Autor: jcserver

Mejora de eficiencia en costes estructurales

Desde el segundo semestre de 2008, el tejido empresarial está atravesando un periodo de grandes dificultades, caracterizado por una fuerte caída de los resultados en la gran mayoría de las empresas. Pronto serán cuatro años de una situación que para muchos sectores económicos parece amenazar con ser de vocación de permanencia. En este contexto, en especial ahora que se estarán ultimando los presupuestos para el 2013, hay que seguir apostando por la mejora de la competitividad, productividad y eficiencia para salir adelante.

Conviene tener presente que dicha mejora debe buscar el mejor equilibrio entre ingresos y costes y debe abordarse desde una óptica global y donde el Plan de Negocio debe ser la referencia.

En materia de costes, cabría preguntarse… ¿qué queda por hacer a estas alturas?. En mi opinión, siempre hay recorrido, es importante dinamizar las organizaciones con ilusiones renovadas y así estar en condiciones de “repensar” los costes de su actividad.

Existen dos enfoques complementarios: Atacar los costes directos del “core business” de nuestra actividad, con una visión orientada al proceso productivo y un segundo enfoque que consiste en trabajar sobre los costes estructurales de las empresas, aquellos que a menudo nos limitamos a abonar la factura que nos presenta el proveedor donde habitualmente no nos cuestionamos aspectos del servicio o del producto recibido.

En estas familias de costes, más bien estructurales, como logística, telecomunicaciones, energía,… hay que ir más allá de la negociación de unas buenas tarifas o precios que, en general, se afronta desde las empresas de una forma sistemática. El proceso de compra y negociación es muy importante, pero adicionalmente se trata de descubrir otras fuentes de ahorro, que en muchas áreas están más allá de las tarifas, que pasan por la adecuación de los productos y servicios requeridos a las necesidades reales de las empresas.

Aumentar la productividad implica ser eficiente en el uso de todos los recursos. Y esto quiere decir que no podemos infrautilizar ninguno. No tiene sentido adquirir determinados servicios o productos porque es moda en el sector “y todo el mundo lo tiene”. Por ejemplo, no siempre es ventajoso tener tarifas planas de teléfono o tarjetas de datos si su nivel de uso no se realiza en toda su capacidad. Eliminar servicios no necesarios y dimensionar adecuadamente los mismos nos proporcionará una fuente de ahorros importante.

Innovar no es un concepto que tenga que quedar restringido a nuestra actividad o producto principal. Podemos y debemos de innovar en todos los ámbitos de la empresa. Por ejemplo, en packaging, reducir costes a menudo no es sólo tratar de obtener un mejor precio por el mismo servicio de siempre. Probablemente obtendremos unos ahorros importantes si repensamos las necesidades que tenemos y proponemos nuevas soluciones para el transporte y el marketing de nuestro producto. El “siempre lo hemos hecho así” tiene que pasar a la historia. No olvidamos que innovar es simplemente hacer las cosas de manera diferente, y en muchas ocasiones, esto se traduce en simplificar. La complejidad es frágil y cara, la simplicidad es robusta y barata.

Para saber lo que cuestan a la empresa los recursos que usamos, hay que implementar sistemas y herramientas de control. Estas herramientas, adicionalmente, proporcionan mecanismos para detectar los errores en las facturas de nuestros proveedores, lo cual constituye una fuente de ahorros adicional no esperada.

Además de la implantación de sistemas y herramientas de control, desde el punto de vista organizativo y de gestión de personas, la política de empresa debe contemplar una cultura de autocontención, lo que requerirá, entre otras, actuaciones en materia de comunicación interna, como informar a todos los miembros de la empresa del coste de los recursos y servicios que utilizan y buscar su complicidad en el ahorro.

Para atacar estas naturalezas de costes, más bien estructurales, no es imprescindible tener especialistas en todos los campos. En el mercado existen empresas especializadas que han desarrollado plataformas que permiten realizar un diagnóstico aprovechando su conocimiento del mercado y el análisis de otras situaciones similares. Para afrontar estos proyectos, debemos enfocar estas posibles colaboraciones de forma que se autofinancien sobradamente con los ahorros logrados. Es importante tener en cuenta también, a la hora de calcular el coste de estos proyectos, los costes de oportunidad que tienen también los recursos internos.

Otro aspecto importante, es que la optimización de estos costes estructurales no debe verse como acciones puntuales. La implantación de sistemas y herramientas de control permite realizar un control continuo, con ajustes constantes, y asimismo la posibilidad de optimizar procesos de escaso valor añadido, como la casación de facturas, gestión de cobro, reclamación de abonos,… pudiendo replantearse el modelo de sourcing, donde existe la posibilidad de su externalización con empresas especializadas.

 


Gestión de RRHH en Tiempos de Crisis

Tras casi 5 años de fuerte crisis económica, empresarial y de valores, existe una coincidencia generalizada de que se ha limitado significativamente el desarrollo de la función de RRHH. En algunos foros recientes de directivos de RRHH, como el realizado por la Asociación de Dirección Humana de la Región de Murcia, se apuntaba un “claro retroceso en los avances conseguidos en la última década en gestión adecuada del personal, en un contexto social de crispación social y con pérdida de confianza mutua entre empresa y empleados”.

La previsión para los años siguientes no parece mejor. Las previsiones del Fondo Monetario Internacional de octubre apuntaban que España tiene un duro camino hasta 2017: el débil crecimiento no podrá combatir el paro, el déficit y la deuda. El FMI considera que la economía española no logrará crecer por encima del 2% en los próximos años, y también pronostica que la tasa de desempleo alcance su máximo en 2013, el 25,1% y lo más preocupante, seguirá por encima del 20% todavía en 2017, el 20,5%.

A principios de octubre, según información en medios, “El Gobierno esperaba un «otoño complicado». Según datos a septiembre, el número de contratos registrados durante el mes de septiembre descendía un 10,94% sobre el mismo mes del año 2011 y la contratación acumulada en los primeros nueve primeros meses era un 5,80% inferior que en igual periodo del año anterior.

En base a lo anterior, todo apunta a que las empresas deberán seguir prestando especial atención a la mejora de la productividad y eficiencia.

Precisamente, el incremento de la productividad es uno de los objetivos de la reciente Reforma Laboral, que sin duda está incidiendo de manera significativa en las políticas de RRHH desde el segundo semestre del 2012.

Recientemente un medio publicaba una encuesta del bufete Sagardoy y el Grupo Adecco, centrado en las actuaciones de las grandes empresas: Tres de cada cuatro empresas han usado la reforma para despedir o bajar salarios. Entre las distintas medidas de ajuste que proporciona la reforma laboral, la más utilizada fue la modificación de las condiciones laborales, empleada por el 43,4% de las compañías que participaron encuesta; siendo la bajada salarial la modificación a la que más recurrieron, según los autores del informe. Seguidamente, se situaron las medidas de ajuste a través de la movilidad funcional (reorganización de los puestos de trabajo), usada por el 40%. Y, en tercer lugar, el 37,1% despidió a trabajadores. Los autores de este estudio resaltaron que la mayoría de las empresas no opta por una sola medida de ajuste sino por una combinación de varias de ellas.

A mi juicio, todavía es pronto para valorar los efectos de su entrada en vigor. Lo que sí parece es que se van consolidando otras medidas alternativas a los despidos, para contribuir a la mejora de productividad por la vía de reducción de costes.

En mi opinión, la reducción de trabajadores puede ser una solución a corto plazo, pero a medio plazo puede afectar a la productividad de la empresa, por la pérdida de talento que se produce (con la nueva reforma existe “la tentación” de deshacerse de las personas de más experiencia y normalmente, con mayores sueldos) y por el coste del proceso de búsqueda, selección y capacitación de nuevo personal que se tenga que contratar una vez mejorada la situación.

La reducción de costes no es la única vía para alcanzar la mejora de productividad. Debemos considerar también otras, como el incremento de flexibilidad y la variabilidad en costes.

Desde el punto de vista organizativo,  la obligatoria adecuación a la Reforma Laboral supone una oportunidad de transformación para rediseñar aspectos importantes de las políticas de RRHH y avanzar en el ámbito de una mayor flexibilidad, fomentando el trabajo a distancia, resolviendo puntas de trabajo mediante la distribución irregular de la jornada,… o construir nuevos escenarios, como un nuevo modelo de grupos profesionales articulando las políticas de selección, compensación, desarrollo, planes de carrera, formación y comunicación.

Pero lo anterior, a mi juicio, no es suficiente, conviene tener presente que la mejora de la productividad y de la eficiencia, se consigue optimizando la relación entre gastos e ingresos. Las actuaciones de RRHH no deberían quedarse sólo en el ámbito de la reducción de costes, sino deben contribuir a las iniciativas que busquen un incremento de los ingresos, como nuevos planes de negocio (internacionalización,…) innovación en procesos y tecnología,… y para ello, la gestión de personas y aportación de talento es una ventaja competitiva. El Director de RRHH, debe comprender y participar plenamente en la globalidad de los planes de negocio de la empresa, ofreciendo soluciones efectivas para maximizar el negocio.

En mi opinión, el “qué hay que hacer” sigue siendo válido: Gestión de Personas, el reto es el “cómo”.

Recientemente, el profesor Luís Solís (Instituto de Empresa) hacía una reflexión en congreso sobre la definición del puesto de trabajo, que es del siglo XIX y responde a una visión “industrial”, claramente anacrónica. Hoy en día las personas no somos mono-tarea sino “multi-tasking” y debemos crear entornos colaborativos para equipos globales (personal interno y externo,  geográficamente distantes,…) donde la toma de decisiones estará distribuida, y a su vez, los clientes cada vez estarán más integrados en el modelo de distribución y las relaciones se consolidarán como un activo estratégico.

Hay que considerar nuevos esquemas de dirección: desde el “frente” y no desde “arriba“ consolidando un estilo más participativo, desarrollador y orientador, con un coaching permanente para desarrollar el autoliderazgo de las personas.

Un aspecto importante a desarrollar será la revisión de los esquemas de retribución, como los sistemas de incentivos, considerando otros modelos no monetarios y no inmediatos.

Otro reto a considerar es el desarrollo de la felicidad en el trabajo. Si consideramos que pasamos una media de 8-10 horas ¿hay otra opción?…. Bajo otro prisma, la Felicidad es importante pues contribuye a conseguir personas más productivas y creativas, por tanto con mayores resultados.

Según estudios,  como los que realiza Margarita Álvarez, existen unas diez claves para desarrollar la Felicidad en el Trabajo, como la motivación, el liderazgo, un buen ambiente y compañerismo: “efecto contagio”, pasión, disfrute y vocación, aventura y crecimiento, sentimiento de orgullo de pertenencia, “Lo que hago tiene sentido”, Sueldo- Flexibilidad horaria, optimismo y positividad,…

En resumen, la gestión de personas sigue siendo la principal misión de las áreas de RRHH, aún en tiempos de crisis, el reto está en cambiar el “cómo” para conseguir una ventaja competitiva y mejorar la gestión del talento: “Trata a un ser humano como es, y seguirá siendo como es. Trátalo como puede llegar a ser, y se convertirá en lo que puede llegar a ser.” (Blaise Pascal).

El Director de RRHH, en estos tiempos de crisis, debe jugar un papel proactivo y con un alto grado de participación en la toma de decisiones estratégicas de la empresa, con una visión global y de negocio, y en paralelo atreverse con nuevos desafíos en el desarrollo de las personas para satisfacer las necesidades empresariales, como verdaderos motores del cambio.