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El Outsourcing, acelerador del crecimiento empresarial

¿El potencial de la externalización de servicios? La decisión es fácil de tomar cuando una empresa es consciente que determinados procesos o áreas pueden ser prestados de manera más especializada, eficiente y profesional por un proveedor o tercero. Porque más allá del ahorro económico obtenible a corto, los beneficios destacables a medio plazo residen en poder desarrollar sin desenfoques su propia propuesta de valor, su core business.

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Expocontact’16: hacia la transformación digital en la gestión de clientes

El cliente se ha transformado en la última década. Ahora es digital y usa diferentes dispositivos móviles para prácticamente todo: comunicarse, valorar, opinar, comprar…

Por tanto, la transformación digital supone un cambio cultural en todas las organizaciones cuyo fin es adaptarse al usuario para ofrecerle experiencias extraordinarias.

Así arrancó la pasada edición del Expocontact 2016 con más de 900 profesionales de la gestión de clientes. Las últimas tendencias tanto sobre el valor de la comunicación como sobre el presente y futuro de los contact centers fueron abordados en cuatro grandes apartados:

  • User eXperience Design: Optimizando la adopción de nuevos canales
  • Customer Engagement I: Diseño holístico de la experiencia del cliente
  • Customer Engagement II: La clave de la rentabilidad
  • Customer Insight: Medir para adelantarse a las necesidades

En las ponencias se subrayó la anticipación al cliente como fórmula del éxito. Ofreciendo oportunamente al consumidor, productos y servicios que este necesitará o bien en el corto o bien en el medio plazo.

Este pensamiento recoge un buen número de implicaciones. Al menos, las compañías han de conocer a sus potenciales y actuales clientes no con superficialidad sino con profundidad, escuchándoles a diario e incluso llegar a  “sentirles” para empatizar antes, durante y después de que manifiesten el deseo de satisfacer una necesidad. La llave será conocer al usuario a través de los datos que éste vaya diseminando a través de los dispositivos móviles y redes sociales.

¿Y algo más ambicioso? Que todo lo explicado se consolide como prioridad a lo largo y ancho de todo el organigrama empresarial. El objetivo manifiesto será emocionar y fidelizar a los consumidores hasta convertirlos en prescriptores de la marca.

Esta declaración de intenciones fue la guía en un evento marcado por el constante intercambio de opiniones entre las empresas del sector, entre las que se encontró Necomplus, miembro de la directiva del Círculo de Economía de la provincia de Alicante. Antonio Lario, director de oficina de proyectos, Francisco Selva, gerente del contact center, y un servidor como director de servicios de outsourcing, asistimos al encuentro tanto para absorber tendencias como para compartir know how.

Esta transformación digital es imparable. Una nueva ley a seguir tanto para clientes como empresas, como así quedó remarcado en el congreso del Expocontact’16.

Precisamente en Necomplus la transformación digital es una realidad. El grupo ya cuenta con tecnología cloud computing que le permite gestionar servicios multiplicando en agilidad, flexibilidad y optimización de costes a través de seis países distintos. Tras más de 20 años de contrastada trayectoria, la empresa sigue con la firme aspiración de permanecer a la vanguardia en la prestación de servicios a entidades líderes en banca, seguros, inmobiliaria y turismo.

Necomplus visitó el Expocontact´16
Necomplus visitó el Expocontact´16

Motivación de empleados: ¿Sólo responsabilidad del líder?

Llevo unos meses observando a mi hija adolescente, fascinada con su comportamiento.

Como todo adolescente que se precie, tiene su habitación que parece una mezcla entre un campo de minas y un bazar persa. Obviamente, le repito hasta la extenuación que ordene su cuarto, que haga su cama, que ponga la ropa sucia en el cesto, le prometo incentivos si lo hace, le reconozco el trabajo cuando se digna hacerlo…y sueño con ese día en que le “salga de dentro” y tenga la habitación como los chorros del oro sin necesidad de tener a la pesada de su madre machacando con el tema.

Sin embargo observo perpleja que, cuando va al centro hípico donde estudia para ser profesora de equitación, es capaz de dejarse la piel en todo tipo de tareas sin que nadie se lo pida. No solo monta a caballo y saca a pasear a los que llevan tiempo sin salir, que es lo chulo. Además barre las cuadras varias veces al día, limpia y engrasa sillas de montar y riendas, ordena el guadarnés, prepara caballos para las clases de los niños, acarrea fardos de heno y paja de un sitio a otro…

Está atenta a qué tarea debe ser hecha y antes de que nadie se lo pida, se pone y la hace. En fin, que trabaja como una mula (nunca mejor dicho). ¡Y encima madruga para llegar allí lo antes posible! Su profesor dice que es el trabajador ideal que a todo el mundo le gustaría tener.

Todo eso me hace reflexionar sobre los resortes que despiertan y mantienen la motivación humana y me doy cuenta de que en los entornos de trabajo ocurre lo mismo. La mayoría de las personas hacen su trabajo más o menos bien, están por la labor de hacer su parte, no se escaquean. Pero les falta ese grado adicional de implicación que marca la diferencia entre un buen empleado y uno realmente extraordinario, que siente la empresa como suya, da lo mejor de sí mismo y está siempre dispuesto a arrimar el hombro.

Las encuestas no mienten. En el año 2013, la encuesta de Satisfacción Laboral que realiza Gallup en más de 140 países, incluida España, indicaba que solo el 13% de los empleados trabajan con ganas para la mejora global de la empresa,  están vinculados emocionalmente con ésta y sienten los logros de la organización como propios. Para el restante 87%, que se dice pronto, el trabajo es más una fuente de frustración que de superación personal y de felicidad, en diversos grados.

Es decir, si tu empresa tiene 10 trabajadores, hay 1 que lo da todo y 9 que se limitan a echar horas y cumplir. Es apabullante aunque no es nuevo. Y precisamente porque no es nuevo, me pregunto por qué arrastramos esa carga, sin encontrar la forma de darle la vuelta al marcador.

Y uno de los pensamientos que me surge es que se suele poner la pelota en el tejado del líder, gerente, mando o empresario y olvidamos que este un baile de parejas, no un baile solista donde los empleados esperan que la función resulte de su agrado.

Por supuesto que la responsabilidad del líder es crear el contexto adecuado. Ya hablaremos de esto en más detalle en otros artículos. Temas como la visión de empresa, los valores vividos, los objetivos, la comunicación en equipo y en el uno-a-uno, el espacio físico que promueve esa comunicación o la coarta, la cultura de reconocimiento y de aprendizaje, la gestión del error, la vocación de desarrollo de las personas y la confianza que proyecta ese líder son parte de ese contexto que debe ser creado y promovido.

Pero las personas no deben ser meros espectadores de este esfuerzo, como ocurre la mayor parte de las veces. En mi opinión, uno de los factores que explica esto es que la mayoría de la gente va a trabajar con el piloto automático puesto.

Como dice Seth Godin, la mayoría de la gente considera que “tiene un trabajo” en lugar de “tener un proyecto”. Creo que él lo explica de maravilla así que me voy a limitar a traducir:

“Los trabajos son finitos, específicos y algo que uno consigue o tiene. Cumplir con tu puesto de trabajo te pone en un estado defensivo y limita tu capacidad de pensar. El objetivo es hacer solo lo suficiente, no meterse en problemas y cumplir con lo estipulado. En caso de duda, negarlo todo.

Los proyectos son abiertos, elegidos y nuestros. Trabajar en un proyecto abre la puerta a la posibilidad. Los proyectos son sobre hacer las cosas mejor, sobre nuevas fronteras, sobre hacer que las cosas cambien. En caso de duda, atreverse. […]

Algunas personas no tienen un proyecto, solo tienen un trabajo. Eso es una elección personal y también es una pena […] Si en tu vida solo has tenido trabajos (una costumbre que se fomenta desde la educación primaria), es difícil ver lo fácil que es transformar tu trabajo en un proyecto”

Creo que da justo en la diana. Si cada empleado, en lugar de sentarse a esperar que el líder haga algo para mejorar las cosas, despertase de su letargo y transformase su trabajo en su proyecto, el nivel de satisfacción y de implicación subiría de cero a cien inmediatamente.

Eso no exime al líder de la responsabilidad de crear ese contexto y de ser una persona en la que se puede confiar.

Pero lo dicho, este es un baile de parejas.

Construyendo el edificio de la Planificación y Gestión (I)

A menudo observo que es una gran dificultad el bajar los grandes conceptos tales como Plan Estratégico, Misión, Visión, Plan de Negocio, Gestión Integrada y Total con un ERP, plasmación de objetivos y seguimiento de la gestión acorde con el Plan…a la realidad de los medios que tenemos.

Todos asentimos el valor y potencial de lo anterior, pero en nuestro escenario Pyme no disponemos ni del tiempo, ni de los medios, ni del dinero, para profundizar en su desarrollo en nuestra empresa. Y muchas veces es porque vemos su amplitud y alcance y nos atragantamos cuando imaginamos lo necesario para hacerlo con solidez y sistema.

La primera cuestión es no mirar el escenario ideal, al que solo unas pocas empresas grandes y con departamentos enteros dedicados, llegan. Se trata de poner la atención en lo que tenemos y de donde partimos, y solo dar un paso cada vez.

grafico

La segunda cuestión que fortalece este camino, es saber que este edificio necesita ser construido planta a planta, y que difícilmente podremos hacer algo sostenible si antes la planta previa no está mínimamente consolidada. Es por ello que un desarrollo a medio plazo de estas valiosas funciones deberían respetar las siguientes etapas.

Y a veces “la liamos” cuando queremos empezar el edificio por arriba.

grafico1

 

 

 

 

No quiero decir con ello que no se pueda dar el siguiente paso sin haber cerrado totalmente el anterior, pero sí un mínimo de solidez.

Por cierto, la línea roja de la imagen anterior es la planta mínima a la que cualquier Pyme, sea cual sea su tamaño y medios, puede llegar.

 

De estas últimas cuestiones hablaremos en un próximo post.

 

Fernando Pérez Blasco. Consultor Senior de Planificación y Control de Gestión.

Transformación digital sí, pero no tanta

La trasformación digital está de moda. Durante este mes de mayo asistí personalmente a dos congresos sitos en Madrid. Uno de ellos, “Revolution Banking”. ¿Su temática? “La transformación digital”. Más tarde asistí al congreso de relación con clientes “Expocontact”. ¿Su título? “La transformación digital”. Poco más tarde recibí una invitación de Telefónica a una jornada sobre “la transformación digital”.

Si tratara de evitar cruzarme con la dichosa trasformación, creo que no lo conseguiría.

El caso es que estudié a los asistentes de los dos congresos. En realidad salían convencidísimos de transformarse digitalmente. Y con prisas de hacerlo muy rápido agobiados por un competidor genérico que les iba a adelantar. Si bien, cuando rascabas, te confesaban que no tenían ni idea de por dónde empezar. Así que me los imaginaba repletos de energía en sus compañías chocando como pollos sin cabeza.

Uno de los hándicaps de la trasformación digital es que el mismo par de palabras evoca a una empresa una cosa y a otra algo muy diferente. O lo que es lo mismo, la ambigüedad entorno al concepto genera bastante confusión.

transformacion_digital3Por ejemplo, para una empresa como Necomplus, que se dedica al outsourcing de servicios, el foco de la transformación digital hoy por hoy supone llevar los servidores a la nube (cloud computing technology) para poder trabajar desde varios países al mismo tiempo con división del trabajo más eficiente.

Para grandes multinacionales como el BBVA o Teléfonica el foco están ya en las fases de big data o machine learning. Y ni hablo de las wearables.

Para no pocas empresas, la transformación digital es más filosófica, más de cultura empresarial. Tratan de cambiar a modernas y nuevas metodologías de trabajo (agile, design thinking, …), implantando jerarquías muy  planas y queriéndose parecer a las jóvenes start up.

Si bien, no obviemos que para numerosas empresas la transformación digital aún supone que su web sea responsive en los teléfonos móviles.

Esta heterogeneidad de evocaciones ante un mismo par de palabras (transformación digital) hace que en ocasiones nos encontremos en una verdadera torre de babel digital.

Mi consejo es que respiremos profundamente. Seamos conscientes que esta transformación se compone de muchas fases. Algunas de nivel principiante, otras de nivel intermedio y otras de nivel experto. No empecemos por el nivel avanzado pues corremos el riesgo de sufrir ataques de stress innecesarios.

Tampoco nos creamos que todo irá a la velocidad del rayo. Quizás en la tecnología sí, pero los clientes y las organizaciones no pueden seguir el mismo ritmo.

Por ello, analiza y evalúa las prioridades digitales. Elige la más conveniente para tu corporación hoy. Enfoca tus energías y recursos y avanza de peldaño en peldaño.

Al final recuerda el incombustible dicho de “vísteme despacio, que tengo prisa”.

Éxitos del Lean en el Sector Salud

El Lean Heath Care es una contrastada metodología que acrecienta la satisfacción de los Pacientes y del Personal, reduce los Costes, aumenta la Calidad y disminuye los Tiempos.

Se utiliza en el 73% de los hospitales de EEUU y, sólo por poner un ejemplo, en el Virginia Mason Medical Center aumentaron la productividad de las personas en un 36%, los tiempos de proceso en un 65% y redujeron los inventarios en un 53%[i].

Son resultados habituales y similares a los que ha obtenido en el Consorci Sanitari Integral de Cataluña: +25% capacidad pacientes/turno, -68% inventarios, +250% altas hospitalización <10h, -51% estancias en urgencias[ii]…

 

Cifras sobre las que reflexionar

  1. Entre el 20 y el 40 por ciento del gasto sanitario mundial se pierde por la ineficiencia de los sistemas de salud[iii].
  2. En 2013, el gasto público en salud en España fue de 64.918 millones de euros (1.393€ por habitante), el doble que en el 2000[iv].
  3. En España se producen16.000 defunciones/año como consecuencia de efectos adversos. Estos son evitables el 43% en hospitalización y el 70% en atención primaria[v].
  4. El 80% de los problemas de calidad pueden resolverse tan sólo con mejoras organizativas, es decir, sin invertir en recursos adicionales[vi].

 

Lean Health Care

Como ya hemos comentado, el Lean Manufacturing surgió en Toyota (Sistema Toyota de Producción) como una manera diferente de trabajar y que asombró a todas las empresas con los resultados que obtenía. Su fundamento era eliminar los despilfarros y desarrollar a las personas para que mejorar continuamente los procesos. Posteriormente incorporó la sistemática contra la variabilidad de Motorola y General Electric y, de la unión de los dos, surgió el Lean Six Sigma.

La evolución lógica era aplicar esta manera de trabajar a empresas no industriales y, para estas, se acuñaron los términos Lean Services, Lean IT, Lean Hospitality, Finacial Lean…y Lean Health Care.

En definitiva se trata de aplicar esta filosofía y sus herramientas a las peculiaridades del sector sanitario: búsqueda incesante de la eliminación de las actividades que no añaden valor al paciente, desde el punto de vista del paciente!

El resultado es un sistema que posee estas características primordiales:

  • Está diseñado por y para el paciente.
  • Requiere de un compromiso constante y sin fisuras por parte del equipo directivo.
  • La principal misión de los directivos consiste en apoyar, motivar, desafiar y formar al resto del personal.
  • Fomenta una “organización que aprende”, en la que sus directivos, empleados y proveedores mejoran continuamente el sistema.
  • La parte estratégica la crea el equipo directivo, pero los procesos los crean, prueban, implementan y mejoran las personas que realmente realizan el trabajo.
  • Utiliza una serie de herramientas que permiten cuantificar el estado actual, identificar los problemas, realizar un análisis efectivo de la causa raíz y desarrollar contramedidas para hacer frente a los problemas, mientras que se monitoriza el progreso.

 

Mapa de ruta para un área piloto

El mapa de ruta depende lógicamente de si se quiere implantar en todo el hospital o en un área concreta, y de las peculiaridades culturales de la organización.

A modo de ejemplo, las etapas a realizar en un área piloto serían:

ü Presentación del proyecto a las personas involucradas

ü Creación del grupo de trabajo

ü Definición del proyecto

ü Toma de datos iniciales

ü Análisis inicial de la Cadena de Valor (VSM)

ü Situación inicial e indicadores de progreso (métricas)

ü Situación final objetivo. Modelo diamante

ü Confección del panel visual de progreso

ü Planificación de las acciones a realizar

ü Implantación de las acciones

ü Estandarización de procesos

ü Sistemas de información y Takt Time

ü Control visual de los procesos

ü Acciones para garantizar la sostenibilidad

ü Presentación de resultados, conclusiones y pequeña celebración

 

En España necesitamos imperativamente organizaciones más productivas, eficientes y efectivas, y las organizaciones sanitarias cada vez están asumiendo más protagonismo.

Les animo a que conozcan esta metodología y comprueben los resultados que se pueden alcanzar. Tanto los pacientes como los directores financieros, los empleados sanitarios, y toda la sociedad se lo agradecerá.

César Cuevas

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[i] Institute for Healthcare Improvement. website www.ihi.org 

[ii] Más calidad menos coste. Santiago Nofuentes. Ediciones Díaz de Santos, S.A. ISBN-10: 8499693830. Libro totalmente recomendado.

[iii] La financiación de los sistemas de salud. Margaret Chan, directora de la Organización Mundial de la Salud (OMS). Nota adicional: Berwick, Blanton y Roessner (1991) estiman que el coste de la no calidad podría aproximarse al 40 ó 50% de la factura sanitaria

[iv] Estadística de Gasto Sanitario Público 2013. Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad.

[v] Estudio ENEAS, Ministerio de Sanidad Español. Dato facilitado en el libro de Santiago Nofuentes.

[vi] Quality is still free: Making Quality Certain in Uncertain Times. McGraw-Hill. ISBN 0-07-014532-6.

La importancia de lo intangible

   Oí a dos hombre con traje hablando:               Sin título

 – Es lo invisible lo que mueve al Mundo.

 – ¿Se puede visualizar lo invisible?

 – ¿Estamos hablando de empresa?

 

Hoy queremos ir río arriba en la Planificación y Control de Gestión, siempre enfocados a nuestras Pymes.

Cualquier empresa está acostumbrada a trabajar con la cuenta de resultados y ratios económicos (n). El siguiente paso es manejar indicadores operacionales, de eficiencia, eficacia y productividad (n-1). Asimismo, dando otro paso, entramos en cuestiones menos tangibles y más cualitativas que ya en mayor o menor medida estamos intentando medir (satisfacción del cliente, imagen de marca, posicionamiento, calidad…) (n-2).

 

Sin título

 

 

 

Pero hoy no vamos a extendernos en este río causa-efecto que se podría visualizar con indicadores encadenados (ya dedicaremos un post en el futuro). Hoy queremos centrarnos en un paso más atrás incluso, ir más arriba. Y cuanto más arriba, más importante y más “difícil” de medir. Y como en el Círculo de Economía no nos gustan las teorizaciones, intentaremos ser lo más concretos y prácticos posibles.

Empezaremos por el final: Lo que se quiere proponer es acostumbrarnos en la empresa a una visualización, una puesta de objetivos e integración de lo Intangible en la Planificación y Control de Gestión de la empresa. Estructurar y crear en nuestro Cuadro de Mando lo Intangible, unido y enlazado a lo tangible, con las ventajas y riesgos salvables que supone.

Queremos bajar a la tierra del seguimiento directivo de la gestión, el poner cara de un modo recurrente a aquello que empuja y es motor a lo que siempre hemos llamada crear valor. Queremos hacer más grande la visualización del motor y origen de lo que ocurre en nuestra organización y empresa, el nivel que hemos llamado “n-2”

Queremos visualizar de algún modo aquellos factores que primariamente originan nuestro valor y futuro de nuestra empresa, lo que de verdad le mueve a su realidad.

 

Sin título

 

 

 

Sin ánimo de ser exhaustivos ni mucho menos académicos, repasemos de qué modo tenemos en nuestra organización alguna forma de visualizar cuestiones como:

¿ Podemos ver nuestro capital humano?: Formación y desarrollo adaptado a cada persona, evolución de capacidades, habilidades, competencias; intereses profesionales e integración familiar; valores compartidos del proyecto, justa compensación…

¿ Cuánto sabemos del cliente o de nuestro segmento? Sin necesidad de comentar.

¿ Podemos saber y medir qué es el “ganar-ganar” con nuestros proveedores, colaboradores o alianzas? ¿ O solo nos ocupamos de lo que les suponen nuestras “ventajas”?.

¿ Podemos ver cómo evoluciona nuestra capacidad de conocimiento y mejora en procesos, tecnología, eficiencia, calidad…?

¿ Puede visualizar el capital, accionista o socio más valor que el meramente económico, que además siempre es más a corto plazo (y por supuesto hay que asegurar)?

¿ Podemos plantearnos qué aportamos a nuestro entorno, aunque sea pequeño?

En otras palabras, hagamos corriente e integremos en lo cotidiano una medición básica de la parte más intangible de la conocida Generación de la Cadena de Valor de la empresa para todos los agentes de su entorno (los llamados stakeholders, que suena más cool).

Como contrapeso, evitemos desnaturalizar estas cuestiones convirtiendo este proceso en una rutina para la organización y en números a obtener. Conocí una empresa de la zona donde estaban los procedimientos pero se había convertido en un deber burocrático más. Atención a los contenidos, a la forma y a la recurrencia.

Como conclusión: Como siempre, queremos bajar a tierra y dar pasos factibles para una Pyme. Empecemos por lo sencillo, de un modo sencillo, y huyamos de grandes manuales. Con que elijamos unos pocos aspectos y nos comprometamos a crear el cómo, para poder ver su evolución, ya es suficiente para empezar, ya estará dentro de nuestro adn. Pongamos algunos pocos Indicadores de Valor en nuestro Cuadro de Mando.

¿Prefieres esperar a ver todo el mapa y no hacer nada al ver la magnitud, o dar ya un primer paso aunque no alcance a lo que “debiera ser”?

 

Fernando Pérez Blasco.

Consultor Senior de Planificación y Control de Gestión.

 

Profesiones del futuro II: ecología, salud y ocio

Hay empleo. De hecho, en determinadas disciplinas existen dificultades para cubrir las vacantes. Dicho de otra forma, los que sepan anticiparse, formándose o ganando experiencia exactamente en las áreas adecuadas, serán rifados por las compañías.

Por descontado no hablamos de administrativos, contables, doctores en medicina, camareros, abogados, bancarios, logísticos, técnicos en recursos humanos,… No, no, ahí va a estar francamente difícil.

Desgranando las ofertas vacantes en el portal Infojobs, siguen teniendo sus opciones los buenos comerciales, los buenos informáticos y los buenos “telecos”. El resto de profesiones, atendiendo al juego de la oferta y la demanda, lo van a tener crudo.

¿Y entonces qué salida hay?

La hiperespecialización. Aunque habrá que acertar. Deberá ser en puestos que despuntarán en breve o que están creciendo exponencialmente. Hablamos de especialidades que seguramente apenas se recojan en la formación reglada. Admitamos que el sector público (incluso privado) educativo no tiene mentalidad de start up.

Si atendemos al estudio de Infoempleo y KSchool una de las apuestas ganadoras son el dichoso internet y las dichosas redes sociales. Ya no sorprende a nadie. Aunque ojo con las múltiples y diversas especializaciones o roles en el mundo online. Si lo quieres recordar pincha en la primera parte de este artículo donde se comentan muchas de ellas.

Pero no (todo) el futuro es digital. Lo ecológico, la salud, el ocio, la agricultura,… también reclamarán su sitio. Diseccionemos algunas profesiones con futuro basándonos en recientes estudios de la consultora británica Fast Future y de las Universidades de Oxford y Barcelona.
1) Algunas p1rofesiones del futuro en Ecología y Energías Alternativas

Policía de la modificación del clima. Con el objetivo, por ejemplo, de forzar a que llueva con yoduro de plata. Obviamente estas acciones pueden tener efectos colaterales dramáticos. Por ello existirá esta figura entre otras cosas para normalizar los procesos y para contrarrestar a los posibles delincuentes climáticos.

Expertos en descontaminación de polución ambiental y desmantelación de centrales nucleares de generación eléctrica.

Recicladores. Profesionales que serán capaces de convertir residuos tóxicos en materias primas para nuevas fuentes de energía (no contaminantes) o simplemente para la producción.

Desarrollador de vehículos alternativos. En Suecia, por poner un ejemplo europeo, han acordado prohibir los coches impulsados por gasolina a partir del año 2030. Se necesitarán verdaderos expertos en la explotación de nuevos combustibles como el biodiesel, el hidrógeno y el etanol, entre otros. Sin olvidar que también será posible la autopilotación de algunos automóviles.

2) Algunas profesiones del futuro en la agricultura.

Tecnoagricultor. Expertos en manejo de equipos de riego con inteligencia. También en la utilización de robots de sembrado y tratamientos químicos. Analistas de infinidad de datos que impacten en el éxito de la cosecha.

Productor de alimentos orgánicos. Agricultor y seguramente empresario que gestionará con la misma facilidad técnicas comerciales y técnicas genéticas.

Acuicultor. Profesionales que criarán y/o cultivarán infinidad de especies animales y vegetales pero en escenarios sumergidos. Necesariamente expertos en biología tanto genética como marina.

 2   3) Algunas profesiones del futuro en Salud

Cirujano para incrementar la memoria humana. Hablamos de técnicos implantadores nada más y nada menos que de chips de memoria extra en nuestros cerebros. ¿Alguien se apunta voluntario? No serán cirujanos corrientes. Adquirirán la suficiente presteza como para proteger a sus pacientes de antivirus que deseen atentar contra los chips de sus pacientes.

Fabricante de partes del cuerpo. Y legalmente. No es una locura imaginar tiendas y talleres donde poder modificar el ADN o cultivar desde un pulmón a un riñón. Los avances en tejidos biológicos, robótica y plásticos harán posible la creación de partes del cuerpo humano, desde órganos a extremidades.

Bioinformático. Desarrollará tratamientos médicos pero con base en informática y biotecnología. Manipulación genética para curar enfermedades, vacunas más seguras y nuevos fármacos.

Nanomédico. Doctores en nanotecnología (materia a escala diminuta al nivel del átomo). Aplicaciones futuras en monitorización de la salud, alimentos transgénicos, diagnóstico de enfermedades, detección y control de plagas,…

Coordinador de cuarentenas. Expertos en trasladar y organizar con alta eficiencia a enfermos en refugios y aislamientos. Tendrá sentido su experiencia cuando seamos atacados por virus mortales que se expandan a la velocidad de un tweet.

Experto en cuidado de ancianos. La población, fundamentalmente occidental, está afortunadamente condenada a una esperanza de vida cada vez mayor.

34) Algunas profesiones del futuro en el Ocio

El sector Ocio disfrutará de una buena parte del queso del futuro. Ya protagoniza un crecimiento sin precedentes.

Diseñador de videojuegos. Una de las industrias vivas más onerosas del planeta.

Holografista. Profesionales que crearán animaciones mediante la holografía. Cercano al espectáculo. El láser permitirá vivir la existencia de escenarios en tres dimensiones.

Inversor o agente de tiempo. Existirán personas sobrepasadas por la inmediatez de los acontecimientos y las ingentes ofertas de ocio y formación. El tiempo será un valor en alza. Acudirán a profesionales que no administren eficientemente su patrimonio sino su tiempo. Si ya son incipientes los bancos de tiempo, imaginad los brokers de tiempo.

Expertos en diseño avanzado de parques de atracciones, acuarios, zoológicos, museos de la ciencia y exposiciones interactivas.

Todos estos puestos de trabajo son una mera muestra de lo que se nos viene.

Como conclusión, volver a afirmar que si estás pensando en una profesión con FUTURO en mayúsculas, no podrás acudir a las habituales. Tu habilidad consistirá en elegir alguna de estas vías:

O bien eres extraordinariamente ágil en formarte a la velocidad del rayo en las profesiones ya incipientes.

O bien tienes la capacidad visionaria de intuir las profesiones, no existentes hoy, que despuntarán a corto plazo. Con el objeto de ir ganando experiencia a base de prueba y error, pues seguramente ni siquiera existe formación reglada.

 

Todo lo comentado está lejísimos de ser negativo. Únicamente nos recuerda que debemos realizar un alto en el camino, erguir la cabeza, cazar las tendencias y pasar a la acción. Elige bien tu mano de cartas y apuesta por un rol ganador. ¿O vas a dejar que la inercia o algún otro las juegue por ti?

 

DAVID RUEDA CANTUCHE

Director de Marketing y BPO en Necomplus

La sabiduría y los datos

Oí hace un tiempo:

¿Dónde está la sabiduría?

           Escondida en el conocimiento.

¿Dónde está el conocimiento?

           Escondido en la información.

¿Dónde está la información?

           Escondida en los datos.

 

En el área de la visión de la gestión desde la Dirección, por lo general, cuando una empresa nace y se empieza a desarrollar, le basta con unos pocos datos de gestión clave; la prioridad es la expansión. En ese momento la empresa respecto a dicha visión de la gestión está en “A” (ver gráfico adjunto).

post-sabiduria2 Cuando las operaciones ya adquieren un tamaño y amplitud, es mucha la información que se comienza a manejar, sin tener todavía un patrón ordenado de datos para su análisis (B). Vemos los árboles, y a veces vemos algo el bosque, pero requiere gran trabajo.

Es entonces cuando procedemos a ordenar para poder tener el conocimiento (C). El trabajo “manual” para facilitar la visión de la empresa disminuye notablemente, manejando grandes herramientas y reportings. Sin embargo, puede llegar a ser costoso para la Dirección de la empresa llegar a conclusiones sencillas y desbordarnos el análisis.

El círculo se completa cuando hemos podido o sabido convertir lo complejo en sencillo y pasar a la sabiduría (D). Pero para ello hay que recorrer ordenadamente los pasos anteriores. Y es un camino que no se recorre inmediatamente ni tan fácil de conseguir.

Por mi experiencia, me atrevería a decir que la mayoría de las pymes están en B intentando el camino hacia C, las aventajadas ya en C; y solo unas pocas que han dedicado atención y conciencia a este proceso están llegando o han llegado a D.

No importa, pasar a un estadio superior en este proceso ya supone un avance exponencial. Y creo que llegar al conocimiento en C ya es un gran éxito.

Os voy a contar dos casos reales, sin nombres.

Tuve un proyecto en una empresa de servicios de referencia en la provincia que tenía tantos reports, pantallas, indicadores y análisis, soportados en una gran herramienta de BI, que me llamaron con el objetivo de simplificar en outputs resumen para que la Dirección pudiera tener conclusiones claras (ponga un cuadro de mando de un 747 en un coche y sabrá a qué me refiero).

También conocí una empresa de retail de la provincia de amplia implantación nacional que enviaba a cada gerente de tienda un magnífico dossier mensual con toda la información de gestión disponible…y los gerentes se atragantaban en su di-gestión.

En cualquier caso, en ambas empresas, lo más difícil ya estaba hecho.

Volviendo al principio, y concluyendo:

El paso más costoso es el de B a C. Se necesita orden, procedimiento, transversalidad, y sistemas. Llegados al conocimiento, pasar a lo sencillo es solo una cuestión de planteárselo e ir a por ello.

P.D.1: Como muchos de vosotros habréis descubierto, los cuatro niveles del aprendizaje sirven para explicar muchas cosas.

P.D.2: Otro día hablaremos de escenarios donde puede ocurrir el tener una buena herramienta de sistemas de gestión pero que su alimentación no sea sana.

 

¿Gestión Estratégica u Operativa?

Estar continuamente centrados en la gestión operativa (casi siempre urgente, no siempre importante) puede resultar tentador en el subconsciente. Nos mantiene ocupados todo el tiempo y demostramos a nuestro alrededor que estamos comprometidos.

Si bien, también nos regala excusas para no dedicarnos al análisis, la vigilancia de la competencia y el mercado, las decisiones sobre inversión o desinversión de las unidades de negocio, etc… Lo que nos condena a una actitud siempre reactiva y, prácticamente, a una deriva estratégica.

En un esfuerzo por diferenciar la gestión operativa de la estratégica, desarrollo al menos los siguientes criterios:

  • Horizonte temporal. La gestión operativa requiere una decisión a corto. La gestión estratégica establece movimientos a largo plazo (hoy por hoy este largo plazo casi ha quedado reducido a dentro de un año).
  • Visión. La gestión operativa trata de solucionar un problema relacionado con un área funcional de la empresa. La gestión estratégica involucra en sus decisiones a todos o casi todos los departamentos de la compañía.
  • Certidumbre. La gestión operativa cuenta (o debería) con la ventaja de la certidumbre de los números. Lo que facilita el análisis y el consenso en la toma de decisiones. La gestión estratégica suele basarse en estimaciones sobre lo que están maquinando los competidores, proveedores, el sector en su conjunto, la economía local y global,… Y casi lo que va a suceder en el futuro. Por ello, suele ser menos indiscutible.
  • Introversión vs. extroversión. La gestión operativa observa hacia dentro en busca de respuestas rápidas. La gestión estratégica, aparte del análisis interno, busca fuera lo que ocurre, cómo puede influirnos, qué amenazas u oportunidades se abren ante nosotros. Incluso se cuelan conceptos como diversificación, pensamiento lateral, design thinking, …
  • Número de aplicaciones. La gestión operativa puede establecer protocolos, normativas, políticas,… que solucionen hoy una incidencia y también solucionen parecidas en el futuro. Las decisiones estratégicas suelen basarse en el mundo cambiante actual (competencia, marco político-legal, fortalezas, debilidades, ciclos de vida,…) que no será igual al mundo cambiante mañana. De este modo las decisiones de estrategia raramente se repiten, y mucho menos pueden automatizarse.
  • Reactividad vs. proactividad. En momentos de crisis no toca pensar. Toca achicar agua. El plan de contingencia ya debería estar escrito antes de que se produzcan. La reactividad sobre qué movimiento operativo lanzamos sobre la marcha es dañina. Es necesario cultivar una cultura empresarial de la anticipación. Que nos exija periódicamente realizar estimaciones de las ventas, pero también estimaciones de los impactos de las amenazas y del advenimiento de las oportunidades. Hablamos, evidentemente, de gestión estratégica.

keep-calm-enjoy-strategy-and-execute-operations

 Gestión estratégica vs Gestión operativa

 

En resumen, las gestiones operativas son necesarias para la supervivencia hoy, si bien no garantizan de ningún modo la supervivencia mañana. Ahí es donde entra en juego la gestión estratégica.

Nos resulta claro que debemos aprovechar cualquier incendio para establecer protocolos que solucionen éste y las próximas incidencias parecidas. Así evitaremos algunas sensaciones de crisis en el futuro.

Por otro lado debemos exigirnos tiempo de calidad para el análisis estratégico. No permitamos un entretenimiento eterno y una sensación de misión cumplida, perdido en la gestión de incendios cortoplacistas.

En definitiva, reservar un hueco en la agenda para pensar en cómo alargar la vida de nuestras empresas, siendo nuestros propios capitanes y asegurándonos que llegamos al puerto que hemos planificado llegar y no al que los vientos caprichosamente nos han empujado.