Los océanos azules. No es posible el éxito empresarial a largo plazo con criterios de gestión de personal solo de corto plazo (15).

En el último post apuntaba el concepto de océano azul, desarrollado ampliamente por W. Chan Kim y Renée Mauborgne en su libro “La Estrategia del Océano Azul, cómo crear en el mercado espacios no disputados en los que la competencia sea irrelevante”.

Es un tema interesante y aunque fue acuñado hace ya algunos años, creo que no ha tenido el desarrollo que merece. Por supuesto un post no es el espacio adecuado, pero al menos puede servir para poner de nuevo en valor el concepto en un ámbito adecuado, como es el de empresarios y directivos de empresa, cuya responsabilidad es guiar a las compañías por el camino de la diferenciación y de la mejora continua del valor que generan para todos los grupos de interés que se relacionan con ella.

Y eso es lo que pretende la estrategia del Océano Azul, que las empresas sean capaces de ver más allá del espacio competitivo tradicional que básicamente pretende, sin cambiar las reglas de la industria, incrementar su participación en el mercado a costa de reducir la de sus competidores. En estas condiciones, lo que se produce es una reducción paulatina de las utilidades alcanzables por la empresa puesto que sin cambio de paradigmas, las formas de mejorar la participación en el mercado van poco más allá que sobre la mejora en el precio de los productos y servicios que la empresa ofrece.

La estrategia de Océano Azul no pretende tanto identificar nuevos nichos de mercado o productos alternativos – que siempre serán importantes- como descubrir nuevos tipos de negocios en base fundamentalmente a resolver expectativas habitualmente no explícitas de los clientes (los clientes difícilmente nos hablarán de necesidades nuevas cuando les preguntamos; descubrirlas –más bien crear dentro de la empresa las líneas que permitan que afloren esas necesidades- es una de nuestras responsabilidades como directivos), que permitan la aparición de una demanda nueva y rentable si somos capaces de identificar no solo la relación útil producto/cliente, sino también el precio objetivo que permita la extensión del producto entre los clientes identificados como objetivo (esto implica que un factor básico del éxito de la estrategia de océano azul debe ser el precio adecuado del producto, al que se debe someter el coste y no al revés: si no somos capaces de definir un precio adecuado y rentable y adaptar a ese precio el coste, no avanzaremos en la estrategia porque, o bien el producto será prohibitivo para nuestros clientes, o no resultará rentable para la empresa.

El caso del Circo del Sol que comentábamos en el post anterior es paradigmático de la estrategia de Océano Azul: no pretendió mejorar el circo tradicional, sino definir una actividad nueva, mezcla de circo y teatro, con unos valores, unas propuestas y unos clientes completamente diferentes a los del circo, dando origen a un nuevo modelo de industria desconocido hasta entonces, sin otros participantes que el Circo del Sol, que ha sido capaz de dominar el espacio de manera casi monopolística durante prácticamente 20 años, y aunque empiezan a aparecer algunos competidores, aún la ventaja del Circo del Sol le permite tener una participación muy mayoritaria en el mercado, a la vez que le facilita la posibilidad de seguir innovando en valor para dar un nuevo paso cuando los competidores empiecen a manejarse correctamente en el modelo actual, lo que no resulta fácil, como comentaré en un próximo post.

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