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Isidro Fainé (presidente CEDE) aboga por un crecimiento económico “inclusivo”, además de sostenible

El presidente de la Fundación Bancaria ‘La Caixa’ y del Congreso de Directivos y Ejecutivos (CEDE), Isidro Fainé, abogó por un “cambio de tercio” en la política económica para que el crecimiento pase a ser “inclusivo”, además de sostenible.

En el cierre del XVI Congreso de Directivos y Ejecutivos CEDE, que clausuró el rey Felipe VI en el Auditorio de la Diputación de Alicante (ADDA), defendió “mover el frente de actuación desde la macroeconomía a la microeconomí­a“.
El propósito es ambicioso: que el crecimiento no solo sea sostenible sino también inclusivo”, apuntó, para lo cual es necesario que, tras unos años de protagonismo de las polí­ticas fiscal y monetaria, ahora el principal papel debe “recaer en otros ámbitos”.

Entre ellos, “la buena calidad del sistema educativo, el correcto funcionamiento del mercado laboral, la regulación adecuada de la competencia entre empresas y el diseño acertado del sistema tributario“.

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Al comienzo de su intervención, Fainé ofreció la presidencia de honor del CEDE al rey en el vigésimo aniversario de la organización por su “liderazgo” y por ser “el primer directivo del paí­s“, lo que arrancó los aplausos de los 1.300 ejecutivos reunidos en Alicante. “Lo demuestra día a dí­a en el ejercicio de su responsabilidad, con determinación y compromiso, potenciando la imagen y el valor de nuestras empresas en todo el mundo”, argumentó sobre Felipe VI.

A los 1.300 ejecutivos y directivos reunidos por CEDE destacó que es crucial el emprendimiento y el apoyo a los emprendedores, que son “proactivos, inconformistas y ambiciosos”, y les pidió impulsar este espíritu dentro de sus empresas. Según Fainé, el “directivo-emprendedor” debe ser “capaz” y saber “dirigir y estimular a sus colaboradores”, a los que “anima a ponerse metas ambiciosas, y les da libertad y medios para que las consigan”.

Continuó que las empresas disponen de tres “poderosas palancas para extraer todo el potencial emprendedor de sus empleados”, en referencia a la estructura organizativa, los valores y el liderazgo.

*Texto y fotos de Alicante Plaza

Presentación del cuaderno sobre ‘La diversidad en la gestión directiva’

La Fundación CEDE y el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, en colaboración con la Cámara de Comercio Alicante, se complacen en invitarle, el próximo 23 de febrero a las 12:30, en el salón de actos de la Cámara de Comercio -antiguo hotel Palas (calle Cervantes nº3), a la presentación del cuaderno ‘La diversidad en la gestión directiva’.

Este documento ofrece artículos de opinión y testimonios con ejemplos concretos de destacados expertos y directivos responsables de la coexistencia en las empresas de personas de distinto género, edad o cultura, así como de la integración de personas con capacidades diversas en los distintos departamentos de cada organización.

La presentación contará con las intervenciones de Enrique Javier Fur, presidente del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante; Mireia Armengol, directora de CEDE; Gloria Iglesias, gerente de Diversidad y Conciliación de Repsol; y Eva Levy, Atos Diversity Advisor y presidenta de Honor de WomenCEO.

Confirmación de asistencia, hasta completar aforo, a través del correo info@circuloeconomiaalicante.com

Surfear la ola de la inestabilidad

IMG_4640En el entorno cambiante e inestable que será en adelante el que encontraremos en cualquier empresa y prácticamente en cualquier sector (globalización, internacionalización de la economía, digitalización, tecnología, especialización, envejecimiento de la población –en nuestro entorno próximo-, cambio climático, cambios en el concepto de familia, …) , debemos tomar muchas decisiones, algunas complejas, acerca de Qué queremos ser en el mercado(en cuanto a productos, servicio, clientes, áreas geográficas, etc.), Cómo lo podemos abordar (con los recursos limitados con los que siempre contaremos) y , finalmente, si es posible abordar ese proyecto con mi equipo. O, lo que es lo mismo, tal como apuntaba Sergio Gordillo, socio-director de Improven, en el taller sobre “Innovación en modelos de negocio, cómo podemos surfear la inestabilidad que es uno de los signos de nuestro tiempo, en el que estuvo apoyado por el también directivo de Improven Javier Alcalá.

Este no pretende ser más que un breve resumen del contenido del taller.

La primera cuestión, por tanto, es ¿cómo afrontamos ese futuro incierto, inestable, a través de un camino cambiante?. Y evidentemente, lo primero y más importante es reconocer la nueva situación, tener voluntad de cambio y abordarlo como desafíos, como retos para impulsar o transformar nuestros negocios, y hacerlo contando con el mayor número posible de empleados de la empresa (ninguna empresa es mejor que todos sus empleados).

El planteamiento, por tanto, comienza tal como apuntábamos en la introducción, con la pregunta ¿qué quiero ser?, cuál es nuestra propuesta de valor, en qué áreas me debo centrar, cómo identificar los océanos azules (espacios aún no competidos y valorados por determinados segmentos de clientes, en los que puedo tomar una posición relevante), para a continuación preguntarnos ¿cuál debe ser mi modelo de negocio?, cómo optimizar los procesos, flexibilizar las estructuras, identificar los procesos a mantener y los que debo externalizar, … y finalmente ¿con qué personas cuento para abordar estos retos?, cómo motivar y comprometer a las personas, como preparar y alinear la organización con el cambio, …

Y sin duda ese futuro debemos abordarlo con agilidad (capacidad de actualizar nuestro core business –lo que nos hace diferentes-), focalizar los recursos escasos; y con flexibilidad (adaptar la organización a las nuevas necesidades; lo que exige, primero, conocer al cliente y comprender el entorno para, con ese foco, Explorar (¿qué hago? en productos, clientes, mercados), y a continuación Explotar las capacidades para aplicar el resultado de la exploración anterior (¿Cómo lo hago?, en estructura organizativa, RRHH, estructura financiera, cadena de suministro, marketing, ventas, …).

La necesaria focalización exige identificar las actividades clave en nuestra propuesta de valor para una correcta asignación de nuestros recursos escasos, de manera que dediquemos esos recursos a las partes de la cadena en que realmente aportamos valor, planteando soluciones en muchos casos externas para las actividades de soporte. En el análisis de Improven, la realidad general de nuestras empresas es que apenas un 29% de los costes de personal fijo están en áreas estratégicas, que es donde deberíamos focalizarnos; un 7% están en áreas clave, que debemos estandarizar para corregir ineficiencias; y un 55% los tenemos en áreas de soporte, que podríamos perfectamente externalizar o flexibilizar para estar en mejores condiciones de adaptarnos a los cambios de contexto que, sin duda, vamos a seguir encontrando con frecuencia; de manera que para optimizar nuestra propuesta de valor debemos trabajar simultáneamente en tres áreas: Mejora continua (uso eficiente de nuestros recursos), Evolución (crecimiento orgánico, flexibilidad, adaptación al entorno), y Disrupción (crecimiento inorgánico, reubicación de mis negocios y mi estructura de costes, innovación), lo que exige una gestión activa y continua de una cartera de iniciativas tanto en los espacios y segmentos que conocemos hoy (esta es la cuenta de resultados de hoy), como en entornos sobre los que tengamos conocimiento débil e incluso incipiente en los que aunque los riesgos a corto plazo son mayores, son los únicos espacios sobre los que podemos construir el futuro de la compañía._MG_8936

Hablamos, por tanto, de la estrategia de la compañía, de anticipar el futuro, pero la realidad es que frecuentemente existe poca relación entre esa estrategia que queremos abordar y la cartera de proyectos de la compañía, lo que hacemos y pretendemos hacer, y de aquí surge la siguiente pregunta, ¿cuál es el origen de esa falta de relación entre la estrategia y la cartera de proyectos de la empresa?.

En el enfoque clásico, la planificación estratégica es un proceso lineal impulsado por la dirección, poco sistematizado y dependiente de pocas personas con “olfato” suficiente, y esto que fue válido en entornos estables y controlados, tiene muchas carencias en este tiempo nuevo.

Necesitamos contar con las aportaciones de todos. Debemos reducir el aislamiento funcional para pasar a gestionar proyectos transversales. Existen diferentes rutas para avanzar hacia la meta que exigen a la empresa la capacidad, agilidad y flexibilidad suficiente para avanzar simultáneamente por diferentes caminos (proyectos a corto, medio y largo plazo) para evitar quedarnos sin objetivo si el contexto cambia de manera radical. En los conceptos usados anteriormente, ahora necesitamos una plantilla mucho más “exploradora”, que aporte más al debate estratégico, sin olvidar su capacidad “explotadora”, sin dejar de lado la ejecución de los proyectos que deban realizarse internamente, o el control de los externalizados.

A corto plazo, necesitamos proyectos que preserven y desarrollen el negocio principal de la empresa; a medio plazo, debemos ser capaces de desarrollar nuevos sectores, nuevos productos útiles para mantener e incrementar nuestras bases de clientes; y a largo plazo (a partir de tres años) identificar nuevas opciones de negocios que aseguren el futuro de la empresa, lo que no resulta fácil porque la inercia de muchas empresas lleva a dedicar la mayor parte de sus recursos a proyectos con retorno a corto plazo olvidando el futuro de la compañía, cuando el valor real de la empresa, según explicaba Sergio, es el rendimiento actual (25%) sumado a su capacidad para encontrar constantemente nuevas fuentes de crecimiento (75%).

Es necesaria, por tanto, agilidad estratégica para adaptar la cartera de iniciativas, los proyectos de la empresa, a las necesidades de crecimiento y continuidad de la empresa en el tiempo, teniendo en cuenta que el crecimiento en grandes empresas tiene tres ejes:

  • Actividades existentes, que aportan en torno al 4%.
  • Nuevas actividades, que aportan el 66%
  • Fusiones y adquisiciones, el 30%.

El crecimiento, pues, procede básicamente de hacer cosas distintas a las que hacemos habitualmente, de la adaptación continua de la empresa a nuevos entornos, lo que exige buscar tanto oportunidades  en los negocios actuales como abordar proyectos disruptivos a partir de salirnos de nuestro entorno más próximo y analizar la evolución real y previsible de mis clientes actuales, los clientes de mis clientes, otros sectores productivos –que me pueden ayudar a evolucionar mi negocio-, incluso las tendencias sociales, que podrían impactar en el futuro de manera directa –positiva o negativa- en mi actividad (la evolución de la natalidad, por ejemplo, es algo que podría apoyar mi crecimiento o, de seguir la tendencia actual, limitarlo enormemente, salvo que nos abriéramos a otros entornos: preguntas como ¿qué ha cambiado?, ¿qué va a cambiar? Y ¿cuáles son las consecuencias de estos cambios sobre la cartera de iniciativas y la línea estratégica?, nos ayudarán a identificar prioridades y oportunidades de manera dinámica por todos los miembros de la organización, especialmente el equipo directivo).

El desarrollo de la cartera de iniciativas es un proceso continuo que requiere de la participación de todos los directivos, debiendo formar parte del día a día de la compañía, de modo que lo haga sostenible en el tiempo y dependiente de la organización y no de la inspiración individual.

La siguiente cuestión será ¿cómo ponemos en marcha el proceso de innovación?

_MG_8927El proceso de inteligencia de negocio busca determinar qué tendencias afectarán en mayor medida a la empresa (en épocas de cambio de paradigma como la actual, es crítico salirnos de nuestra zona de confort para generar ideas más disruptivas que equilibren entre el corto, medio y largo plazo los proyectos que aborde la empresa).

El proceso de análisis debe contemplar:

  • Fuerzas de la industria (¿cómo se comportará nuestro entorno competitivo?)
  • Fuerzas macro (¿cómo puede influir la situación macro en la empresa?, mercado global, mercado de capitales, etc.)
  • Tenencias clave (¿qué está pasando en el mundo que puede afectar a la empresa?, evolución de la tecnología, tendencias sociales/culturales, geoestrategia, …)
  • Fuerzas del cliente (¿Qué cambios en el cliente hay que tener en cuenta?, segmentos de mercado, necesidades y expectativas, costes de cambio, etc.)

Y a partir de aquí, extender el proceso de participación a toda la plantilla en las siguientes condiciones:

  • 1º.- Marcar los límites de las experiencias aceptables tanto en el mercado como en la empresa (algunos ejemplo: mantener independencia financiera, obtener un EBIT mínimo, asegurar la calidad desde la expectativa del cliente, focalizarse en las competencias internas, desarrollar el negocio dentro del entorno familiar, etc.)
  • 2º.- Facilitar las aportaciones individuales (sugerencias de empleados) y la formación de equipos colaborativos para el desarrollo de proyectos (círculos de calidad, equipos de diseño y mejora continua de proyectos) que funcionen con un esquema claro de objetivos, que cuenten con las personas idóneas para desarrollar el trabajo elegido o encomendado, con roles asignados a cada miembro y un plan de trabajo claro a partir de la formación exhaustiva de todos sus miembros en las herramientas adecuadas para cada fase del proceso de mejora (Planificar, desarrollar, comprobar la efectividad de la solución elegida en un plan piloto de implantación –y revisar todo el proceso si no diera los resultados esperados-, e implantación –extensión a toda la organización- de la nueva solución, producto, metodología, … cuando su comportamiento en la fase anterior fuese adecuado).

Las prioridades en la implantación deben abordarse con objetividad, por ejemplo a través de una matriz Impacto/Probabilidad:

  • Probabilidad: nivel de dificultad a la hora de la implantación; esto es, nivel de inversión necesario, tiempo de implantación, capacidad técnica, etc.
  • Impacto: el impacto que puede tener en la Organización en relación con la cuenta de resultados, necesidades de financiación, recursos humanos (número y cualificación), capacidad de gestión del cambio, etc.

Y definir los indicadores de seguimiento tanto del desarrollo de los proyectos como de los resultados de los mismos tras la implantación, identificando los proyectos que apoyan los resultados actuales, los resultados a medio plazo (2/3 años), y los resultados a 3 o más años (los que aseguran la continuidad de la empresa en el tiempo)_MG_8933

Y dos conclusiones apuntadas por los ponentes:

  • Un enfoque dinámico de la estrategia es más eficaz y rápido que la planificación estratégica clásica. Al mismo tiempo, la empresa debe disponer de capacidad para mover sus recursos internos lo más rápidamente posible, lo que obliga a incrementar el grado de flexibilidad interna (cultura, costes, activos). Focalizar los recursos de la empresa en el core business es un proceso muy recomendable, que evita dispersión y asignación errónea de recursos escasos, con programas expresos de retención del talento vía participación y compromiso con la estrategia empresarial.
  • Las empresas ágiles y flexibles alcanzan mayores niveles de competitividad tanto en épocas de crecimiento como en decrecimiento (mayor ajuste a las nuevas exigencias del mercado, con plantilla corresponsable en la recuperación).

Apuntando la utilidad de diferentes herramientas para las distintas fases del proceso de innovación (lean canvas, mapas de empatía, value proposition canvas, Visual Thinking, Solución Mínima Viable, etc.), Sergio y Javier concluyeron un taller excelente.

Diez cualidades del líder

  • Compromiso personal con la organización y con el equipo
  • Carácter e integridad sin fisuras
  • Capacidad para afrontar la adversidad de forma serena
  • Voluntad palpable de estar al servicio del equipo
  • Interés genuino por las personas
  • Compromiso con el éxito de los colaboradores antes que con el propio
  • Capacidad para admitir los errores propios y absorber los del equipo
  • Dar ejemplo continuamente
  • Capacidad para tomar decisiones poco “populares”
  • Coherencia entre las palabras y los hechos.

(Carmen Ojeda, en el blog del Círculo: http://164.138.209.7/~circuloe/blog/ganarse-el-derecho-a-liderar/)

 

Si no sabes a dónde vas, cualquier camino sirve

(Presentación por el presidente del Círculo del Taller sobre “Gestión y Estrategia Militar en el Empresa”, el 21.1.2014)

Comenzamos el año nuevo y retomamos la actividad del Círculo. Y lo hacemos en torno a un tema que hoy nos parece fundamental en las empresas: la estrategia, hacia donde queremos dirigir nuestra empresa y cómo vamos a competir en cada uno de los negocios que abordamos para alcanzar los objetivos que nos planteamos.

No es un tema fácil, máxime con los niveles de complejidad, dinamismo, incertidumbre e incluso hostilidad en muchos casos, que el entorno incorpora a la actividad empresarial, y sin embargo es imprescindible.

Si no sabes a dónde vas, cualquier camino sirve” y, es más, seguramente será un camino a ninguna parte.

Esta es una de las funciones básicas del directivo, una de las que mejor justifican nuestra labor, decidir en qué negocios tenemos que estar y cómo vamos a competir en cada uno de esos negocios, lo que exige definir objetivos a corto, medio y largo plazo; alinear nuestros recursos y capacidades para alcanzar de la manera más eficiente esos objetivos planteados, haciendo frente a nuestros competidores más inteligentes, definiendo y manteniendo ventajas competitivas en base al desarrollo de capacidades distintivas que nos permitan dar la mejor respuesta a las exigencias crecientes de todos nuestros grupos de interés: atendiendo y superando las mejores expectativas de los clientes, consiguiendo el compromiso e implicación de todos nuestros empleados, y desarrollando finalmente una labor útil desde el punto de vista social.

Y estando dispuestos, además, a modificar nuestra trayectoria cuantas veces sea necesario sin perder de vista el horizonte que queremos alcanzar.

No es, por tanto, un tema fácil. Exige capacidad, conocimientos, estabilidad, visión global y específica, conocimiento profundo de la empresa y del entorno, claridad en las prioridades … equipo.

Y tratándose de un asunto tan trascendente, no fue objeto de tratamiento sistemático ni en las empresas ni en la universidad hasta bien avanzado el siglo pasado, básicamente porque los cambios en el entorno eran tan suaves que prácticamente no afectaban al ámbito de las empresas.

En una etapa tan amplia en que prácticamente todo lo que se fabricaba se vendía, alcanzar los objetivos de la empresa se reducía casi a dotar de los recursos necesarios para alcanzarlos. Era una cuestión de voluntad. Pero esto evidentemente ha cambiado.

La característica que mejor define este tiempo es, seguramente, el cambio, la velocidad con que evolucionan las cosas en la sociedad y, por supuesto, en las empresas. Competir ya no es solo cuestión de recursos, sino de inteligencia, de anticipación, de flexibilidad, de organización, de identificación y resolución de prioridades, … de estrategia.

Es un concepto, por tanto, relativamente nuevo para las empresas (aunque esa velocidad de los cambios que apuntaba, hace que nos parezca que siempre fue así) y sin embargo es algo integrado en el código militar prácticamente desde que el mundo existe, hasta el punto de que el término estrategia, de origen griego, procede del ámbito militar (“estratego” que viene a significar “el arte del general“). Y aún podemos aprender mucho de esa tradición militar tan asentada y tan relativamente nueva para la empresa.

Estructura, inteligencia, gestión de crisis, liderazgo, decisión, comunicación, trabajo en equipo, intendencia, … son conceptos imprescindibles hoy para las empresas y muy desarrollados en el ejército y en la formación de todos sus mandos de alto nivel.

Transferir una parte de esas prácticas a las empresas constituye, en consecuencia, una buena vía para mejorar nuestra gestión y el futuro de las compañías que nos toca dirigir.

Para profundizar en este tema tan importante hoy en la gestión empresarial y conocer con detalle algunas de las claves que la tradición militar nos puede enseñar para mejorar nuestras empresas, hoy tenemos, en el marco de Los Talleres del Círculo con la colaboración de COITIA, la Cátedra Prosegur de la UA, y la Plataforma Unidos 8 de marzo, el taller Gestión y Estrategia Militar en la Empresa, con Lorenzo Castejón, Presidente de Motos y bicicletas eléctricas Abat Europa, consultor de empresas y militar en la reserva.

Muchas gracias, Lorenzo, por tu disposición a mostrarnos vías que nos ayuden para apoyar el progreso de nuestras empresas, lo que equivale a apoyar el desarrollo de nuestro entorno social tan necesitado aún de estímulos que apoyen el crecimiento.

La Profesionalidad como herramienta de éxito empresarial

(Un resumen de la conferencia impartida para la Fundación Secretariado Gitano, dentro del programa Gente Profesional, el 26.11.2013)

Decía recientemente el profesor Gascó en una entrevista en ABC que “más allá de otras consideraciones, las empresas terminan siendo las personas que las integran, de manera que además de los conocimientos técnicos necesarios, lo que termina diferenciando unas empresas de otras es la gestión de los elementos intangibles, los únicos sobre los que es posible construir ventajas competitivas sostenibles. Y esos elementos intangibles se concretan en conseguir el compromiso de las personas con la empresa y su interrelación con los procesos específicos de la misma”.

La profesionalidad entendida como capacidad, cualificación, compromiso y acción, es fundamental para el éxito profesional y, en equipo y alineada con la estrategia, para el éxito de la empresa; pilar imprescindible para crecer y crear empleo estable, única vía para avanzar de manera consistente corrigiendo de esta forma el problema social más grave que tenemos en nuestro país y la plasmación más dura de la crisis en la que aún seguimos inmersos: la destrucción de empleo.

1.- El sector de la construcción

En el ánimo de este encuentro, entre sus objetivos, está hablar de la recuperación y la aportación que a la misma se puede hacer desde el colectivo gitano, así como elevar la expectativa de que nuestro colectivo pueda subir en condiciones de igualdad a ese carro de la recuperación que queremos empezar a vislumbrar. Y para ello, tiene sentido comenzar, aunque sea brevemente, por las causas que nos han llevado a la situación en que nos encontramos.

El hecho de haber concentrado una parte muy importante de nuestra capacidad productiva en un sector, la construcción, con mano de obra muy focalizada y no suficientemente cualificada, ha llevado a una situación de destrucción dramática de empleo en cuanto este sector –y todos los relacionados con él- se ha parado.

Esta parada del sector inmobiliario ha tenido un efecto especialmente duro en el colectivo gitano cuando había comenzado su progresiva integración normalizada en el mercado laboral, ya que una parte importante de las personas más jóvenes, especialmente varones, dejaron su formación en etapas muy tempranas para incorporarse a puestos básicos, poco cualificados, de la construcción con el objetivo de obtener un salario que permitiera apoyar la satisfacción de las necesidades básicas de sus familias.

La explosión de la burbuja inmobiliaria ha impactado, por tanto, de manera especial en nuestro colectivo ya que el 80% del trabajo remunerado por cuenta ajena de los gitanos era en el sector de la construcción, provocando tasas de paro superiores al 40% de su población activa, con pocas expectativas directas de recuperación a corto plazo dada la falta de cualificación objetiva de aquellas personas como consecuencia de su incorporación prematura al mercado laboral descuidando su formación, lo que la Fundación Secretariado Gitano está contribuyendo de manera muy eficiente a corregir a través de su programa Acceder, promoviendo la formación focalizada de personas para cubrir puestos de trabajo concretos –y su seguimiento posterior- en empresas con acuerdos específicos con la Fundación, en un programa de discriminación positiva a favor del colectivo gitano, como corresponde a un grupo en situación de especial riesgo de exclusión social.

2.- Dirigir la empresa

Dirigir una empresa se parece mucho a dirigir personas, máxime en entornos tan cambiantes como los actuales. Todos somos necesarios para que la empresa avance. Tenemos que conseguir que nuestros empleados quieran, sepan y puedan hacer las cosas. De lo contrario, a medio plazo tendremos problemas.

Apostar claramente por el compromiso, la implicación, las ganas de salir adelante en la empresa de toda la plantilla se convierte en una fuerza casi invencible, sobre todo si va unida al conocimiento, a la cualificación para hacer lo que hay que hacer y a la capacidad para imaginar lo nuevo; es verdad que cada uno tiene que atender a determinadas prioridades y modos de hacer dentro de la organización, pero para avanzar se necesita la aportación de todos.

Aunque sean mucho más evidentes los balances o las cuentas de resultados, esos solo hablan del pasado, que es importante como referencia, pero lo que verdaderamente importa hoy en las empresas es el futuro y ese lo escriben las personas.

Cosas que hay que hacer bien para el éxito en la dirección de empresas:

1.- Gestión de Personas.

2.- Innovación. Creatividad aplicada. Es fácil si conseguimos el compromiso de la plantilla en torno al proyecto común de empresa.

Las conclusiones del estudio de Gallup 2012 sobre el estado del lugar de trabajo, publicadas en octubre del pasado año, señalan que solo el 13% de empleados a nivel mundial están comprometidos con su trabajo, un 63% están desconectados y el 24% restante activamente desconectados, lo que significa que solo uno de cada 8 trabajadores están realmente satisfechos con el trabajo que realizan y trabajan activamente para mejorarlo y hacer contribuciones positivas al desarrollo de su empresa.

Tenemos una extraordinaria oportunidad en este punto, tanto en los costes como en los ingresos, para mejorar la productividad a nivel global.

3.- Aplicación de la estrategia. No prestamos atención suficiente a como pasamos a la realidad las grandes ideas, los grandes programas, o incluso cómo gestionamos el día a día de la compañía con la mejora continua de los procesos. Y el éxito de la empresa está ahí, en los detalles.

4.- El Cliente en el centro.

5.- Responsabilidad Social Corporativa. Compromiso con el desarrollo sostenible de la sociedad en los aspectos económico, social y medioambiental más allá de lo exigible legalmente, para lo que es imprescindible aplicar la ética en los negocios.

 

3.- Sobre la Reforma Laboral

Y cuando hablamos de compromiso, implicación, gestión de personas, es necesario hacer una referencia, aunque sea mínima, a la todavía reciente Reforma Laboral.

Con la flexibilización del mercado de trabajo que propicia la Reforma Laboral, se ha pretendido dotar de herramientas al mercado –especialmente a las empresas- que favorecieran la adopción de medidas alternativas a la destrucción de empleo para combatir etapas de crisis.

Parte de una base que tiene sentido: la confianza de los empresarios en que, en caso de ser necesario, se puedan pactar con facilidad medidas de ajuste interno que apoyen la continuidad de la empresa, es un elemento que debe facilitar la creación de empleo o, al menos, limitar su destrucción.

Un problema importante, seguramente, es que se ha puesto en marcha en un momento inadecuado, o al menos cuando mayor era la sensación de urgencia en reducción de costes por parte de las empresas, lo que se ha traducido en reducciones drásticas de plantillas que el futuro mostrará en muchos casos inadecuadas, en el sentido de desvinculación mental del trabajador –incluso del que se queda- con la empresa. Y sin esa conexión, no hay futuro.

En cualquier caso, esta es la situación en que nos encontramos y en la que tenemos que manejarnos, con una evidencia: está cambiando un paradigma en las relaciones laborales: del empleo para toda la vida estamos pasando al nuevo concepto de empleabilidad, entendido como la capacidad para acceder a un empleo en un entorno competido también en lo laboral, … a la profesionalidad.

Cuando un empresario –no un especulador- crea o adquiere una empresa, pretende construir un proyecto para que se consolide y perdure en el tiempo, para que le trascienda, incluso.

Y aunque sin duda uno de sus objetivos es obtener beneficios –de otra forma, el proyecto resultaría inviable y, por tanto, inútil-, los componentes sociales, de creación de empleo, de aportación de valor para la sociedad, de continuidad, están siempre implícitos en esa idea inicial de empresa que el emprendedor diseñó o completó e intenta hacer realidad.

Desde esta perspectiva –que es, en mi opinión, la única razonable- los ajustes, las reducciones de empleo … suponen un cierto fracaso de un proyecto que en ningún momento tuvo éstos entre sus objetivos.

Pero …comienzan a aparecer síntomas de que la crisis puede estar tocando fondo, y empezamos a ver una pequeña luz que se apagó en 2007 y que hasta ahora no había emitido rayos que nos dieran esperanza.

Y aquí entramos en el verdadero nudo gordiano de la gestión empresarial: la eficiencia, la productividad. Es necesario hacer más con menos (o sus equivalentes “hacer –y vender- lo mismo con menos” –eficiencia en costes-, o “hacer más con lo mismo, o hacer –y vender- mucho más con más” –eficiencia en la gestión global-)… más profesionalidad.

La eficiencia es, como sabemos, la capacidad de la empresa de conseguir unos determinados resultados utilizando la menor cantidad de recursos posible. A nivel agregado en la empresa y de manera muy simplificada, podríamos identificarla con un cociente en cuyo numerador están los ingresos de la empresa y en el denominador los costes.

De esta forma, como tal cociente, podemos mejorar la eficiencia aumentando el numerador (los ingresos) o reduciendo el denominador (los costes). Y evidentemente, cuando son necesarias soluciones a corto plazo y cuando las decisiones las debe tomar un número reducido de personas, es mucho más fácil mejorar aquel cociente reduciendo costes que aumentando ingresos: “los costes, en gran medida, dependen de mi decisión; los ingresos, en cambio, dependen de ese ente habitualmente difícil de controlar, que llamamos mercado”.

…Aunque el ajuste de costes tiene habitualmente un recorrido limitado y poco diferencial.

Y cuando ese ajuste se plantea sobre las personas de la empresa, se pierden, además, capacidades que pueden dificultar el progreso posterior de la compañía.

4.- El idioma del negocio en RRHH.

Para que Recursos Humanos aporte realmente el valor a la empresa que es capaz de generar, es necesario que se comporte y sea considerado como un socio estratégico de la dirección, que participe en las decisiones estructurales de la compañía y que no se convierta en un mero ejecutor de políticas que otros han decidido, en muchas ocasiones sin un conocimiento claro de las capacidades, oportunidades y limitaciones de las personas de la empresa.

Recursos Humanos tiene que hablar el idioma del negocio, tiene que entender perfectamente el negocio en que está la empresa y ser capaz de aportar en la estrategia y en las tácticas las ventajas para la empresa que las personas de la misma incorporan, desde los conocimientos acumulados, el trabajo en equipo, el compromiso, la creatividad, etc..

Con estrategias solo de corto plazo en la gestión de los recursos humanos pueden aparecer espejismos que seguro que se disuelven con rapidez y pueden comprometer el futuro a medio plazo.

Solo la gestión correcta de las personas es capaz de ayudarnos a vislumbrar el futuro con una cierta claridad.

5.- Algunas conclusiones.

Tenemos la responsabilidad, en tanto que directivos de Recursos Humanos, de apoyar la consecución de los objetivos de la empresa a través de una gestión de personas profesional, comprometida, responsable, coherente con la estrategia corporativa y las distintas estrategias competitivas que la empresa pretenda abordar en sus diferentes negocios.

Y esa gestión de personas debe estar presidida por criterios de sostenibilidad y responsabilidad social, entre los que adquiere relevancia creciente la discriminación positiva, en condiciones similares de profesionalidad, a favor de colectivos más expuestos a problemas de exclusión social, entre los que el pueblo gitano tiene especial significación.

La colaboración con las administraciones y asociaciones como la Fundación Secretariado Gitano para facilitar el acceso al empleo a personas de este colectivo es, sin duda, una muestra evidente de ese compromiso social de la empresa que justifica plenamente su función como instrumento fundamental de desarrollo y base de nuestro sistema social.

Estoy seguro de que los resultados, como se ha demostrado en reiteradas ocasiones en el programa Acceder, no decepcionarán a nadie y ayudarán a mostrar el valor social que son capaces de aportar las empresas.

El desarrollo profesional en la empresa (1).

Hemos hablado en muchas ocasiones en este blog de la importancia de las personas para lograr los objetivos empresariales; objetivos que para ser alcanzados de manera recurrente, es necesario -entre otras cosas- que sean compartidos por el empresario, los directivos y por los empleados, que deben estar en condiciones de aportar lo mejor de sí mismos para alcanzar el fin común.

En este contexto, es imprescindible conocer la realidad de cada uno de los integrantes de la empresa, sus conocimientos y capacidades, para apoyar el desarrollo personal y profesional de cada miembro de la compañía, de manera que esté permanentemente en las mejores condiciones de apoyar el proyecto común que, como decía, deberíamos aspirar a que fuese la empresa.

Una responsabilidad, por tanto, de todos los directivos es tratar de que las capacidades y actitudes de todos sus colaboradores sean siempre adecuadas para el trabajo a realizar, así como para desarrollar en el seno de la empresa, en la medida de las posibilidades, todo su potencial.

La evaluación de su personal con el objetivo permanente de la mejora profesional continua es, en consecuencia, una función directiva fundamental.

Pensando, como decía, en cómo podemos mejorar hoy, pero teniendo en cuenta también el futuro, qué necesitamos para alcanzar las metas que nuestra estrategia determina para el futuro, qué capacidades globales serán necesarias, y qué expectativas concretas compartimos con el empleado o creemos que podría cubrir.

Un proceso de evaluación del personal desarrollado de manera completa y correcta se convierte de esta manera en una herramienta clave de gestión de las personas de la empresa, alineadas con la visión, la misión, los valores y la estrategia de la compañía.

Tal como apunta Juan Luis Urcola en el libro “Dirigir personas en tiempos de cambio” publicado por ESIC, con la evaluación del personal debemos plantearnos alcanzar los siguientes objetivos,

–       Informar a los colaboradores sobre cómo están haciendo su trabajo y qué se espera de ellos.

–       Satisfacer el interés del personal sobre el concepto que el jefe tiene de él.

–       Reconocer los méritos y resultados positivos obtenidos.

–       Corregir desviaciones tanto de comportamientos como respecto a objetivos (diseñar planes de mejora).

–       Permitir al evaluado conocer y contrastar su proyección de futuro.

–       Poner de manifiesto fortalezas y debilidades de los colaboradores.

–       Adecuar la persona al puesto de trabajo

–       Descubrir carencias y necesidades de formación.

–       Conocer pretensiones de los colaboradores.

–       Mejorar las relaciones interpersonales entre jefe y colaborador.

–       Objetivar la evaluación y vincularla al historial profesional del colaborador y no solo al conocimiento del jefe.

El futuro del sector inmobiliario. De burbujas y otras consideraciones (2)

En el último post terminaba apuntando la necesidad de creer en el sector inmobiliario como uno de los motores necesarios para la recuperación, pero tal como indicaba entonces, no se trata de una apuesta ciega ni ilimitada. Hablo de una apuesta profesional, consciente, soporte de una estrategia clara de impulso a nuestro tejido productivo y a los sectores tanto tradicionales en esta zona como emergentes vinculados a la sostenibilidad y a la tecnología.

No es la piedra filosofal pero se parece mucho en tanto que puede y debe ser motor de arrastre de sectores tan variados e importantes como el turismo, tanto residencial como vacacional; o el cerámico, el mueble, el electrodoméstico, el tecnológico, el sector del reciclaje, los servicios de todo tipo, ….

Se trata, por tanto, del sector que mejor puede tirar del empleo a corto y medio plazo, a la vez que es capaz de impulsar un crecimiento industrial complementario en sus inicios que poco a poco vaya consolidando un modelo industrial cada día menos dependiente y, por tanto, más inmune a nuevas crisis que sin duda se seguirán produciendo.

Pero como decía es necesario abordarlo con profesionalidad, con proyectos sostenibles, respetuosos con el entorno –cuidar una de nuestras mayores ventajas competitivas, el entorno, es no solo obligado, sino también inteligente si queremos que esa ventaja persista en el tiempo-, orientados al cliente en todos sus segmentos y en todas sus expectativas, y por supuesto orientados también a resultados –que están en la base de la sostenibilidad de cualquier empresa-, pero no exclusivamente a corto plazo –que sin duda es necesario para sobrevivir pero, sobre todo, para apuntalar el éxito a largo-.

En este punto creo que merece la pena hacer dos comentarios: uno sobre la internacionalización de nuestra actividad empresarial, y otro sobre la identificación correcta de nuestros clientes objetivos, tanto para las nuevas construcciones como para los inmuebles en stock fruto del crecimiento un tanto desordenado que comentaba en el post anterior.

Respecto a la internacionalización, parece claro que en este mundo global las empresas debemos adoptar igualmente una visión global, aprovechando las ventajas de la internacionalización y tratando de minimizar los riesgos que también incorpora.

En prácticamente todos los sectores, y también en el inmobiliario, abrir nuestra mente al mundo es imprescindible para competir, aún cuando por nuestro tamaño o por la orientación de nuestra actividad, el ámbito de actuación que pretendamos sea mucho más próximo.

Pero es que vivimos en la era de la información, que constituye un input básico en el proceso de producción de cualquier empresa: necesitamos información de clientes, de proveedores, de competidores, de precios, de necesidades y expectativas, de impactos legislativos, de mercados, de procesos, de sector, … y en este punto y en este sector las asociaciones empresariales y especialmente las administraciones tienen mucho que aportar desde un planteamiento integrado de acción: asesorar a las empresas del sector inmobiliario sobre países, tipos de clientes; necesidades y expectativas; diseño, realización y acompañamiento en misiones comerciales, … se pueden hacer muchas cosas interesantes para el sector pero, como decía, desde planteamientos integrados, buscando sinergias entre todos los actores (ICEX, IVEX, Embajadas, Asociaciones Empresariales, Cámaras de Comercio, etc.) y no con guerras de guerrillas como ha ocurrido con frecuencia.

Y también desde la potenciación de la marca España como una marca de confianza, recuperando una imagen exterior que en los últimos tiempos ha caído de forma relevante asociada a la crisis económica, a escándalos de corrupción y a algunas actuaciones en el sector poco consistentes con esa imagen de calidad y diferenciación que deberíamos transmitir, que nuestra posición de futuro no puede ser la de costes bajos, punto en el que tenemos muy complicado competir en el corto y medio plazo con otros países emergentes que están trabajando bien ese tema, pero a los que superamos en experiencia, entorno y servicio, que es necesario poner en valor.

Y así, nos planteamos identificar al cliente al que queremos dirigirnos con un producto especialmente diseñado para atender y superar cuando sea posible sus expectativas. En sus países de origen (hay ejemplos magníficos de empresas de nuestro entorno próximo con proyectos y realidades en obra pública y construcción privada en países del norte de África, en los Emiratos, o en Sudamérica -Brasil, México, etc.-), o en nuestro territorio en los conceptos de turismo residencial o vacacional (y también aquí tenemos muy buenos ejemplos).

Pero no debemos confundirnos. En este tiempo, con clientes cada día más exigentes, la internacionalización no es solo una cuestión de decisión puntual; tiene que obedecer a un planteamiento estratégico del que no pueden esperarse resultados inmediatos. En esta como en ninguna otra estrategia, el éxito sostenido llega tras una siembra amplia, constante, focalizada, de la mano de expertos que hubieran hecho el recorrido con antelación o que conozcan perfectamente el destino (del cliente o de la urbanización, que seguimos hablando de internacionalización “aquí” –turismo internacional residencial y vacacional- y “allí” –construcción en otros países, especialmente emergentes- a los que podemos aportar tecnología, conocimiento, capacidad, know how, … negocio-).

Y salir, como decía, acompañados por expertos y con empresas complementarias en sectores o ubicaciones con focalización similar.

Un error frecuente es el de tratar de recolocar en el exterior excedentes construidos en nuestra zona con criterio exclusivo de sol y playa para un turismo masivo propio de la etapa anterior, a público extranjero poco exigente. Esa es una dinámica que el mercado ha reiterado que no funciona e insistir en ella solo puede atentar frontalmente contra esa imagen de calidad y diferenciación que entendemos que es la solución por la que debería apostar el sector inmobiliario.

Pero ese stock hay que liquidarlo porque actúa como un freno sobre todo el sector que dificulta abordar proyectos nuevos, fundamentalmente por la expectativa en muchas ocasiones irracional de bajadas constantes de precios. Y hay pocas alternativas salvo en subasta o por precio, pero con rapidez, o si las empresas tienen colchón suficiente, manteniendo precios y esperando tiempos mejores (lo que no será fácil, salvo en casos puntuales, ya que los nuevos proyectos probablemente partirán de costes más reducidos y con una orientación más clara a cada segmento objetivo de clientes). La labor de la Sareb, aún poco definida, debería aportar luz a la solución de este problema que incide negativamente sobre todo el sector.

En definitiva, nuestro futuro a corto y medio plazo pasa, entiendo, por la reactivación del sector inmobiliario en tanto que motor aún irreemplazable de la actividad económica de nuestro país, sin llegar al nivel de dependencia que tuvo en los últimos 20 años para ir dando paso poco a poco a otros sectores industriales que complementen de manera sólida esta actividad, pero con planteamientos diferenciados, adaptados a cada tipo de clientes objetivo –local, nacional, internacional, y dentro de cada grupo, diferenciando por segmentos tanto de renta como de expectativas, de manera que seamos capaces de ofrecer una experiencia diferente, única y mejor a esos clientes a los que nos dirigimos-; en colaboración; con profesionalidad; con empresarios conocedores, conscientes y convencidos de la utilidad económica y social de su actividad; con visión de largo plazo. Como sabemos hacerlo si nos lo proponemos.

Entusiasmo y persistencia

Según escribe Daniel Goleman en su Best-Seller “La inteligencia emocional“: “todas las personas exitosas, desde los deportistas hasta los músicos, tienen en común un punto: la capacidad de motivación personal para llevar a cabo una rutina de entrenamiento que les permita llegar al podio.

De esta forma, el talento y la capacidad innata, solo serían un rasgo de esas personalidades, pero poco les serviría si no poseyeran el entusiasmo y la persistencia para desarrollar al máximo esas características”.

Reflexión 5.03.2012

Los factores que hacen diferente a una empresa son las personas que trabajan para ella.

Factores como el capital, financiación, recursos materiales, producto, precio, incluso las nuevas tecnologías están al alcance de la mayoría. La diferencia está en el personal.

Si usted va a una tienda o a un bar donde le atienden bien, seguro que no iría donde le hacen esperar innecesariamente o tienen un trato desabrido. Ese es el talento de la dependienta o del camarero.

¿Y porque le pongo este ejemplo? Pues porque se tiende a asimilar el concepto ‘talento’ con conocimiento académico. Y no es así. El talento está compuesto por diferentes factores. Está la formación, pero es esencial la actitud, las habilidades y capacidades personales, y también es precisa la identificación con el trabajo que desarrollas, aunque solo sea porque te permite unos ingresos.

¿Cómo se retiene? Haciendo de su trabajo, un proyecto de vida. Si bien sabemos que ‘proyecto de vida’ no es ‘toda una vida’. Es esencial, para lograr esto, que en la empresa encuentre lo que se denomina ‘salario emocional’, que traducido significa: respeto, escucha activa, tratar a los trabajadores como las personas con cerebro que van a aportar valor añadido. Por eso las políticas salariales de un igualitarismo forzado (tarifas o pago por categoría profesional) son tan frustrantes.

(Dolores Ruylópez, Directora del Departamento Jurídico y de Relaciones Laborales de CEOE Cantabria, en el Diario Montañés. 4.03.12)