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El desarrollo profesional en la empresa (1).

Hemos hablado en muchas ocasiones en este blog de la importancia de las personas para lograr los objetivos empresariales; objetivos que para ser alcanzados de manera recurrente, es necesario -entre otras cosas- que sean compartidos por el empresario, los directivos y por los empleados, que deben estar en condiciones de aportar lo mejor de sí mismos para alcanzar el fin común.

En este contexto, es imprescindible conocer la realidad de cada uno de los integrantes de la empresa, sus conocimientos y capacidades, para apoyar el desarrollo personal y profesional de cada miembro de la compañía, de manera que esté permanentemente en las mejores condiciones de apoyar el proyecto común que, como decía, deberíamos aspirar a que fuese la empresa.

Una responsabilidad, por tanto, de todos los directivos es tratar de que las capacidades y actitudes de todos sus colaboradores sean siempre adecuadas para el trabajo a realizar, así como para desarrollar en el seno de la empresa, en la medida de las posibilidades, todo su potencial.

La evaluación de su personal con el objetivo permanente de la mejora profesional continua es, en consecuencia, una función directiva fundamental.

Pensando, como decía, en cómo podemos mejorar hoy, pero teniendo en cuenta también el futuro, qué necesitamos para alcanzar las metas que nuestra estrategia determina para el futuro, qué capacidades globales serán necesarias, y qué expectativas concretas compartimos con el empleado o creemos que podría cubrir.

Un proceso de evaluación del personal desarrollado de manera completa y correcta se convierte de esta manera en una herramienta clave de gestión de las personas de la empresa, alineadas con la visión, la misión, los valores y la estrategia de la compañía.

Tal como apunta Juan Luis Urcola en el libro “Dirigir personas en tiempos de cambio” publicado por ESIC, con la evaluación del personal debemos plantearnos alcanzar los siguientes objetivos,

–       Informar a los colaboradores sobre cómo están haciendo su trabajo y qué se espera de ellos.

–       Satisfacer el interés del personal sobre el concepto que el jefe tiene de él.

–       Reconocer los méritos y resultados positivos obtenidos.

–       Corregir desviaciones tanto de comportamientos como respecto a objetivos (diseñar planes de mejora).

–       Permitir al evaluado conocer y contrastar su proyección de futuro.

–       Poner de manifiesto fortalezas y debilidades de los colaboradores.

–       Adecuar la persona al puesto de trabajo

–       Descubrir carencias y necesidades de formación.

–       Conocer pretensiones de los colaboradores.

–       Mejorar las relaciones interpersonales entre jefe y colaborador.

–       Objetivar la evaluación y vincularla al historial profesional del colaborador y no solo al conocimiento del jefe.

El desarrollo interno. La planificación de los recursos humanos en las empresas (3)

Y lógicamente, junto con la incorporación puntual de nuevos directivos –como apuntaba en el post anterior- que eviten la rutina en las relaciones y en la forma de abordar los problemas y los nuevos retos que nos plantea el entorno, la base de la empresa entiendo que debe ser el desarrollo interno de todo el potencial de las personas que forman la compañía.

Pese a las modificaciones constantes que nos exige el tiempo que vivimos (muchas veces hemos dicho que el signo que mejor identifica nuestro tiempo es el cambio), la sensación de continuidad es necesaria en la vida de la empresa; una cierta sensación de control de un presente en movimiento y un futuro poco previsible.

Y eso solo se consigue cambiando con el medio, o incluso mejor, anticipándonos a ese cambio o siendo artífices del cambio, generadores de movimiento. Teniendo preparada permanentemente a nuestra plantilla para abordar los retos que el entorno nos va planteando.

Preparación, motivación, búsqueda del compromiso compartido, desarrollo personal y profesional de nuestra gente, promoción a la medida de las capacidades (actitudes y aptitudes) de nuestros empleados, lo que exige una planificación estratégica de los recursos humanos de la compañía  que nos permita tener las personas más adecuadas, en cantidad y en calidad, en el momento oportuno en la empresa.

Hablamos, por tanto, de sistemas de identificación y seguimiento del potencial de la plantilla, del diseño de planes de carrera, de políticas claras de sucesión …, que aseguren la continuidad de la compañía cualesquiera que sean las circunstancias que ocurran.

Son en muchos casos planes de contingencia en gestión de los Recursos Humanos en la empresa equiparable a los planes de contingencia en cualquier otro aspecto de la gestión. Y esto que está perfectamente asumido e implantado en las empresas en los planes de continuidad de negocio asociado a problemas técnicos, físicos o lógicos, no siempre es tan evidente cuando hablamos de personas.

¡Somos capaces de descuidar el que habitualmente llamamos nuestro mejor activo!.

Muchos problemas de continuidad de empresas no son debidos a gestión ineficiente sino a improvisación en la sucesión o en la cobertura de puestos claves de la compañía, perfectamente resolubles con una planificación adecuada de los recursos humanos de la empresa, basada, como decía, en el conocimiento de las capacidades de nuestros empleados y la gestión correcta de la evolución de esas capacidades de acuerdo con las exigencias cambiantes del entorno y de nuestra propia estrategia.

El desarrollo del personal es, por tanto, otra variable competitiva imprescindible para el éxito. Siempre lo fue, pero en este tiempo convulso aún lo es más, aunque en ocasiones las dificultades del corto plazo favorezcan que no seamos conscientes de ello. Y sin embargo, errores graves en este punto pueden condicionar negativamente nuestro futuro.

La empleabilidad

En el post anterior revisábamos el concepto de formación interna desde el punto de vista más frecuente, desde la empresa, porque parece que es la empresa la primera beneficiada de la formación que reciben sus empleados.

Y es cierto, como veíamos en ese post, que la formación interna es fundamental para que la empresa mantenga su capacidad de competir. El entorno empresarial cambia a tal velocidad que si no somos capaces de adaptar las estructuras, los procesos, los equipos, las personas, a esa realidad cambiante, nuestro futuro como empresa corre un peligro cierto.

Pero no solo las empresas se benefician de esa formación permanente de sus empleados. Son los propios empleados los primeros que reciben esa aportación adicional a sus capacidades que supone la formación. Y además la reciben y se la quedan, de manera que su impacto puede ser mucho más duradero que el que recibe la empresa.

En este punto es en el que encaja el concepto de empleabilidad, acuñado hace más de una década y que cada día lo utilizamos con más naturalidad.

Acorde con esos cambios continuos en el entorno, se están modificando a pasos acelerados algunos conceptos que parecían fijados a fuego en nuestra convivencia. La estabilidad en el empleo; el empleador para toda la vida; una cierta acomodación en nuestra vida laboral, … son elementos que se van relativizando a marchas forzadas. En muchas ocasiones, tristemente, por la crisis que hemos comentado en alguna ocasión que parece inagotable, y que está llevando al cese de actividad a muchas empresas en nuestro país, con el incremento insoportable del desempleo en España; y en otras, por la necesidad de encontrar nuevos horizontes personales y profesionales que, especialmente en tiempos mejores para las empresas, provocarán –como provocaron hasta hace cinco años- movimientos en el mercado de trabajo debidos al interés de los propios trabajadores.

Y porque las empresas, en tiempos de competencia muy dura –tiempos que no es probable que cambien, que el nivel de exigencia de los clientes o el de presión de los competidores no se relajará en el futuro- necesitan contar con los mejores, con los más innovadores, con los más preparados, con los más eficientes, … con las personas capaces de hacer frente a esos retos nuevos que cada día plantea el marco competitivo.

Las personas de la empresa deben ser, por tanto, los primeros interesados –al menos al mismo nivel que las empresas- en recibir la formación necesaria que les permita, como decía, evolucionar, al menos, con el entorno, estar en condiciones de “ser empleable”, de competir y ganar un puesto de trabajo acorde con sus expectativas dentro de las posibilidades que el contexto facilite, o de crear su propio proyecto empresarial.

Esto viene a cuento de un debate que aún se produce en muchas empresas acerca de los horarios de la formación interna, de la retribución o no de tiempos de formación, de los costes de la formación, … desde esa concepción creo que errónea de que la formación es de interés solo para una parte cuando, como hemos dicho, es evidente que no es así.

Sin actualización permanente de sus procesos para mejorar la eficiencia, sin aprovechamiento de las ventajas que la tecnología puede aportar a la actividad, sin la adecuación constante de las capacidades de la plantilla a las nuevas exigencias del entorno, ninguna empresa tiene el futuro asegurado.

Pero sin esa actualización permanente de sus conocimientos, de sus aptitudes y de sus actitudes ante los continuos movimientos del entorno, tampoco ningún trabajador tiene su futuro laboral asegurado.

En este sentido, entender la formación interna en las empresas como el resultado de un compromiso compartido empresa-trabajador, es la única vía razonable de entender las relaciones laborales en este punto.