Etiqueta: adquisiciones

Galán Consultores ofrece a los socios del Círculo de Economía Alicante un servicio de consultoría gratuita ¡Infórmate ya!

Como CEO de tu empresa eres consciente de que hay aspectos en tu gestión directiva que siempre están en la lista de pendientes. Importantes cuestiones que se aplazan en pro de las más urgentes a pesar de conocer el valor para la empresa.

Por ello, el Círculo de Economía de Alicante en colaboración con la firma Galán Consultores, referente en el sector de la consultoría estratégica y directiva, pone a tu alcance de forma gratuita el servicio de “consultoría degustación”.  Una sesión de consejería directiva, consultoría pre-diagnóstica o análisis preliminar para la optimización de tu estructura societaria.

OFERTA EXCLUSIVA GALAN PARA CIRCULO ECONOMIA_Página_1

Un servicio exclusivo sólo dirigido a los socios del Círculo de Economía que ofrece una impresión fundamentada por parte de profesionales de Galán Consultores que te saque de dudas u oriente, sin la necesidad de que por ello se llegue a plantear un proyecto de consultoría que no sabes si te conviene iniciar.

Aprovecha el saber-hacer y la experiencia de profesionales que asisten a otras compañías con problemas e inquietudes similares a los tuyos; y recurre a una visión externa que te plantee cosas fuera de tu cotidianidad, con total objetividad y sin vicios heredados de tu organización.

OFERTA EXCLUSIVA GALAN PARA CIRCULO ECONOMIA_Página_2

Déjate aconsejar en materias tan relevantes como:

  • Tu modelo de gobierno corporativo:

¿Cómo evito fricciones entre los socios o entre los mismos miembros de la familia propietaria?, ¿cómo podríamos tomar las decisiones más relevantes de la forma más profesional y con un claro respaldo de la cúpula directiva y el órgano administrador?.

  • Tu organización societaria:

¿Cómo protejo el patrimonio de la empresa frente a posibles contingencias?, ¿cómo evito dejar a mis sucesores una herencia que les lleve a su vez un aprieto tributario al que deberán enfrentarse?.

  • La optimización fiscal de mi empresa o del grupo que conformamos entre varias:

¿Podría pagar menos impuestos tras el cierre del ejercicio fiscal?.

  • Inteligencia de negocio:

¿Podría reunir sin esfuerzo toda la información clave de mi actividad para que de una forma concentrada tenga una clara visión de mi evolución, ayudándome así en la toma fundamentada de decisiones?,

¿se me pasan indicadores que debería observar?, ¿tengo valores normales de una empresa que funciona como deseo que lo haga la mía?, ¿dispongo de las herramientas informáticas adecuadas para el desarrollo de mi negocio?.

  • Operaciones de compra-venta de negocios, fusiones y adquisiciones de empresas:

¿Sé el valor que mi empresa tiene y cuál puede llegar a tener?, ¿podría crecer como compañía identificando otros negocios a los que integrar a mi empresa?, ¿sería planteable vender mi negocio llegado a cierto momento de su vida o la mía?, ¿qué fiscalidad conllevaría y cómo optimizarla?.

  • Planificación estratégica empresarial:

¿Tengo realmente una hoja de ruta con acciones que me orienten y acerquen a esa situación ideal para mi negocio?, ¿he realizado una profunda reflexión mediante la que tener identificado lo que quiero en el tiempo para la compañía?, ¿hasta dónde puedo crecer y qué comporta llegar o no lograrlo?.

  • Planificación del marketing estratégico:

¿Es el actual enfoque de mi negocio el más competitivo y rentable?, ¿la imagen que proyecto a mi mercado hace justicia a lo que soy o quiero ser?.

  • Optimización de la estructura empresarial y organizativa:

¿Estoy en el punto idóneo de estructura empresarial en relación al momento de mi negocio?, ¿dispongo de los recursos necesarios, y si no cómo puedo transformarlos?, ¿mis procesos internos, ya sean operativos, comerciales o administrativos son los mejores para permitirme ser más eficaz?.

Comunicación, un aliado imprescindible en las fusiones (… y siempre)

En una compra o adquisición de empresas el desconocimiento y la incertidumbre son algunos de los grandes caballos de batalla. La mejor herramienta para combatir los miedos que genera el nacimiento de una nueva empresa es la comunicación.

«La cúpula directiva es la que debe informar en cada momento a sus equipos del proceso de fusión. Y es imprescindible que lo haga pronto, sin dilaciones, sin esperar a que los empleados se enteren por terceras vías (medios de comunicación, sindicatos o conversaciones en la oficina)», dice Enrique Alcat, director del Programa en gestión empresarial y dirección de comunicación del Instituto de Empresa. Es recomendable que se organice una reunión en la que se informe de hacia dónde quiere ir la empresa, que se den ideas muy claras y que los trabajadores puedan exponer sus dudas abiertamente. De esta manera se evitan vacíos informativos que se rellanan con elucubraciones y suposiciones y, como señala Montse Ventosa, fundadora de Truthmark, «con información errónea que perjudica y, sobre todo, frena la eficacia».

(Fuente: Cómo sobrevivir a una fusión,Emprendedores&Empleo, expansion.com)

LA PÉRDIDA DE CONOCIMIENTO EMPRESARIAL.

El pasado viernes, en colaboración con la cátedra Prosegur de la Universidad de Alicante, tuvimos una interesante sesión en torno a la gestión de los procesos de pérdida de conocimiento empresarial, asociados fundamentalmente a la salida de determinadas personas de la empresa (en Noticias/Actualidad de la web se publicó un post con las conclusiones).

El seminario trató principalmente del conocimiento tácito individual, no transmitido, que está en poder de una solo persona y que se va con ella cuando esa persona deja la empresa cualquiera que sea el motivo, lo que puede tener consecuencias muy negativas sobre la productividad de la compañía, cuando no facilita, incluso, la labor de nuestros competidores si la salida del empleado lo fue hacia una empresa competidora.

El conocimiento, input imprescindible hoy para cualquier empresa independientemente del sector o tamaño, es el único recurso que crece cuando se comparte. Internet es la mejor prueba. Y aún así muchas veces, de manera consciente o no, hay mucha información que deberíamos transmitir y no lo hacemos, dificultando el flujo del conocimiento en el interior de la empresa, con lo que estamos poniendo obstáculos al progreso de nuestra compañía.

Se destruye conocimiento útil por muchas causas, asociadas en gran medida a la salida de personas, pero también al concepto muy superado de que la información es poder, cuando la realidad es que el prestigio de un directivo depende básicamente del éxito de sus colaboradores, que necesitan información completa para el desarrollo correcto de sus actividades; o se pierde conocimiento empresarial simplemente por relativizar la importancia de un recurso hoy imprescindible, como hemos dicho, para competir.

Pero también hay procesos en los que, al integrar, en muchas ocasiones se destruye de forma muy importante una gran cantidad de conocimiento útil, tanto tácito como explícito, en base a visiones pragmáticas de la gestión.

Me refiero a los procesos de fusiones y adquisiciones de empresas, estos días de moda en nuestro país con la reforma y reestructuración del sector financiero aunque, evidentemente, este no es un problema exclusivo de un sector.

La realidad es que en fusiones y adquisiciones lo más habitual (salvo, lógicamente, cuando la compra de una empresa por otra mayor es, precisamente, para adquirir un know how necesario para mejorar la posición competitiva de la empresa absorbente) es que una empresa absorba a otra e imponga sus criterios y formas de hacer, lo que produce de manera casi inevitable una pérdida considerable de conocimiento.

Son casos en que en lugar de que 1+1 sumara más de 2, como pretende la teoría de estos procesos, la suma apenas llega a 0,75. Seguramente hay pocas alternativas porque experiencias pasadas de compartir no dieron los resultados esperados, pero la situación actual es, sin duda, mejorable.

El planteamiento habitual es: “empezamos con nuestros criterios, normas, procesos, etc., y cuando estemos asentados, comenzaremos a integrar lo vuestro”, de manera que en la fusión una parte sigue conociendo sus sistemas y solo esos, y la otra parte pierde los suyos y solo ha aprendido parcialmente los sistemas de la primera (por eso lo de 1+1=0,75).

Pero la realidad es que difícilmente se aprovecha la parte desechada al principio porque pasa el tiempo, cambia el entorno, se modifican las expectativas de los clientes y en la evolución normal del negocio ya no hay tiempo más que para ir adaptando los procesos, los productos, los sistemas … a esa realidad cambiante y rara vez se vuelve la vista atrás para tratar de rescatar el conocimiento aparcado. Y muchas veces lo tenemos que reinventar, con lo que eso supone de recursos, costes, inexperiencia, etc.

Acotar el problema de la integración lo más posible es una buena idea, sobre todo en el arranque, pero tener desde el primer momento un equipo potente de personas (y los procesos de integración permiten frecuentemente disponer de personal cualificado excedente) dedicado a incorporar progresivamente las mejoras a los sistemas actuales aportadas por la empresa integrada-absorbida es, sin duda, un instrumento de gestión que lejos de suponer costes injustificados para la empresa resultante, debe convertirse en la principal línea de trabajo para la mejora de la nueva empresa.