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Masterclass sobre comercio electrónico y presentación del libro “Montar una tienda online en una semana”.

Organizada por la Cátedra Prosegur de la Universidad con la colaboración del Círculo,  el Observatorio de Inserción Laboral de la Universidad de Alicante y la Cátedra Bancaja para Jóvenes Emprendedores, el pasado 12 de julio Jorge Villar, acompañado por Altea Ortiz, desarrolló una máster class sobre comercio electrónico, sobre la base de su libro “Montar una tienda online en una semana”, de la colección Gestión2000, de Planeta.

El comercio electrónico se está extendiendo a gran velocidad en los países avanzados, aunque podemos considerar que su recorrido es aún muy elevado dado que pese a los años de implantación, su nivel de desarrollo es aún incipiente especialmente en países en que la venta por catálogo –precedente natural de la venta online- no estaba extendida. En España, por ejemplo, grandes marcas como Zara o Media Markt no han tenido una posición online hasta hace dos años.

La entrada de los grandes jugadores está impulsando de manera importante el comercio electrónico, pero incorpora una dificultad adicional a los pequeños negocios: es imprescindible diseñar un modelo de negocio capaz de atraer a un público relevante por encima de las posibilidades de esas grandes marcas (focalización clara en un público objetivo y adecuación a sus hábitos de compra por internet en cuanto a accesibilidad, rapidez, comodidad, precio, forma de pago, gama, exclusividad, etc.), superando a la vez la que es la primera barrera para comprar por internet: la desconfianza.

Y esto tanto en el comercio electrónico con particulares (B2B) como con empresas (B2C), o el más actual comercio electrónico con empresas y particulares (B2B2C) en que las empresas venden directamente a sus distribuidores y a cliente final (o publicidad a otras empresas, además de venta de su producto al cliente final).

Es cierto que el comercio electrónico tiene muchas ventajas tanto para el empresario como para sus clientes (comodidad, reducción de costes, ampliación de horarios, rapidez), pero incorpora también algunos riesgos (limita la compra por impulso; permite la comparación –muy bueno para el cliente, pero menos para el comerciante-; limita la función social de la compra –corregida parcialmente por la posibilidad de interacción a través de las redes sociales-; el asesoramiento es muy difícil, lo que exige desarrollos complejos; etc.), y frente a la creencia generalizada de que el comercio electrónico es una actividad de emprendedores solitarios, la realidad es que para avanzar con ciertas garantías, es necesario contar con un equipo especializado en diferentes funciones (propio o asociado: desarrollo, marketing, comunicación, fotografía, diseño, atención al cliente, logística, etc.).

E innovar constantemente. Adaptarte al menos a la rápida evolución de los clientes en este mundo virtual, con tecnología que permita reposicionar constantemente tu modelo de negocio de acuerdo con las expectativas de tus clientes, e incluso anticipándote a esas expectativas (la compra de productos en estaciones de metro u otros espacios de alta concentración de personas y tiempos muertos relevantes, a través de carteles publicitarios con código BIDI, es una realidad ya en el e-commerce).

Y por supuesto, nos tienen que encontrar, en lo que la correcta elección del dominio (nombre) juega un papel fundamental: que se pueda memorizar, que sea descriptivo de la actividad, que las palabras clave sean populares y no técnicas, lo más corto posible; sin números, guiones, ni vocales encadenadas; sin abreviaturas, salvo que esa sea la marca y sea reconocida.

Finalmente, el objetivo que debemos perseguir en una tienda online se traduce en cuatro pasos: conseguir que la tienda sea visitada, convertir las visitas en clientes, convencer a los clientes de que vuelvan a comprar, y entusiasmar a los clientes para que se conviertan en prescriptores.

Vivimos tiempo de paradojas.

Haciendo abstracción de la crisis, que sin duda pasará, vivimos en un tiempo de paradojas y seguramente la más evidente es el cambio. Si tuviéramos que definir con una sola palabra el tiempo que vivimos, probablemente coincidiríamos en que esa palabra es “cambio”.

El cambio es una constante en nuestra vida y en la vida de las empresas, y en este tiempo se produce de manera tan acelerada que muchas veces ni nos damos cuenta de que pasa. Nos adaptamos incluso inconscientemente en nuestra vida privada.

Pasamos de la televisión con 1 o 2 canales a un montón de alternativas de elección, del vídeo Beta al VHS, de aquí al DVD, al Blue Ray, a la vídeo consola, la TV en 3D, …

Y tenemos que adaptar también nuestras empresas. El cambio es, igualmente, una constante en las organizaciones que, en tanto que sistemas abiertos que reciben y emiten impactos de y hacia el entorno, no son sino reflejo de la sociedad en que se desarrollan.

Cambios que en unos casos los ha impulsado el entorno (globalización, internacionalización de la economía, impacto de la tecnología, …), los competidores (gestión de relaciones con los clientes –CRM-, marketing digital, B2B y B2C, mejoras de eficiencia, …) o la propia empresa (fusiones, adquisiciones, escisiones, modificaciones estructurales, …).

Vivimos, pues, en una época de turbulencias que ya no va a cambiar.

Las empresas deben adaptarse a vivir en este mundo que a veces parece inconsistente, y tienen que asegurar un futuro del que solo sabemos que será distinto al pasado. Tenemos que aprender a manejarnos en la complejidad y en la incertidumbre, lo que no es fácil nunca, menos cuando antes todo era predecible.

El cambio está aquí. El problema surge cuando tras haber aceptado que se necesita cambiar, se debe gestionar ese cambio.

Y ahí, en la gestión del cambio, radica el éxito o el fracaso de las empresas.

Los problemas en la gestión del cambio están siempre asociados a “miedos” de las personas de la Organización a todos los niveles (propiedad, dirección, mandos intermedios, empleados).

Son miedos debidos a la incertidumbre y pérdida de control de la nueva situación, falta de confianza, ruptura de rutinas …., en general, miedo a lo desconocido.

Un cambio en la empresa siempre implica, en el fondo, nuevas actitudes en las personas que la integran. Y también, como siempre, gestionar el cambio en una empresa se traduce en gestionar personas en su faceta más compleja: gestionar actitudes; convencer a la Organización e implicarla de manera activa en el cambio. Y si es complicado conseguir el compromiso uno a uno de cada persona, mucho más cuando de lo que se trata es de comprometer a la organización entera. Pero es imprescindible.

En el entorno actual nos enfrentamos a la continua emergencia de factores que alteran la relación entre empresa y sociedad. Las demandas sociales son cada día más complejas y en ocasiones contradictorias. El aumento de la capacidad de control por parte de los clientes, al que hemos aludido en numerosas ocasiones en el blog del Círculo, provoca exigencias, por ejemplo, de mayor calidad a menor precio, lo que lleva a desequilibrios en las organizaciones (que también se ven beneficiadas, sin duda, de la tecnología para mejorar sus costes de transacción para hacer frente a esas demandas complejas).

Estamos, por tanto, ante un entorno cambiante, complejo, poco previsible y en el que debemos lograr encauzar nuestras empresas para lograr la supervivencia actual y el éxito futuro.

Se trata de aprender a gestionar la complejidad.

Ya no es suficiente con producir bien buenos productos y servicios. Hay mucha gente que lo puede hacer. Se trata de saber diferenciarnos positivamente de nuestros competidores.

La principal insuficiencia que presenta el modelo de dirección tradicional es la percepción formalista de la Organización basada en una estructura jerárquica, cuya principal consecuencia es una rigidez y una lentitud de adaptación incompatibles con la movilidad actual del entorno.

El cambio acelerado exige contar con la mayor flexibilidad operativa y con la aportación de todos los empleados para salir adelante.

Ya no es suficiente, decía, fabricar bien productos y servicios. Es necesario obtener ventajas competitivas que sean reconocidas y apreciadas por el cliente –que afecten a los principales factores de compra-, y que además sean sostenibles en el tiempo.

Y esas ventajas, para que sean sostenibles y nos permitan apropiarnos de una parte del valor que generan, deben ser difíciles de copiar por los competidores, por lo que necesariamente deberán sustentarse sobre elementos intangibles de la empresa, sobre las capacidades y las actitudes de los empleados combinadas con los procedimientos y la forma de gestión internos de la empresa.

En este contexto, la labor de las áreas de gestión de recursos humanos en las compañías está teniendo un reconocimiento creciente y una capacidad de influencia cada día mayor en la vida empresarial. Realmente está en sus manos una parte importante del éxito de las compañías, ya que realmente dirigen la gestión del que es el activo más valioso de la empresa, sus personas, su capital intelectual, su presente y sobre todo su futuro.

Y decía dirigen, porque la gestión directa de las personas es responsabilidad de cada uno de los responsables de la compañía, de manera que uno de los rasgos distintivos de las empresas de éxito será cada vez más la incorporación de la gestión de personas entre las responsabilidades explícitas de cada uno de los jefes de la empresa, con el asesoramiento y dentro de las políticas generales de gestión de recursos humanos que son responsabilidad de la dirección de Personal de la Compañía.

El futuro, por tanto, es incertidumbre, es cambio, y la forma de abordarlo pasa por conseguir el compromiso, la implicación, la cualificación, la anticipación de todas las personas de la empresa. Ese es nuestro reto en tanto que directivos.

Las tiendas virtuales

Puedes poner la tienda más bonita del mundo, que si la pones en una calle por la que no pasa nadie, entonces no cumple su objetivo de vender. En el mundo online pasa lo mismo, de nada sirve la mejor web si nadie la visita, y en ese aspecto una buena estrategia en redes sociales puede permitirte mucha visibilidad.

(José de la Peña, director de Educación y Conocimiento en Red de Fundación Telefónica en “El directivo y las redes sociales”)