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¿Una vuelta atrás?.No es posible el éxito empresarial a largo plazo con criterios de gestión de personal solo de corto plazo (18).

En la relación entre empleadores/directivos y empleados hemos pasado en un tiempo relativamente corto de una visión autoritaria de la gestión de personas, en la que el jefe pensaba, decidía, controlaba (la expresión conocida de “tú no estás aquí para pensar” resume bien esta forma de gestión), a otra más paternalista, en la que sin perder la distancia entre jefe y empleado, la actitud era más condescendiente, con una cierta aproximación del directivo a la realidad de cada uno de los empleados que dependía de él; llegando poco a poco a un modo de gestión más participativo en el que, idealmente, todos piensan y actúan, todos se corresponsabilizan de las decisiones y del cumplimiento de los objetivos de la empresa.

Evidentemente, esta forma de gestionar las empresas no es en absoluto incompatible con el reconocimiento de la autoridad necesaria para conseguir la unidad de acción imprescindible para avanzar.

En las condiciones de competencia actuales en cualquier sector de actividad que consideremos, contar con la participación, el compromiso, las aportaciones de todos en la empresa, se convierte en una condición sine que non para el éxito.

En realidad, como se ha apuntado en diferentes ocasiones en los blogs del Círculo, en este tiempo las personas se han convertido en una fuente muy importante de ventajas competitivas de las compañías, probablemente en el factor más importante sobre el que definir esas ventajas si queremos que sean sostenibles, ya que son uno de los pocos elementos que combinados con la forma de abordar los procesos, no pueden ser copiados con facilidad, lo que les confiere la capacidad de diferenciación que hoy necesitan todas las empresas.

Personas, por tanto, que sepan, que quieran y que puedan hacer las cosas adecuadas en el seno de la empresa y para el crecimiento conjunto.

Personas individuales pero trabajando en equipo, con valores y objetivos comunes, y compromiso compartido con la empresa y con su entorno social.

Y aquí es donde planteo una mínima polémica con algunas tendencias de gestión actuales mucho más focalizadas en el individualismo, en los conceptos asociados a la marca personal dentro de las empresas, que valoran casi en exclusiva elementos asociados a la capacidad y retribución individual en la relación laboral.

Creo que esta polémica será breve e incluso tiene sentido, como lo tiene todo lo que apoya el cambio, en la línea de que las empresas deben apostar claramente por sus empleados, porque desarrollen todas sus capacidades y crezcan personal y profesionalmente, lo que será bueno para ellos y para la compañía. Y mientras se mantenga la relación laboral –que creo que debería plantearse siempre que sea posible a largo plazo, por eso lo de “¿una vuelta atrás?”-, ese desarrollo debe plantearse en el seno de un equipo compacto que cree en su capacidad y en su fuerza para identificar y concretar oportunidades en este mundo complejo, apoyando y recibiendo el apoyo de todos los demás integrantes de la empresa.

En una relación, decía, a largo plazo acorde con el horizonte que debe proponer siempre un proyecto empresarial serio y sólido: en la empresa no solo hay que “hacer”, también hay que analizar, dirigir, enseñar, innovar, orientar, identificar riesgos y oportunidades, …, y si los más jóvenes son mucho más fuertes en “hacer”, los más mayores pueden serlo en identificar y corregir riesgos u oportunidades, en asesorar, …

Apostar, pues, por el talento individual en el marco del equipo compacto que debe ser la empresa, creo que sigue siendo el paradigma que debe regir las relaciones laborales y el que debe facilitar esa configuración de ventajas competitivas sostenibles imprescindibles para alinearnos permanentemente con el futuro.

Entrevista a César Cuevas, experto en Lean Sigma

Entrevista al nuevo colaborador del Círculo César Cuevas, ingeniero industrial, MBA, investigador en la Universidad de Alicante y experto en temas de Lean Sigma, Productividad y Estrategia.

Las ventajas competitivas son más fácilmente construibles sobre los factores más difíciles de copiar en la empresa. Las personas son probablemente el más importante de esos factores difíciles de copiar, y también de ellas depende en gran medida la construcción de una empresa Lean Sigma.

¿Qué es el Lean Sigma?

– Simplificando podemos decir que es el mejor sistema creado hasta este momento para analizar las necesidades de nuestra organización, los procedimientos formales e informales con los que nos organizamos, y una vez analizados, mejorarlos continuamente.

Este análisis se realiza en cuatro bloques: El trabajo de las personas en cuanto a su contenido, secuencia, tiempos y resultados esperados. La relación cliente-suministrador, tanto interno como externo. Los canales de información y de materiales, y el último, la mejora continua de los anteriores.

Para todo ello se dispone de una serie de herramientas a utilizar según la situación y los objetivos.

El resultado es que se reducen los costes, se aumenta la calidad y se realizan los procesos más rápidamente.

Las palabras claves serían objetivos, estandarización, actividades que no añaden valor (lo que llamamos los desperdicios o “muda”), y por supuesto, involucración de todas las personas.

– ¿Puede mencionar alguna de las herramientas más utilizadas?

– Por mencionar alguna, Kaizen para mejorar un proceso, Value Stream Mapping para la el flujo de información y materiales,  Kanban para controlar los inventarios y establecer la comunicación entre los clientes-suministradores internos, SMED para un cambio de utillaje, Poka Yoke para evitar errores, Resolución de Problemas para eso mismo, Takt Time para conectar el cliente final con producción, Heijunka para nivelar la carga de trabajo, Células en U para reducir traslados, 5S para organizar los puestos de trabajo y ser más eficaces.

¿Dónde surgió el Lean Sigma?

– El Lean surgió en Toyota (Japón) después de la Segunda Guerra Mundial y desde entonces es, sin lugar a dudas, el modelo de gestión más analizado y copiado. Toyota es una empresa abierta que recibe miles de visitas todos los años y sobre la que se han escrito miles y miles de libros.

El Six Sigma nació en Motorola en 1985 para mejorar la calidad de sus productos, y posteriormente se mejoró y popularizó en General Electric.

El Lean era el mejor modelo de gestión pero quizás estaba demasiado enfocado a mejorar sus procesos internos. El Six Sigma lo complementó con su enfoque al cliente, la importancia de la toma de datos y del rigor estadístico, y la metodología de proyectos DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar)

¿Cómo empezaría la implantación del Lean en una empresa?

– Dependería de varios factores como la situación de partida, las necesidades, el tamaño de la empresa y la predisposición de sus personas. Pero en general, a nivel de dirección revisaría el plan estratégico y elaboraría un plan de implementación. A nivel operativo recomendaría empezar por las 5S en un área seleccionada de la organización.

Las 5S es una herramienta sencilla que obtiene resultados en muy poco tiempo y va preparando la organización para que acepte los siguientes cambios sin grandes oposiciones. Consiste en cinco pasos sencillos: Clasificar, establecer un Orden, Limpiar y suprimir las fuentes de desorden, Estandarizar y establecer una Disciplina.

El siguiente paso podría ser continuar con un Kaizen y, simultáneamente, replicar las 5S en otra área de la organización.

Con el Kaizen se obtienen dos resultados importantes: motivación y resultados. El grupo de personas que lo componen sienten que están aprendiendo, que trabajan en equipo y que están aportando valor con sus conocimientos y experiencia. Por el otro lado, la empresa empieza a obtener resultados económicos cuantificados.

– Aunque sabemos que no se puede generalizar, ¿cuánto se tardaría en obtener esos resultados económicos con un Kaizen?

– Por dar una estimación de tiempos para un proyecto normal de mejora: si partimos de que se conoce la situación inicial, se han establecido los objetivos y los recursos con los que se va a contar, las etapas y tiempos podrían ser: Análisis de la situación inicial y toma de datos: 1 semana. Tres ciclos de generación de mejoras y verificación de las mismas: 3 semanas. Estandarización de las mejoras y alertas para que no se vuelva a la situación anterior: 1 semana. Presentación de resultados por parte del grupo: 1 semana.

Respondiendo a su pregunta, a las 6 semanas el departamento financiero nos podría informar sobre los resultados que se han obtenido.

Un Kaizen enfocado suele durar entre tres y cinco días.

Mi experiencia me indica que si un equipo no ha terminado su proyecto de mejora a los tres meses, es preferible cerrarlo, y en caso necesario, formar uno nuevo.

– ¿Se pueden estimar los beneficios esperados de esta forma de trabajar?

– Realmente es una carrera a largo plazo con el objetivo de mejorar la competitividad de la empresa.

Lógicamente los beneficios que se obtienen van a dependen de varios factores, pero por dar un indicador general, si pasado un año no se están obteniendo unas reducciones del 10% de los costes totales habría que analizar si algo no se está haciendo suficientemente bien.