoy y hambre para mañana” es una realidad muy evidente en las empresas que no son capaces de fijar correctamente sus prioridades.

Concepto de cliente que debemos entender en su sentido más amplio. Por supuesto con la mirada puesta siempre en el cliente final, en la persona que finalmente compra nuestro producto, pero haciéndolo extensivo a todas las partes de la organización: todos dentro de la empresa somos clientes y proveedores de otros empleados, de manera que el servicio excelente al cliente final depende no solo de los empleados del front, de la primera línea de la empresa, sino de toda la cadena de empleados que desde dentro de la compañía desarrollan su labor con la convicción de que son piezas fundamentales de un engranaje que requiere de las aportaciones de todos para asegurar la satisfacción de ese cliente final que es el único capaz de asegurar el futuro de la empresa.

Incluso desde la visión del empleado, el concepto que es necesario entender es que el que paga realmente no es el empleador sino el cliente. Sin clientes satisfechos, que repiten compras con la empresa, incluso que prescriben nuestro servicio, al final no hay empresa.

La ventaja competitiva en la internacionalización .

Hablamos de internacionalizar nuestra empresa, de extender nuestra actividad más allá de las fronteras nacionales con el objetivo de diversificar por territorios, productos o clientes, tanto para aumentar el volumen de negocio (y ya hemos comentado en ocasiones anteriores que en épocas de estrechamiento de márgenes, el volumen es un factor crítico de supervivencia), como para estar mejor cubiertos en caso de crisis que, como sabemos bien, no suele afectar de la misma forma a todos los territorios ni a todos los segmentos de clientes.

Pero esto no obliga, también lo hemos apuntado, a tener que estar físicamente fabricando, comprando o exportando a otros países.

Lo realmente importante es identificar nuestra ventaja competitiva, y si la misma es apreciada por nuestros clientes objetivo, reforzarnos en ella y tratar de apropiarnos de una parte del valor generado. Y para eso no es siempre imprescindible situar nuestro producto en el exterior.

Si nuestra ventaja competitiva está asociada a las características de nuestro país, reforzada además por unas capacidades internas muy vinculadas al territorio, probablemente podemos tener buenas oportunidades de internacionalización en la atracción de clientes extranjeros a nuestro ámbito operativo.

Este es el caso muy evidente, por ejemplo, de un sector básico de nuestra economía: el turismo (que realmente es mucho más que un sector), tanto en su faceta de turismo residencial como en el de vacacional.

Por supuesto que el know how acumulado nos permite salir fuera de nuestras fronteras e intentar extender nuestra actividad en otros países, y son muchas las empresas de nuestro entorno en ambos sectores con modelos de negocio de éxito en otros países.

Pero centrándonos en las posibilidades que siguen ofreciendo aquí, observamos que se trata de sectores cuyo éxito está muy asociado a nuestro clima, nuestra cultura, nuestras tradiciones, nuestra forma de vida, y en los que, además, hemos desarrollado un conocimiento muy amplio que debería servirnos para profundizar en la diferenciación de nuestra oferta a partir de un esfuerzo creciente de posicionamiento de la marca España asociada a la calidad, el servicio, la cultura, el entorno y un clima excelente. Poniendo en valor e integrando elementos fundamentales de nuestra oferta que habitualmente tenemos dispersos: la gastronomía, el deporte, la sanidad, la historia, nuestras tradiciones, …

Teniendo en cuenta, finalmente, que no todo vale, que debemos adaptar nuestra oferta a las necesidades específicas de cada uno de los diferentes públicos a los que nos dirigimos, completando nuestro producto con otros complementarios que configuren esa oferta integral, personalizada, capaz de captar y fidelizar al cliente extranjero que buscamos, lo que apunta a la necesidad y conveniencia de coordinación entre empresas y de las empresas con las diferentes administraciones. Es una necesidad, pero también una oportunidad extraordinaria.

Entre fidelización y captación de clientes: Conocimiento.

(Un resumen de la conferencia-coloquio sobre El Conocimiento del Cliente, clave de competitividad, organizada el día 8.11 por el Círculo con la colaboración de COITIA y la Cátedra Prosegur de la UA,   con la intervención de Adolfo López, presidente del Club de Marketing de Valencia, en la primera sesión de Los Jueves del Círculo).

El éxito de una empresa depende en gran medida de su capacidad para encontrar una superioridad en una característica relevante apreciada por el mercado.

No es necesario ser el mejor en todo, pero sí en algún factor (o que los clientes lo crean así, aunque si no eres el mejor en el factor relevante, tienes que acercarte mucho o los consumidores cambiarán pronto de opinión) que nuestros consumidores objetivo aprecien especialmente.

Centrarnos, por tanto, en la búsqueda de esa oportunidad competitiva debe ser siempre una prioridad, y una prioridad permanente porque las oportunidades, una vez encontradas y transformadas en productos/servicios apreciados por el cliente, cambian por evolución de la tecnología, las modas, las acciones de nuestros competidores, la aparición de productos alternativos, etc.

El cambio, como en todos los factores sociales, está instalado también en las empresas, en los procesos de producción, en los criterios de gestión, en los productos y servicios, en los procesos de venta. Y el impulsor más relevante en estos momentos en ese proceso de cambio permanente, es el cliente, la evolución de sus necesidades y sus expectativas expresas o tácitas.

No sirve, por tanto, lo de hacer las cosas como siempre se han hecho, porque te puedes quedar fuera del mercado: la fidelidad del cliente permanece mientras no aparezca un producto que cumple mejor sus expectativas.

El campo de batalla de la guerra del Marketing, por tanto, no son tanto los puntos de venta o los medios, como la mente del consumidor, y cuanto mejor conozcamos sus expectativas, estaremos en mejores condiciones de aplicar estrategias y tácticas de éxito, de manera que la principal fortaleza competitiva en la que debe basarse la empresa, es aquella que cumple con mayor solvencia (mejor que nuestros competidores) las expectativas del cliente en el factor de compra más relevante, y ese lo define el cliente y no la empresa.

Un debate interesante en todas las empresas es el de dedicar el mayor esfuerzo en concentración y fidelización en los clientes actuales o en apertura a nuevos clientes. Pero se trata de un debate poco consistente: es necesario vincular, fidelizar hasta donde sea posible a los clientes actuales, pero es imposible blindar la base de clientes; una excesiva concentración en los clientes actuales  dificulta detectar las oportunidades que proporcionan los mercados emergentes o identificar nuevas preferencias de los clientes que empiezan a ser cubiertas en otros mercados u otros segmentos por nuevos operadores, y que podrían impactar también sobre nuestra base de clientes, en cuyo caso no podemos esperar la fidelidad si un competidor ofrece algo mejor, probablemente incluso no pedido por el cliente, pero que configura una oferta más atractiva que la nuestra en el factor relevante de compra (producto, precio, diseño, calidad, prestaciones, …).

Conocer, por tanto, al cliente actual y potencial, es clave para competir con expectativas de éxito, lo que exige organizaciones volcadas en obtención de información del entorno, tanto con medios internos (a través de los propios empleados, con información procedente de la contabilidad de la empresa, con buzones de sugerencias de clientes, por medio de la web, etc.) como recurriendo en ocasiones a investigaciones de mercado externas, y a partir de ahí construir una oferta de valor diferencial y apreciada por los consumidores, que el marketing no es sino ver los productos y servicios de la empresa con los ojos del consumidor y no con los del empresario.

Estadísticas de ventas (por productos, por segmentos, por temporadas, por canales de distribución, …), Rapports de Ventas (opiniones del cliente en una visita comercial), o Rentabilidad de Clientes, configuración informaciones internas de la empresa muy relevantes en ese objetivo de mejorar nuestro conocimiento del cliente, que no siempre se utiliza en la empresa que funciona frecuentemente con compartimientos estancos que dificultan el flujo interno de información. Y por supuesto, la Investigación de Mercado (estudios de clientes –satisfacción, opinión, comportamiento-, entrevistas/reuniones con clientes, desarrollo de innovación hacia los clientes –experimentación con nuevos productos, que al cliente normalmente se puede pedir opinión sobre algo, pero no creatividad-), a través de la cual pretendemos alcanzar el conocimiento de las distintas transformaciones del entorno o las respuestas del consumidor que puedan afectar al devenir de nuestra actividad.

Conocer al cliente –su realidad, sus necesidades, sus expectativas-, por tanto, es clave para tener éxito en estos tiempos (y de aquí en adelante), cuando el poder del cliente en las relaciones comerciales es ya muy evidente, cuando la competencia está muy arraigada en todos los sectores, y es necesario abordar ese proceso de conocimiento de forma sistemática, de manera que las empresas que podemos calificar como “investigadoras” no se plantean investigar, lo planean (la clave está en la planificación, en su integración en los procesos habituales de la empresa), con el objetivo de evaluar su desempeño y detectar oportunidades: se anticipan, buscan ventajas competitivas; mientras que las “no investigadoras” buscan soluciones a problemas puntuales no rutinarios, con el objetivo no tanto de avanzar como de resolver problemas: no tratan de anticiparse sino de reposicionarse competitivamente (encontrar algún hueco libre en el mercado desde una posición reactiva y no proactiva, como hacen las “investigadoras”).

A continuación adjuntamos las diapositivas que se utilizaron en la ponencia:

 

LA ATENCIÓN AL CLIENTE: ¿Un coste o una fuente de ingresos?

Es una pregunta que las compañías se hacen muy a menudo. O deberían hacerse, porque muchas de ellas estiman directamente que es un coste, y por lo tanto, hay que reducirlo a su mínima expresión.

Todos los directivos y empresas nos afanamos en buscar medidas para captar clientes, para venderles nuestro producto o servicio.

Pero luego, ¿qué?

¡Ah, pero ¿hay un luego?! Sinceramente, creo que sería la respuesta que deberían dar muchas empresas, o al menos esa es la sensación que tenemos aquellos que hemos decidido apostar por su producto o servicio.

Captar un cliente nuevo y venderle algo, es carísimo. Y a todos los directivos nos han enseñado en uno u otro seminario que es mucho más fácil venderle algo a un cliente fidelizado que a uno que no nos conoce todavía.

Esto debería hacernos reflexionar y tener en cuenta que la atención al cliente, esa que tenemos que dar después de que nos haya comprado algo, es mucho más que un coste que tenemos que reducir. Es una inversión en hacer que un cliente se sienta bien con nosotros y mantenga una relación en el tiempo, que le invite a volver a comprarnos porque está contento con el producto o servicio y, lo que en muchas ocasiones es más importante, está a gusto con la atención que le hemos prestado a posteriori, cuando ha tenido cualquier cuestión que plantear sobre el mismo.

Ese cliente contento con producto/servicio y atención hablará bien de nosotros, aconsejará a otros a favor nuestro, y volverá a comprarnos a nosotros en cuanto se plantee la necesidad.

Sin embargo, cuando tenemos un volumen de clientes lo suficientemente elevado, para que los atiendan contratamos a un Call Center, y les negociamos el precio a la baja todo lo que podemos y un poquito más.

Firmamos un contrato, establecemos unos niveles de servicio mínimos exigidos, que rara vez tienen que ver con la calidad del servicio percibido por el cliente, y tras una breve formación, nos damos la vuelta y nos olvidamos del tema. Ya tenemos un canal de atención a nuestro cliente. Cuando nos facturen comprobaremos que lo han hecho correctamente y punto.

¿Qué es un Call Center en Sudamérica? ¿Es más barato? ¡Pues adelante! Total, cuando un cliente nos llame nos encontrará, ¿qué más quiere? ¿Qué no entiende muy bien lo que le dicen? ¿Qué la persona que le atiende ha sido formada desde algunos miles de kilómetros de distancia, y solo sabe “sota, caballo y rey”? Hombre, ya puede estar contento con que le respondan, no querrá encima que le resolvamos las dudas.

Por supuesto, luego pretendemos que este cliente vuelva a comprar nuestro producto o servicio.

Nos gastamos el dinero en desarrollar el mejor producto, en hacer la mejor oferta, en tener al mejor comercial vendiéndolo, y luego queremos escatimar lo más que podamos a la hora de atender la llamada de un cliente.

Y la llamada de un cliente es el momento crucial en el que va a decidir si realmente somos una apuesta que merece la pena o es mejor mandarnos a paseo.

Porque nuestro producto será un poco mejor o peor que los de la competencia, pero seguro que el cliente puede encontrar más opciones a su disposición. Lo que tenemos que tener claro es que si ahora está con nosotros, y le atendemos con la calidad que se merece, nos pondrá en esa repisa de su cerebro que está un poquito por encima del suelo, y nos encontrará con facilidad la próxima vez que quiera comprar un producto como el nuestro.

Y por supuesto que se pueden contratar Call Centers con una alta calidad de servicio, en España y fuera. De lo que tenemos que asegurarnos es de que la calidad de atención que va a recibir nuestro cliente es la que deseamos para él, de que podemos mantener formados a los operadores, y de que establecemos un sistema de vigilancia de la calidad que nos permita estar confortables y seguros de que nuestro principal activo, nuestro cliente, se siente tratado como se merece.

Porque nuestro Call Center no es solo un Coste, es una fuente de ingresos. Solo hay que trabajarlo.