La gestión de la calidad

Es muy frecuente escuchar, incluso participar en debates profundos acerca de la importancia de la calidad como elemento competitivo clave para recuperar la autoestima que parece que hayamos perdido con tantos años de crisis como estamos viviendo.

Y es frecuente también que esos debates no sean capaces de superar la capa superficial de elementos genéricos de la gestión que, al final, en muchas más ocasiones de lo que sería deseable, vuelven al precio como principal argumento de venta de nuestros productos, con lo que la gestión, en lugar de enfocarse realmente hacia la calidad, termina –y empieza- focalizándose en el precio.

Y ahí terminó la calidad.

Porque la calidad, más allá de una definición, de una declaración de buenas intenciones, es un aspecto de la actividad empresarial que hay que gestionar: planificar, ejecutar, controlar y mejorar constantemente.

No hablamos, por tanto solo de hacer un producto que sea apreciado por el cliente, que por supuesto que tiene que ser así. Pero la calidad exige mucho más.

Para que pueda convertirse de verdad en una ventaja competitiva de la compañía, la calidad tiene que ser la propia gestión de la empresa y pasa, necesariamente, por la participación activa de la plantilla: la cualificación, la participación, el compromiso de los empleados, la mejora continua de la actividad, la mirada siempre puesta en el cliente final por supuesto, pero también en el cliente interno, en toda la cadena de proveedores internos/externos, la identificación de expectativas no satisfechas del cliente, …

La calidad, por tanto, pasa por las personas, de manera que si no somos capaces de conseguir que nuestros empleados se conviertan en nuestros socios, en nuestros primeros prescriptores convencidos, en los auténticos motores de la empresa, nuestro recorrido será corto.

Espejismos de reducciones de costes laborales aprovechando “coyunturas favorables” del contexto que no obedezcan a situaciones graves con expectativas de recuperación cuando esa coyuntura mejore (la transparencia con la plantilla al afrontar estas situaciones puede, incluso, convertirse en un motivo adicional para incrementar el compromiso de los empleados), pueden tener implicaciones muy negativas que condicionen el futuro de la empresa por desvinculación afectiva y profesional de los trabajadores con la organización, lo que apunta a su salida en cuanto el contexto económico mejore realmente y surjan de nuevo oportunidades para los mejores.

Y los mejores se irán en la recuperación, lo que podría condenar a la empresa a cambiar su orientación obligándola a competir en el futuro fundamentalmente en costes por pérdida de talento cuando, probablemente, coincidiremos en que no es esa la focalización más útil para las empresas españolas.

Seguiremos hablando de calidad en próximos posts que, como decía, más allá de un concepto más o menos acertado, la calidad tiene que convertirse en un automatismo de gestión que agrupe, al menos, la focalización en el cliente, la participación de la plantilla y la mejora continua como orientación global y específica de la empresa.

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