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Los errores en el proceso emprendedor

“El éxito es la capacidad de ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo”. Estas palabras de Winston Churchill siguen vigentes más de cuarenta años después.

Cometer errores es parte del proceso emprendedor. Cualquier empresario novato no debe pretender crear una empresa sin equivocarse en algún momento. “Lo que hay que hacer es tomar estos fallos como aprendizaje. Cualquier tropiezo debe ser un paso más hacia el triunfo empresarial, y forma parte del día a día de un emprendedor. Hay que convertir en algo positivo estos baches, aprender y corregirlos para que en el futuro no se vuelvan a repetir”, asegura Sèbastien Chartier, CEO de Creaventure y fundador del Salón MiEmpresa.

(extraído de http://www.expansion.com/2012/08/30/empleo/emprendedores/1346346429.html?a=e0313ed9648fce988f06392aebe46d31&t=1346410687)

Movilidad horizontal

¿Por qué se marchan las personas de las empresas en EEUU. Le cité el dicho español de “aquí llegan por el salario y se marchan por su jefe”. Se quedó pensando y me dijo que en parte eso también pasa, pero con un matiz. Las personas con talento y capacidad se marchan cuando la organización y su responsable directo no generan suficientes situaciones de aprendizaje. Si dejan de aprender, buscan un nuevo lugar para hacerlo.

Consideramos que promover la movilidad horizontal puede permitir a las organizaciones ser más efectivas y eficientes y posibilita que las personas se sientan más satisfechas en una empresa donde siguen aprendiendo y pueden seguir ilusionándose con nuevos retos.

(Fuente: art. de Oscar Miralles, de CEGOS, en http://www.mejorespracticasrrhh.com/movilidad-horizontal-el-gran-reto-de-la-empleabilidad-en-las-organizaciones/)

Evaluación de la formación a nivel micro. Séptima entrega.

Lo que no se mide no se conoce y en el caso de la formación, esa medición, con ser importante a nivel macro por lo que supone de orientación global de la compañía, es necesario llevarla a nivel de cada empleado, de cada acción, de cada unidad, con el fin de conocer la cualificación real de cada empleado para dirigir correctamente su desarrollo profesional, adecuar su función a esas capacidades, etc.; la aportación de la acción formativa a la mejora de la compañía; o la capacidad de una unidad concreta para abordar determinadas acciones comerciales, su compromiso agregado con los valores de la empresa, etc.

Y aunque en general es conveniente para hacer la evaluación esperar a la impartición de todos los cursos de una serie que tiene objetivos comunes, en ocasiones resulta difícil evaluar una serie impartida durante mucho tiempo: la relación causa efecto se hace más confusa con el paso del tiempo ya que cuanto más largo es el periodo, pueden influir más factores en los cambios de comportamiento que pretendíamos con la acción formativa.

Y también es difícil evaluar una función entera, como el desarrollo de la dirección o la formación técnica. La evaluación se suele realizar por acciones individuales o series limitadas de acciones con objetivos comunes.

Evidentemente, la evaluación a la que nos referimos es la agregada de los rendimientos individuales de cada unidad de trabajo o participante en el curso de formación, en áreas como la productividad, la calidad, los costes, el tiempo, y en otras áreas de datos intangibles, como la satisfacción del cliente.

Por supuesto, no son igualmente evaluables los programas de formación a los cinco niveles descritos en posts anteriores, por lo que las empresas más avanzadas se plantean una meta para cada nivel de evaluación, estableciendo qué porcentaje de programas debe ser medido en cada nivel, con el consenso siguiente:

Nivel 1: Reacción y Satisfacción…………….90-100% de los programas formativos.

Nivel 2: Aprendizaje……………………………40-60% de los programas formativos.

Nivel 3: Aplicación al puesto (conducta)……30-50%  de los programas formativos.

Nivel 4: Impacto (Resultados)………………..10-20%  de los programas formativos-.

Nivel 5: ROI…………………………………….5-10% de los programas formativos.

Los niveles de evaluación de Kirkpatrick. Evaluación de la Formación. Cuarta entrega. 26.06.2012

El primero en abordar científicamente la evaluación de la formación fue Donald L. Kirkpatrick en 1959. Profesor de la Universidad de Wisconsin, autor, conferenciante, formador y consultor en el ámbito de la formación y desarrollo profesional, su libro “Evaluación de Acciones Formativas” es un estándar utilizado por profesionales de todo el mundo.

Kirkpatrick plantea la evaluación de la formación a cuatro niveles, que representan una secuencia coherente de evaluar las acciones formativas.

Cada nivel es importante y tiene un impacto sobre el nivel siguiente. Según se avanza y se pasa de un nivel a otro, el proceso se hace más difícil y conlleva más tiempo, pero también proporciona información más valiosa. Ninguno de los niveles debería pasarse por alto.

Estos cuatro niveles son:

 

Nivel 1: Reacción.

Nivel 2: Aprendizaje.

Nivel 3: Conducta.

Nivel 4: Resultados.

 

Nivel 1: Reacción.

En este nivel, la evaluación mide cómo reaccionan los participantes ante la acción formativa, respecto a la formación que acaban de recibir.

Es importante obtener no solo una reacción, sino una reacción positiva, que podría no asegurar el aprendizaje, aunque una negativa, casi con seguridad, reduce la posibilidad de que ocurra.

Se suele instrumentar por medio de encuestas a los participantes inmediatamente después de la acción formativa, con preguntas sobre el interés del curso, las habilidades de comunicación y cualificación del formador, el estado de las infraestructuras (aulas, desplazamientos, comidas, atención, etc.), temas más y menos interesantes, etc., aunque ofrece poca fiabilidad sobre la eficacia de la acción formativa.

Es útil en el caso de jornadas y seminarios de formación externa, fundamentalmente para evaluar la calidad de la empresa organizadora, lo que nos dará criterio para siguientes acciones con la misma empresa. Como la encuesta se suele realizar inmediatamente después de la acción formativa, incluso muchas veces es el propio profesor el que entrega y recoge las encuestas, es fácil que se convierta en una especie de “encuesta de la sonrisa”. De todas formas, por comparación con todas las encuestas recibidas de diferentes acciones, sí podemos establecer una especie de ranking de calidad a partir de un número relevante de encuestas, naturalmente con un valor más conceptual que estadístico.

 

Nivel 2: Aprendizaje.

El aprendizaje se puede definir como la medida en que los participantes cambian sus actitudes, amplían sus conocimientos y/o mejoran sus capacidades como consecuencia de una acción formativa.

Las acciones formativas que tratan sobre temas como diversidad o igualdad en la plantilla, tienen como objetivo principal un cambio de actitudes; las acciones formativas técnicas pretenden una mejora de las habilidades; y las acciones sobre materias como liderazgo, motivación y comunicación, pueden aspirar a lograr los tres objetivos.

Con el fin de evaluar el aprendizaje, es necesario establecer objetivos específicos: saber a dónde nos dirigimos es imprescindible para conocer si vamos avanzando correctamente.

Podemos evaluar los conocimientos, habilidades y actitudes de los participantes antes y después del curso por medio, por ejemplo, de una prueba escrita. Esta evaluación se puede realizar inmediatamente después de finalizada la acción formativa. Es importante, pero aún no estamos hablando de transferencia al puesto de trabajo.

El nivel de aprendizaje Intenta, pues, medir los conocimientos adquiridos por los alumnos a lo largo del curso, fundamentalmente a través de pruebas de control.

Estos controles son imprescindibles en la formación e-learning y en la presencial relacionada con conocimientos técnicos  (en este último caso, junto con el nivel 1). En este nivel, tratamos de conocer si el participante en la acción formativa ha aprendido los contenidos del curso. Exámenes, pruebas objetivas a la finalización del curso, o el contraste posterior en el puesto de trabajo son instrumentos adecuados para conocer si los asistentes a la acción han conseguido ese objetivo básico de la formación, que es adquirir conocimiento nuevo.

Pero esto sigue sin ser suficiente para la empresa.

Estamos hablando de la importancia de la formación continua en cada empresa. Ahora abordamos los dos elementos imprescindibles, los dos objetivos básicos que debe perseguir la empresa al diseñar un plan de formación: la transferencia de los conocimientos y habilidades que deben adquirir los participantes, al puesto de trabajo que cada uno ocupe; y la evaluación del resultados de la formación, tanto en términos de objetivos intangibles como sociales, comerciales o económicos. Son los puntos críticos que justificarán la importante labor del departamento de formación ante la alta dirección de la compañía, y probablemente los que menos se contemplan en el diseño de los diferentes planes de formación de cada empresa, lo que se justifica solo porque son, lógicamente, los más difíciles de medir. Pero eso nunca debería ser una razón, incluso para la reivindicación profesional de los responsables de formación de la empresa.

Son los niveles 3 y 4 del modelo de Kirkpatrick.

 

 

Nivel 3: Conducta.

Para que se produzca un cambio de conducta es necesario no solo que la persona quiera cambiar (nivel 1), e incluso que sepa lo que tiene que hacer, cómo y cuándo (nivel 2); además tiene que trabajar en un clima adecuado, debe tener la oportunidad de cambiar e incluso debe ver algún incentivo, no necesariamente monetario, en el cambio.

Para comprobar si se ha producido un cambio de conducta es necesario dejar pasar un tiempo desde la formación (entre 1 y 2 meses) para facilitar que el cambio se produzca, y encuestar o entrevistar a: participantes, supervisores inmediatos, subordinados, clientes/proveedores si corresponde, etc., además de la observación directa del comportamiento del empleado en el puesto de trabajo. Esta evaluación se debe repetir tras 6/12 meses, para comprobar que el cambio es firme.

Este nivel de evaluación es conveniente siempre, e imprescindible en la formación asociada al puesto de trabajo.

En este nivel es en el que se plantean los retos más importantes al departamento de formación de la empresa: la transferencia real de esos conocimientos adquiridos al puesto de trabajo, lo que no siempre es fácil por temas de organización interna, resistencias al cambio, falta de estímulo, etc.

Se trata, por tanto, de un nivel de evaluación mucho más útil a la compañía, puesto que es a partir de aquí cuando la empresa comienza a obtener resultados de la formación, que si estaba bien diseñada y adaptada a las necesidades reales de la empresa, tendrá un efecto rápido sobre la mejora de los resultados empresariales.

Pero este es ya el cuarto nivel.

 

Nivel 4: Resultados.

En este nivel intentamos medir si la acción formativa tiene un impacto efectivo y eficiente en la organización. Este es el nivel más complejo de evaluar. Requiere, además, de un periodo largo para una evaluación correcta, y un seguimiento muy directo de cada uno de los empleados que recibió la formación. Y además no siempre es posible, salvo convenios internos de cada empresa que pueden ser fácilmente desmontables por los contrarios a una determinada acción.

Y sin embargo es muy importante porque habitualmente las altas direcciones de las compañías entienden muy bien el concepto de resultados económicos, pero no siempre –especialmente en tiempos de crisis- otros resultados más asociados al largo plazo, como la motivación, el compromiso, la implicación de la plantilla en la evolución de la empresa. Y en estos aspectos de la actitud de las personas, la formación tiene mucho que aportar, aunque sus resultados a corto se pueden medir con mucha dificultad en términos de aportación directa y positiva a la cuenta de resultados (también aquí sería aplicable la máxima de que si una empresa quiere ser sostenible en el tiempo, nunca la búsqueda de resultados a corto debería perjudicar la obtención de resultados recurrentes, de resultados a largo plazo).

Los resultados finales pueden consistir en: aumento de la producción, mejora de la calidad, menores costes, reducción de la frecuencia y/o gravedad de los accidentes, incrementos de las ventas, reducción de la rotación de la plantilla, aumento de la productividad, mayores beneficios, etc.. Este tipo de resultados son la razón por la que planteamos acciones formativas, por lo que los objetivos finales de cada acción deben estar definidos en estos términos.

No siempre, por tanto, según Kirkpatrick, es posible medir en términos monetarios los resultados de las acciones formativas. Es el caso, por ejemplo, de programas de formación en temas como liderazgo, comunicación, motivación, gestión del tiempo, delegación, toma de decisiones o gestión del cambio. Podemos establecer y evaluar la conducta seleccionada, pero los resultados finales tienen que medirse en términos de mejora de la moral y otros términos no financieros. Se espera que una moral alta o una mejoría en el clima laboral producirán resultados tangibles, pero es muy arriesgada la asociación directa.

En la evaluación de resultados debemos ser capaces de responder a preguntas del tipo: ¿Cuánto mejoró la calidad como consecuencia de la acción formativa?, ¿y la productividad?, ¿la comunicación interna?, ¿el clima laboral?, ¿la producción?, ¿las ventas?…

Pero esto no siempre es fácil y la mayoría de las veces quedan sin contestar porque las evidencias que encontramos solo aportan indicios como máximo, y no una prueba clara de que los resultados se deben en exclusiva a la acción formativa. Frecuentemente debemos quedarnos con esos indicios.

Naturalmente, podemos analizar los resultados en términos absolutos, pero durante el periodo de la acción formativa y en el entorno de la empresa ocurren muchas cosas, muchos cambios, que esa es la situación normal de las empresas hoy: vivimos en el cambio constante impulsado por la tecnología, la evolución de las inquietudes sociales, la acción de los movimientos ciudadanos y su rápida transmisión a través de los instrumentos asociados a las tecnologías de la información, la innovación, la globalización, la competencia creciente entre las empresas, etc..

En estas condiciones no es fácil asociar la evolución de una empresa, un resultado determinado, a una acción formativa concreta, por más que esa acción formativa tuviera por objetivo expreso mejorar ese resultado que estamos analizando.

Una buena forma de aproximarnos al menos al impacto real de la formación en la evolución de un resultado concreto es la de identificar un grupo de contraste similar al grupo formado y con comportamientos similares previos a la formación; proceder a la formación de uno solo de los grupos, y contrastar la evolución del resultado de ambos grupos en los meses siguientes a la finalización de la acción formativa. Dos tiendas de la misma cadena en ciudades similares y con ventas anteriores similares pueden ser un buen ejemplo de esta práctica: formamos en una determinada técnica de venta a la plantilla de una de las tiendas y no a la de la otra, y a continuación medimos la evolución de las ventas en ambas tiendas en los siguientes seis meses. Si la no formada mejora un 2% sus ventas, y la que recibió formación los mejora en un 5%, podemos asociar ese 3% de aumento a la formación recibida (si no hubo más elementos que distorsionaran el resultado).

EVALUACION DE LA FORMACION: IMPORTANCIA DE SU TRANSFERENCIA AL PUESTO DE TRABAJO. Primera entrega.

La formación sin un objetivo concreto, la que se realiza de manera rutinaria, resulta poco útil para todos los participantes: la empresa, los trabajadores o el propio departamento de formación.

Para que sea efectiva, la formación debe adaptarse a las necesidades reales de la compañía, a las actuales y a las expectativas de futuro, tanto de la empresa como en relación con cada empleado, lo que exige identificar claramente las necesidades de formación de la empresa, los objetivos concretos de cada acción de formación, seleccionar correctamente los contenidos a transmitir, los empleados idóneos para esa acción y sus carencias sobre el objetivo pretendido, y la metodología idónea para ese programa (presencial, on line, mixta, in o out door, conferencias, método del caso, lecturas recomendadas, role playing, etc.). Y por supuesto, evaluar la formación que, como sabemos bien, lo que no se mide no se conoce. El modelo de Kirkpatrick es una excelente herramienta para esta finalidad.

Kirkpatrick plantea la evaluación de la formación a cuatro niveles, que representan una secuencia coherente para evaluar las acciones formativas.

Nivel 1: Reacción. La evaluación mide cómo reaccionan los participantes ante la acción formativa, respecto a la formación que acaban de recibir.

Nivel 2: Aprendizaje. La medida en que los participantes cambian sus actitudes, amplían sus conocimientos y mejoran sus capacidades como consecuencia de una acción formativa.

Nivel 3: Conducta. En este nivel es en el que se plantean los retos más importantes al departamento de formación de la empresa: la transferencia real de esos conocimientos adquiridos al puesto de trabajo.

Nivel 4: Resultados. En este punto intentamos medir si la acción formativa tiene un impacto real, efectivo y eficiente, en la organización.

Transferir el aprendizaje a la conducta es, por tanto, imprescindible para el éxito de la acción formativa, que en otro caso terminaría siendo un coste inútil para la empresa y desmotivador para el empleado.

Esta transferencia es fundamental para la empresa y para el empleado, tanto por la necesidad constante de la empresa de adaptación al cambio y a las condiciones más exigentes del entorno, como por la actualización de las capacidades del empleado que, como las empresas, tiene que mantenerse competitivo en un mercado laboral igualmente difícil. El concepto de empleabilidad, del que hemos hablado en otras ocasiones en este blog, está cada día más vigente.

Y para el departamento de formación, la evaluación, complementada con la consecución de los objetivos definidos para cada acción formativa, resulta imprescindible porque es la mejor justificación ante la dirección de la empresa de la formación como una inversión necesaria, ya que en otro caso la tendencia al recorte de los gastos en formación es una línea que abordan la mayor parte de las empresas cuando llegan las crisis.

Reflexión 28.12.11

«Quien piense que sólo él es sabio,
elocuente, juicioso, por encima de los demás,
demuestra su vanidad.
Un hombre, aunque sabio, nunca debería avergonzarse
de aprender más, y de abrir su mente,
Joven como soy, si puedo dar consejo,
diría que sería mejor si los hombres nacieran
perfectos en sabiduría, pero faltando esto
(que falta con frecuencia) no puede ser deshonor
aprender de otros cuando hablan con sentido común”.

(en Antígona, de Sófocles)