Autor: Francisco

El puesto de trabajo. El desarrollo profesional (9).

Un elemento fundamental en la productividad a largo plazo de un empleado es su incorporación a un puesto de trabajo correctamente diseñado, completo, rico en contenido y para cuyo desarrollo esté cualificado.

La adecuación persona/puesto es, en este sentido, una responsabilidad importante de todos los que tengan funciones directivas en la empresa. Adecuación, además, permanente, lo que significa que en la medida en que el entorno cambia y la empresa se adapta a esas condiciones cambiantes, también los puestos de trabajo y con ellos las personas que los desempeñan tienen que ir cambiando, incluso anticipando los cambios futuros. Una vez más, la formación permanente de la plantilla se convierte en un factor fundamental de competitividad de las empresas, y eso exige un esfuerzo tanto por parte de la compañía como por parte de los empleados.

No es una cuestión nueva, aunque en los últimos tiempos resulta más clara fundamentalmente por la velocidad de los cambios que imponen las tecnologías asociadas a internet. Pero hace ya muchos años, una excelente amiga, Pilar Aparicio, decía una frase que recogía muy bien una situación entonces incipiente y hoy evidente; decía: “no hay alternativa, o te aclimatas o te aclimueres”, para evidenciar que ya entonces la necesidad de adaptación a los cambios que se empezaban a producir, se estaba convirtiendo en imprescindible para la continuidad de las empresas y para la permanencia de las personas en las mismas. Entonces sonaba casi a premonición; hoy es una evidencia incluso más brusca: no solo tenemos que aclimatarnos, sino incluso que anticiparnos a los cambios que se apuntan constantemente.

Y en esa aclimatación de las personas tiene una responsabilidad especial el área de Personas de las compañías en tanto que responsable por parte de la empresa del diseño y desarrollo de planes de formación que faciliten la adaptación de la plantilla a los tiempos que siempre son nuevos, y el área de Organización en su función de responsable del diseño de los puestos de trabajo de la empresa.

Algunos de los elementos que deberían considerarse siempre en ese diseño de puestos para que resulten verdaderamente eficaces y eficientes, son:

–       Identidad de la tarea: el puesto debería cubrir un proceso completo o una parte identificable del mismo, de manera que el empleado que lo desarrolla sepa siempre cuál es su aportación a la empresa, el valor que aporta su trabajo.

–       Significado de la tarea: cuando por razones de eficiencia o de otro tipo no sea posible esa cobertura del proceso completo, es aún más importante que el empleado entienda perfectamente donde encaja su trabajo dentro de la empresa, por qué es importante que lo haga, y que lo haga muy bien. En este punto, quiero recordar otra anécdota que me contaba otro buen amigo, Miguel, sobre un señor que estaba trabajando en una cantera, cuando pasó otro que le preguntó con una cierta sorna, “¿qué, picando piedra?”, a lo que el primero contestó “no, estoy preparando la materia prima imprescindible para construir la catedral de la ciudad”.

La motivación, el interés, la productividad del trabajador, sin duda, era muy elevada porque era plenamente consciente de la importancia de su trabajo, pese a que algunos pudieran considerarlo de escasa cualificación.

–       Retroalimentación: la persona debe conocer siempre las consecuencias de su actuación, lo que le impulsará a mejorar continuamente su desempeño.

En estas condiciones, el empleado estará en condiciones y motivado para mejorar su aportación y contribuir, por tanto, a aportar valor adicional al proyecto común que debe ser la empresa, máxime si se desarrolla en el seno de una cultura, de unos valores que favorezcan la colaboración, el trabajo en equipo, la transparencia, …, pero de esto hablaré en un próximo post.

La Profesionalidad como herramienta de éxito empresarial

(Un resumen de la conferencia impartida para la Fundación Secretariado Gitano, dentro del programa Gente Profesional, el 26.11.2013)

Decía recientemente el profesor Gascó en una entrevista en ABC que “más allá de otras consideraciones, las empresas terminan siendo las personas que las integran, de manera que además de los conocimientos técnicos necesarios, lo que termina diferenciando unas empresas de otras es la gestión de los elementos intangibles, los únicos sobre los que es posible construir ventajas competitivas sostenibles. Y esos elementos intangibles se concretan en conseguir el compromiso de las personas con la empresa y su interrelación con los procesos específicos de la misma”.

La profesionalidad entendida como capacidad, cualificación, compromiso y acción, es fundamental para el éxito profesional y, en equipo y alineada con la estrategia, para el éxito de la empresa; pilar imprescindible para crecer y crear empleo estable, única vía para avanzar de manera consistente corrigiendo de esta forma el problema social más grave que tenemos en nuestro país y la plasmación más dura de la crisis en la que aún seguimos inmersos: la destrucción de empleo.

1.- El sector de la construcción

En el ánimo de este encuentro, entre sus objetivos, está hablar de la recuperación y la aportación que a la misma se puede hacer desde el colectivo gitano, así como elevar la expectativa de que nuestro colectivo pueda subir en condiciones de igualdad a ese carro de la recuperación que queremos empezar a vislumbrar. Y para ello, tiene sentido comenzar, aunque sea brevemente, por las causas que nos han llevado a la situación en que nos encontramos.

El hecho de haber concentrado una parte muy importante de nuestra capacidad productiva en un sector, la construcción, con mano de obra muy focalizada y no suficientemente cualificada, ha llevado a una situación de destrucción dramática de empleo en cuanto este sector –y todos los relacionados con él- se ha parado.

Esta parada del sector inmobiliario ha tenido un efecto especialmente duro en el colectivo gitano cuando había comenzado su progresiva integración normalizada en el mercado laboral, ya que una parte importante de las personas más jóvenes, especialmente varones, dejaron su formación en etapas muy tempranas para incorporarse a puestos básicos, poco cualificados, de la construcción con el objetivo de obtener un salario que permitiera apoyar la satisfacción de las necesidades básicas de sus familias.

La explosión de la burbuja inmobiliaria ha impactado, por tanto, de manera especial en nuestro colectivo ya que el 80% del trabajo remunerado por cuenta ajena de los gitanos era en el sector de la construcción, provocando tasas de paro superiores al 40% de su población activa, con pocas expectativas directas de recuperación a corto plazo dada la falta de cualificación objetiva de aquellas personas como consecuencia de su incorporación prematura al mercado laboral descuidando su formación, lo que la Fundación Secretariado Gitano está contribuyendo de manera muy eficiente a corregir a través de su programa Acceder, promoviendo la formación focalizada de personas para cubrir puestos de trabajo concretos –y su seguimiento posterior- en empresas con acuerdos específicos con la Fundación, en un programa de discriminación positiva a favor del colectivo gitano, como corresponde a un grupo en situación de especial riesgo de exclusión social.

2.- Dirigir la empresa

Dirigir una empresa se parece mucho a dirigir personas, máxime en entornos tan cambiantes como los actuales. Todos somos necesarios para que la empresa avance. Tenemos que conseguir que nuestros empleados quieran, sepan y puedan hacer las cosas. De lo contrario, a medio plazo tendremos problemas.

Apostar claramente por el compromiso, la implicación, las ganas de salir adelante en la empresa de toda la plantilla se convierte en una fuerza casi invencible, sobre todo si va unida al conocimiento, a la cualificación para hacer lo que hay que hacer y a la capacidad para imaginar lo nuevo; es verdad que cada uno tiene que atender a determinadas prioridades y modos de hacer dentro de la organización, pero para avanzar se necesita la aportación de todos.

Aunque sean mucho más evidentes los balances o las cuentas de resultados, esos solo hablan del pasado, que es importante como referencia, pero lo que verdaderamente importa hoy en las empresas es el futuro y ese lo escriben las personas.

Cosas que hay que hacer bien para el éxito en la dirección de empresas:

1.- Gestión de Personas.

2.- Innovación. Creatividad aplicada. Es fácil si conseguimos el compromiso de la plantilla en torno al proyecto común de empresa.

Las conclusiones del estudio de Gallup 2012 sobre el estado del lugar de trabajo, publicadas en octubre del pasado año, señalan que solo el 13% de empleados a nivel mundial están comprometidos con su trabajo, un 63% están desconectados y el 24% restante activamente desconectados, lo que significa que solo uno de cada 8 trabajadores están realmente satisfechos con el trabajo que realizan y trabajan activamente para mejorarlo y hacer contribuciones positivas al desarrollo de su empresa.

Tenemos una extraordinaria oportunidad en este punto, tanto en los costes como en los ingresos, para mejorar la productividad a nivel global.

3.- Aplicación de la estrategia. No prestamos atención suficiente a como pasamos a la realidad las grandes ideas, los grandes programas, o incluso cómo gestionamos el día a día de la compañía con la mejora continua de los procesos. Y el éxito de la empresa está ahí, en los detalles.

4.- El Cliente en el centro.

5.- Responsabilidad Social Corporativa. Compromiso con el desarrollo sostenible de la sociedad en los aspectos económico, social y medioambiental más allá de lo exigible legalmente, para lo que es imprescindible aplicar la ética en los negocios.

 

3.- Sobre la Reforma Laboral

Y cuando hablamos de compromiso, implicación, gestión de personas, es necesario hacer una referencia, aunque sea mínima, a la todavía reciente Reforma Laboral.

Con la flexibilización del mercado de trabajo que propicia la Reforma Laboral, se ha pretendido dotar de herramientas al mercado –especialmente a las empresas- que favorecieran la adopción de medidas alternativas a la destrucción de empleo para combatir etapas de crisis.

Parte de una base que tiene sentido: la confianza de los empresarios en que, en caso de ser necesario, se puedan pactar con facilidad medidas de ajuste interno que apoyen la continuidad de la empresa, es un elemento que debe facilitar la creación de empleo o, al menos, limitar su destrucción.

Un problema importante, seguramente, es que se ha puesto en marcha en un momento inadecuado, o al menos cuando mayor era la sensación de urgencia en reducción de costes por parte de las empresas, lo que se ha traducido en reducciones drásticas de plantillas que el futuro mostrará en muchos casos inadecuadas, en el sentido de desvinculación mental del trabajador –incluso del que se queda- con la empresa. Y sin esa conexión, no hay futuro.

En cualquier caso, esta es la situación en que nos encontramos y en la que tenemos que manejarnos, con una evidencia: está cambiando un paradigma en las relaciones laborales: del empleo para toda la vida estamos pasando al nuevo concepto de empleabilidad, entendido como la capacidad para acceder a un empleo en un entorno competido también en lo laboral, … a la profesionalidad.

Cuando un empresario –no un especulador- crea o adquiere una empresa, pretende construir un proyecto para que se consolide y perdure en el tiempo, para que le trascienda, incluso.

Y aunque sin duda uno de sus objetivos es obtener beneficios –de otra forma, el proyecto resultaría inviable y, por tanto, inútil-, los componentes sociales, de creación de empleo, de aportación de valor para la sociedad, de continuidad, están siempre implícitos en esa idea inicial de empresa que el emprendedor diseñó o completó e intenta hacer realidad.

Desde esta perspectiva –que es, en mi opinión, la única razonable- los ajustes, las reducciones de empleo … suponen un cierto fracaso de un proyecto que en ningún momento tuvo éstos entre sus objetivos.

Pero …comienzan a aparecer síntomas de que la crisis puede estar tocando fondo, y empezamos a ver una pequeña luz que se apagó en 2007 y que hasta ahora no había emitido rayos que nos dieran esperanza.

Y aquí entramos en el verdadero nudo gordiano de la gestión empresarial: la eficiencia, la productividad. Es necesario hacer más con menos (o sus equivalentes “hacer –y vender- lo mismo con menos” –eficiencia en costes-, o “hacer más con lo mismo, o hacer –y vender- mucho más con más” –eficiencia en la gestión global-)… más profesionalidad.

La eficiencia es, como sabemos, la capacidad de la empresa de conseguir unos determinados resultados utilizando la menor cantidad de recursos posible. A nivel agregado en la empresa y de manera muy simplificada, podríamos identificarla con un cociente en cuyo numerador están los ingresos de la empresa y en el denominador los costes.

De esta forma, como tal cociente, podemos mejorar la eficiencia aumentando el numerador (los ingresos) o reduciendo el denominador (los costes). Y evidentemente, cuando son necesarias soluciones a corto plazo y cuando las decisiones las debe tomar un número reducido de personas, es mucho más fácil mejorar aquel cociente reduciendo costes que aumentando ingresos: “los costes, en gran medida, dependen de mi decisión; los ingresos, en cambio, dependen de ese ente habitualmente difícil de controlar, que llamamos mercado”.

…Aunque el ajuste de costes tiene habitualmente un recorrido limitado y poco diferencial.

Y cuando ese ajuste se plantea sobre las personas de la empresa, se pierden, además, capacidades que pueden dificultar el progreso posterior de la compañía.

4.- El idioma del negocio en RRHH.

Para que Recursos Humanos aporte realmente el valor a la empresa que es capaz de generar, es necesario que se comporte y sea considerado como un socio estratégico de la dirección, que participe en las decisiones estructurales de la compañía y que no se convierta en un mero ejecutor de políticas que otros han decidido, en muchas ocasiones sin un conocimiento claro de las capacidades, oportunidades y limitaciones de las personas de la empresa.

Recursos Humanos tiene que hablar el idioma del negocio, tiene que entender perfectamente el negocio en que está la empresa y ser capaz de aportar en la estrategia y en las tácticas las ventajas para la empresa que las personas de la misma incorporan, desde los conocimientos acumulados, el trabajo en equipo, el compromiso, la creatividad, etc..

Con estrategias solo de corto plazo en la gestión de los recursos humanos pueden aparecer espejismos que seguro que se disuelven con rapidez y pueden comprometer el futuro a medio plazo.

Solo la gestión correcta de las personas es capaz de ayudarnos a vislumbrar el futuro con una cierta claridad.

5.- Algunas conclusiones.

Tenemos la responsabilidad, en tanto que directivos de Recursos Humanos, de apoyar la consecución de los objetivos de la empresa a través de una gestión de personas profesional, comprometida, responsable, coherente con la estrategia corporativa y las distintas estrategias competitivas que la empresa pretenda abordar en sus diferentes negocios.

Y esa gestión de personas debe estar presidida por criterios de sostenibilidad y responsabilidad social, entre los que adquiere relevancia creciente la discriminación positiva, en condiciones similares de profesionalidad, a favor de colectivos más expuestos a problemas de exclusión social, entre los que el pueblo gitano tiene especial significación.

La colaboración con las administraciones y asociaciones como la Fundación Secretariado Gitano para facilitar el acceso al empleo a personas de este colectivo es, sin duda, una muestra evidente de ese compromiso social de la empresa que justifica plenamente su función como instrumento fundamental de desarrollo y base de nuestro sistema social.

Estoy seguro de que los resultados, como se ha demostrado en reiteradas ocasiones en el programa Acceder, no decepcionarán a nadie y ayudarán a mostrar el valor social que son capaces de aportar las empresas.

Liderar

En un seminario organizado en colaboración entre el Círculo, la Cátedra Prosegur de la Universidad de Alicante y Fundeun en abril pasado, el profesor de la Universidad de Sevilla Antonio Millán Leal decía que

Un buen líder

–       Da su visión de las cosas e … invita a pensar.

–       No habla mucho e … invita a reflexionar.

–       Sabe que el ejemplo y el “medio” en sí es el “mensaje”.

Y una conclusión: el líder lo es si los demás lo perciben como tal.

A lo que Antonio Vázquez, presidente de Iberia, en las entrevistas CEDE “liderando en positivo”, añadía que además de la visión, decisión y proximidad son cualidades imprescindibles para tener éxito sostenido en la función directiva .

Visión, necesaria para orientar la empresa en entornos inciertos en la dirección correcta, con habilidad para modificar el rumbo de acuerdo con las tendencias sólidas del mercado. Decisión, capacidad de acción, al menos tan relevante -si no más- que la visión; porque tan importante como saber interpretar las claves que definirán el futuro para nuestra empresa, es saber transformar esas claves en planes y programas concretos que permitan avanzar en la dirección correcta: es más fácil habitualmente definir estrategias y objetivos, que transformarlos en planes de acción y hacerlos realidad. En este punto, habría que añadir, en mi opinión, un paso más, implicación directa en la concreción y avance de esos programas; liderar también significa estar al frente, ser ejemplo, mostrar que es posible alcanzar el objetivo . Y en línea con el punto anterior, proximidad al equipo, lo que no se puede confundir con relajación en la función directiva; proximidad entendida como cercanía, conocimiento de la situación del equipo y disposición para resolver las incidencias que pudieran surgir; facilitador; ejemplo; con lealtad recíproca entendida de manera racional (no permitir la mediocridad a cambio de una buena relación personal).

Finalmente, en aquella conferencia, el profesor Leal apuntaba algunas líneas básicas para alcanzar un liderazgo efectivo:

–       Rodéate de gente con talento y esfuerzo repetido (laboriosa) (“Me ha llevado 10 años tener éxito de la noche a la mañana”, Woody Allen).

–       Rodéate de gente inteligente (todos los empleados tienen mucho que aportar, aunque algunos no lo saben. Para Lee Iacocca –una de las personas clave en la industria del automóvil a final del siglo pasado-, dirigir a un equipo de estrellas lo hace cualquiera; el mérito es transformar un grupo de gente corriente en un equipo de alto rendimiento).

–       Rodéate de gente que aporte valor (no se puede ser neutro; se aporta o se resta valor).

–       Toma decisiones, actúa, ilumina sin deslumbrar.

–       Simplifica.

–       Siempre, siempre, lidera a tu gente orientándola al cliente (por supuesto, también internamente. Mi empleado no es mi servidor sino mi cliente).

Hemos pasado de un liderazgo carismático, seductor, a un líder mucho más próximo, tangible, inspirador, sugerente.

En la empresa actual no existe el liderazgo virtual. Hay que conocer a las personas –decía Antonio Leal- para conducirlas: el líder tiene que sudar con la gente.

El futuro de las empresas está en las personas que las integran, por lo que administrar, dirigir, es necesario; pero Liderar, hoy, es imprescindible.

Encuesta Gallup sobre impacto del compromiso de los empleados. El desarrollo profesional (8).

La organización Gallup realiza anualmente una revisión a nivel mundial sobre el estado del lugar de trabajo (State of the Global Workplace) en tanto que facilitador del compromiso de los empleados con la empresa, mediante encuestas en 142 países. Desde los 90’s este estudio ha sido respondido por 25 millones de empleados y es una excelente referencia de la consideración de las empresas sobre la aportación de sus plantillas a los objetivos empresariales y de la respuesta de los empleados.

De sus resultados podemos extraer conclusiones muy interesantes acerca de las oportunidades extraordinarias que una gestión adecuada de las platillas puede ofrecer a las empresas, especialmente en tiempos revueltos, inestables, poco controlados desde el punto de vista empresarial, como los que nos ha tocado vivir y que ya se han asentado entre nosotros como estado habitual de las cosas (deberían ser oportunidades ordinarias en el sentido de habituales, consecuencia de la convicción asentada en todos los gerentes de la capacidad de aportar a la mejora continua de sus plantillas, y no extraordinarias como digo por la gran distancia entre la realidad y lo que debería ser el objetivo de las empresas en esta parcela tan importante de la gestión, cuya dejadez en muchos casos provoca la pérdida de sinergias y ventajas competitivas que, en condiciones de gran competencia como las que vivimos y viviremos en el futuro, pueden dibujar la línea entre empresas excelentes y empresas con dificultades).

¿Cómo se prepara este informe?

Gallup desarrolló el estudio Global Workplace a partir de las respuestas de trabajadores a estos 12 temas:

– Sé lo que se espera de mí en el trabajo.

– Tengo el material y equipos necesarios para realizar mi trabajo.

– En el trabajo, tengo la oportunidad de hacer lo que diariamente hago mejor.

– En los últimos siete días he recibido reconocimiento o elogio por el trabajo bien hecho.

– A mi supervisor o a alguien en mi trabajo parece que le importo como persona.

– Hay alguien en mi trabajo que promueve mi desarrollo.

– En el trabajo, mi opinión parece ser tomada en cuenta.

– La misión o propósito de mi organización hace sentir que mi trabajo es importante.

– Mis pares y compañeros de trabajo están comprometidos con hacer un trabajo de calidad.

– Tengo un mejor amigo en mi trabajo.

– En los últimos 6 meses alguien en mi trabajo me habló sobre mi progreso.

– En este último año, he tenido oportunidades en el trabajo de aprender y crecer.

Como resultado se categorizan las respuestas en tres grupos:
– Comprometidos (Engaged): trabajan con pasión y sienten una profunda conexión con su organización. Impulsan la innovación y promueven a la organización.

– Desconectados (Not engaged): esencialmente estos empleados “están desconectados”. Deambulan en su día de trabajo dedicando tiempo a su trabajo – aunque no involucran ni energía ni pasión.

Activamente desconectados (Actively Diesengaged): Estos empleados no sólo están insatisfechos en su trabajo, sino que exponen activamente la insatisfacción. Diariamente estos trabajadores socavan los logros de los compañeros comprometidos.

Las conclusiones de este estudio, publicadas el pasado octubre, señalan que solo el 13% de empleados a nivel mundial están comprometidos con su trabajo, un 63% están desconectados y el 24% restante activamente desconectados, lo que significa que solo uno de cada 8 trabajadores están realmente satisfechos con el trabajo que realizan y trabajan activamente para mejorarlo y hacer contribuciones positivas al desarrollo de su empresa.

Estados Unidos, Canadá, Nueva Zelanda y Australia, con 29% los dos primeros y 27% los dos siguientes de empleados comprometidos, lideran el ranking, con Europa Occidental en la mitad de la tabla, con un 14% de comprometidos.

Deberíamos estar preocupados y fundamentalmente ocupados en mejorar de manera sustancial este ratio de implicación de los empleados tanto porque más del 70% de la percepción del cliente sobre la empresa viene determinado por su relación con los empleados de la misma, y porque sin el compromiso activo de la plantilla con el desarrollo de la empresa perdemos muchas oportunidades de mejora del producto, de los procesos de la empresa, del conocimiento del cliente, que solo pueden aportar quienes están realizando directamente el trabajo (el coste estimado en productividad de los empleados no comprometidos en EEUU –y es el país con mejores ratios en este tema- era en 2007 de 300 billones de dólares anuales).

Un problema importante, pero en el otro lado de la balanza, una excelente oportunidad en cada una de nuestras empresas si lo abordamos con decisión. Y la solución, en una parte importante, está en nuestras manos.

 

 

 

 

 

La cultura de empresa y la estrategia

Terminaba el post anterior mencionando la importancia de la cultura de empresa como vehículo capaz de conectar la estrategia con las tácticas empresariales; lo que queremos conseguir con lo que vamos haciendo en cada momento.

La cultura empresarial resume la forma de ser, la forma de reaccionar de la empresa ante cualquier estímulo del entorno, de manera que facilita la posición común de la empresa ante cualquier imprevisto y marca el camino más aceptable para acercarnos al objetivo último, al horizonte, a la misión de la empresa.

Se trata, por tanto, de un elemento fundamental, en gran medida intangible, característico de cada compañía, y, en tanto que intangible, componente básico de la ventaja competitiva sostenible de la empresa, siempre que sea coherente con la estrategia.

Una cultura de orientación al cliente, que busca la satisfacción de las necesidades del cliente –incluso la anticipación y superación de sus expectativas respecto a la empresa- como principal elemento identificador de la compañía, apunta a una empresa orientada al largo plazo, al servicio eficiente de calidad, a situar al cliente como primera prioridad; lo que sería difícilmente compatible con la pretensión de beneficio inmediato, a corto plazo, en cada transacción con el cliente, e inmediatamente la búsqueda de nuevos clientes a los que vender el mismo producto.

La orientación al cliente apuesta por la vinculación a largo plazo, por el servicio post venta, por acompañar al cliente a lo largo de su trayectoria vital, por la venta cruzada, evidentemente por el beneficio –sin el cual ninguna empresa tiene sentido-, pero no tanto en la transacción como en la relación. Es una cultura que facilita la puesta en marcha de estrategias de captación y mantenimiento del cliente en el tiempo, de crecimiento en base fundamentalmente a la fidelidad del cliente, a la pasión compartida cliente/empresa. Incompatible, pues, con la que conocimos como “cultura del pelotazo”.

Una cultura empresarial (extendida y compartida por toda la organización) coherente con la estrategia es un elemento que refuerza la posibilidad de éxito de la compañía, siempre que esa cultura sea a su vez acorde con el entorno que rodea a la empresa (una cultura de imposición de normas al cliente por interés exclusivo de la empresa pudo ser aceptable en el pasado, cuando la capacidad de crecer la tenían los productores y podían imponer sus normas en el mercado, pero hoy –con la globalización y el impacto de las nuevas tecnologías en la relación empresa/cliente- esa capacidad de crecer está en manos del cliente, que tiene muchas alternativas a las que le ofrece nuestra empresa, lo que le da todas las posibilidades de desvinculación en cuanto el comportamiento de la empresa se aleje de sus expectativas).

¿Salvar el hoy o preparar el mañana?. El desarrollo profesional (6).

Terminaba el post anterior haciendo mención a la focalización táctica de muchas empresas, que en este tiempo de crisis están obsesionadas con salvar el día a día, en sobrevivir, lo que sugiere entrar en el debate de las prioridades de la empresa, ante lo que cabría preguntarse qué es más importante, ¿salvar el día a día o centrarse en el futuro?.

Pero obviamente, este es un debate falso. Las empresas necesitan salvar el “hoy” porque “sin hoy no hay mañana”. Pero si nadie está pensando en “mañana”, acabamos convirtiéndonos en empresas zombis que caerán a la menor ráfaga de viento imprevisto que aparezca. Y aparecerán, que el mundo, y especialmente el de los negocios –como hemos tenido muchas oportunidades de aprender bien-, es imprevisible.

Tenemos, por tanto, que prepararnos también hoy para ser capaces de responder a las demandas cambiantes que nos exigirá el futuro, lo que significa que la visión estratégica, más que para vislumbrar el futuro –que también hay que tratar de hacerlo, porque fijar metas, aún sabiendo que en muchas ocasiones tendremos que ir reenfocándolas, es muy importante para alinear los recursos de la empresa- debe enfocarse a tener los recursos permanentemente preparados para atender esas exigencias variables de los clientes y del entorno social condicionadas por la globalización, la intensidad de los competidores, la aportación de la tecnología, la innovación continua, …

En consecuencia, hacer las cosas bien hoy es la base sobre la que construiremos el futuro (que empieza en el siguiente segundo) y de una base sólida depende en gran medida una construcción robusta, pero la base la tenemos que preparar pensando en esa construcción, que no es otra cosa que la misión de la empresa, esa especie de utopía que guiará todas nuestras actuaciones y permitirá evolucionar de acuerdo con el contexto pero con el punto claro del horizonte al que nos dirigimos.

Trabajar para salvar el día a día sí, por supuesto. Si no sobrevivimos a hoy, mañana ya no existirá. Pero con la visión permanente del futuro que deseamos alcanzar haciendo perfectamente coherentes la táctica –lo que hacemos hoy- con la estrategia –que apunta hacia lo que queremos y cómo queremos ser mañana-, en el marco de una cultura de empresa que facilite esa transición entre las dos.

La gestión del potencial. El desarrollo profesional (5).

Hemos dicho en reiteradas ocasiones en este blog que en entornos tan dinámicos, que se mueven con tanta rapidez como ocurre hoy prácticamente en todos los sectores, la capacidad de adaptación al cambio es fundamental para sobrevivir. Cambio que también hemos dicho que no es probable que se pare en el futuro.

Esta es la situación en la que estamos y en la que probablemente estaremos de aquí en adelante.

Los tiempos en que los objetivos de las empresas se cumplían solo con la decisión – y el esfuerzo, por supuesto- de alcanzarlos a partir de un futuro previsible, forman parte de una historia pasada que seguramente no se volverá a repetir, al menos en lo que podemos alcanzar a vislumbrar.

El éxito sostenido exige más, mucho más. No solo la decisión de alcanzarlo a partir de una estrategia clara definida por la dirección de la empresa. Hoy, más que en ningún tiempo pasado, para progresar y hacerlo con un mínimo de seguridad de que ese progreso será sostenible en el tiempo, es necesario contar con las capacidades, la participación y el compromiso responsable de los empleados.

La adecuación dinámica persona/puesto y el desarrollo del potencial de toda la plantilla en el marco de una cultura empresarial que lo facilite son, por tanto, elementos fundamentales para competir en este entorno dinámico, complejo y muchas veces hostil en el que se mueven las empresas.

Las personas son fundamentales para hacer frente a los importantes retos a los que se enfrentan las empresas, tanto de carácter económico como de carácter social. Son en realidad la clave del éxito (los sistemas, los productos, la tecnología, … apoyan la consecución de los objetivos de la empresa, pero solo las personas los alcanzan).

La gestión de la plantilla con visión de largo plazo es, en este contexto, básica para asegurar hasta donde eso es posible la continuidad del negocio.

Hablo de la gestión del potencial de los empleados, de lo que cada una de las personas en la empresa puede llegar a desarrollar en el marco de nuestra organización. Hablo de futuro, que eso es la gestión del potencial de los empleados: asegurar que estamos en las mejores condiciones siempre para hacer frente a los retos que nos depara cada día el mercado, nuestros clientes, los competidores, la sociedad.

Es aquello de que “cada día tiene su afán” y tenemos que estar en condiciones de abordar con garantías el afán de cada día.

En este punto, es importante diferenciar Rendimiento (lo que hacemos hoy) de Potencial (la capacidad para abordar los retos futuros), y esto a partir de futuro conocido (decisión de la empresa, por ejemplo, de iniciar un programa de expansión en China dentro de dos años, lo que exigirá comenzar a preparar a una parte de la plantilla en idioma, cultura, mercado, … del nuevo territorio en el que pretendemos desarrollarnos), como especialmente, desde un planteamiento genérico, para un futuro incierto.

Identificar capacidades de las personas de la empresa aplicables al negocio en el sentido más amplio y apoyar su desarrollo con un planteamiento estratégico, es trabajar desde las áreas de Recursos Humanos con una visión empresarial y de negocio que tiene que contribuir a consolidar la importante función y responsabilidad que las áreas de Personas tienen en el éxito sostenido de la empresa, y que no siempre es reconocido como corresponde por muchas empresas para las que, especialmente en tiempos de crisis, salvar el día a día es no solo una prioridad imprescindible (para que la empresa tenga éxito en el futuro, es necesario que sobreviva hoy, y mañana, …) sino casi la única obsesión. Este es un tema que admite mucho debate.

El seguimiento de la entrevista. El desarrollo profesional (4).

Terminaba el último post haciendo énfasis en que incluso más importante que la entrevista, es el seguimiento que hagamos de las conclusiones/acuerdos alcanzados con el colaborador en la misma.

En la entrevista fijamos objetivos cuyo cumplimiento afecta tanto al colaborador como al jefe, y es imprescindible ir siguiendo su evolución, tanto porque el seguimiento es lo único que asegura mantener el camino correcto (que no es necesariamente siempre el mismo camino; en muchas ocasiones, y más en este tiempo de cambios, el camino correcto requiere adaptaciones sobre la marcha para acercarnos al objetivo), como porque la retroalimentación, el feed back, da seguridad al colaborador en su actuación, además de afianzar nuestro compromiso con el mismo objetivo pactado, que el seguimiento afecta a los acuerdos de las dos partes (si nos comprometimos a actualizar la formación del empleado con un curso de formación, rotación del puesto, delegación, etc. en un determinado plazo, debemos ser consecuentes).

Evidentemente, si buscamos el compromiso, la implicación, la aportación a la empresa de lo mejor de cada uno de sus integrantes, en tanto que directivos tenemos que ser los primeros en cumplir (decimos lo que hacemos y hacemos lo que decimos, ya que en caso de discrepancia, nuestros colaboradores se quedarán, sin duda, con lo que hacemos).

Bien, el seguimiento de la evolución de los objetivos marcados en cada una de aquellas entrevistas personales se convierte en imprescindible para asegurar el progreso que perseguimos, y ese seguimiento no debería esperar a la próxima entrevista de evaluación (que como norma general, se debería realizar una vez al año), sino fijarlo formalmente en un periodo intermedio que permita tomar acciones correctoras en el caso de desviación relevante respecto de los objetivos previstos; además de que no todos los objetivos son anuales, con algunos en periodos más cortos de concreción (una campaña comercial, un curso de formación, la implantación de un nuevo proceso, la focalización en las reuniones, delegación, etc.), y abordarlo igualmente a través de una entrevista jefe/colaborador, esta centrada específicamente en ese seguimiento.

Se trata, por tanto, de dar una cierta formalidad en otro momento del ejercicio a una obligación ineludible de cualquier responsable en una empresa: el control, entendido en este caso como una revisión global de la actividad pactada; lo que debe ser perfectamente compatible con el seguimiento periódico, el contacto directo jefe/colaborador para temas puntuales del trabajo individual cuantas veces sean necesarias, así como con el contraste y orientación de la actividad global de la unidad que el jefe debe abordar periódicamente con el conjunto de empleados con el fin de coordinar y priorizar en común las acciones a abordar.

La entrevista de evaluación. El desarrollo profesional (3).

Decía en el post anterior que para la efectividad del sistema de desarrollo profesional de la empresa, y específicamente de la fase de evaluación, es fundamental la preparación, tanto del sistema global como la específica para cada una de las entrevistas, especialmente por parte del entrevistador (el jefe), pero también es importante que el entrevistado conozca con suficiente antelación el momento en que se realizará la entrevista y prepare correctamente su participación (reflexión sincera sobre su desempeño en el periodo a analizar, expectativas razonables de futuro, etc.)

Y a partir de aquí, abordar el proceso de la entrevista.

Proceso a seguir en la evaluación de personal.

–       Al iniciar el proceso por primera vez, explicar al colaborador la finalidad (básicamente incorporar la mejora continua en el desarrollo ordinario de la tarea, así como tratar de adaptar el trabajo a las expectativas razonables del empleado) y el sistema que se va a seguir para llevar a cabo la evaluación.

–       Señalar al colaborador los factores por los que va a ser evaluado y acordar con el mismo los objetivos a lograr, el periodo establecido y los medios necesarios para su logro.

–       Establecer de acuerdo con el colaborador los sistemas de medición apropiados para medir tanto la evolución como los resultados finales.

–       Una vez vencido el plazo establecido, señalar con antelación el día y la hora para llevar a cabo la evaluación.

–       Celebrar una entrevista de evaluación con el colaborador.

–       Determinar los nuevos objetivos a alcanzar para el próximo periodo y los factores donde se considera necesario mejorar.

La entrevista de evaluación. Fases que debe cubrir el evaluador:

–       Preparación (definir el objeto de la entrevista –básicamente, revisión del periodo analizado y establecimiento de planes de mejora-, obtener la información necesaria sobre el evaluado, y prever situaciones que se pudieran producir durante la entrevista –desacuerdos, diferentes criterios de evaluación, desconocimiento de objetivos por el evaluado, etc.-)

–       Iniciación (el evaluador tratará con comentarios amables la lógica tensión de los primeros momentos, con un enfoque siempre positivo del objetivo de la reunión).

–       Desarrollo (empezar destacando puntos positivos del evaluado; resaltar el esfuerzo realizado para lograr los objetivos; y pasar después a los aspectos negativos, pero con sentido constructivo, no juzgando nunca a la persona, sino los hechos o comportamientos a modificar. En los supuestos de necesidad de corrección de determinadas actuaciones, explicar perfectamente el problema y nunca llegar a descalificaciones genéricas. Y por supuesto, permitiendo y alentando la explicación o la visión del evaluado, que puede aportar informaciones fundamentales para entender la situación).

–       Cierre (resumir y sintetizar todo lo hablado, dando al evaluado los apoyos necesarios para alcanzar los objetivos y comportamientos previstos –formación, posibilidad de adecuación al puesto de trabajo, rotación, tutoría, etc.-).

–       Fijar las bases del seguimiento de las conclusiones y próxima evaluación.

Y por supuesto, actuar en consecuencia. No se trata solo de observar, analizar y evaluar el cumplimiento de los compromisos del empleado. Al menos tan importante como eso es nuestro compromiso en tanto que evaluadores, de facilitar al empleado los medios necesarios para llevar a cabo su trabajo y su desarrollo futuro, de acuerdo con los compromisos que también nosotros adquirimos en la entrevista.

Proceso y etapas en el desarrollo profesional (2).

La evaluación, para que sea eficaz, debe plantearse integrada en un proceso continuo en diferentes fases a realizar periódicamente:

–       Valoración, que se concreta en la entrevista de evaluación entre el jefe y el empleado, en fechas predeterminadas y con conocimiento previo de ambas partes. En sistemas básicos de evaluación, debería efectuarse al menos una vez al año.

–       Definición de planes de mejora, integrados en la fase anterior. Este es, en realidad, el objetivo básico de la fase de valoración: cómo estamos haciendo las cosas, qué expectativas tiene cada parte, dónde confluyen esas expectativas, y qué planes deben ponerse en marcha para cubrir esas expectativas.

–       Seguimiento de planes de mejora; en general sin periodicidad predeterminada, en función del tiempo necesario para poner en marcha y seguir la evolución de cada plan; con contraste, igualmente, entre el jefe y el empleado.

Elemento fundamental del proceso, en tanto que supone el inicio del análisis en cada periodo determinado, es la entrevista de valoración, ya que de su eficacia depende la utilidad de todo el proceso.

Es en la entrevista donde obtendremos la mejor información y el mejor contraste de las actitudes, aptitudes y expectativas del empleado, así como ir definiendo las posibilidades de carrera profesional que la empresa puede ofrecer a cada uno de sus integrantes.

Es necesario, por tanto, una buena información y preparación por las dos partes, sobre premisas comunes y compartidas, y un excelente enfoque en el que se resalte la importancia que este plan tiene para toda la empresa y específicamente en las relaciones internas de la unidad: es una oportunidad magnífica para hablar con reposo de las cosas realmente importantes para el desarrollo tanto de la empresa como del empleado.

La fase de información del sistema, previa a su puesta en marcha, es muy importante para que todos entiendan que no se trata de un proceso más cuyo objetivo es el control del trabajador. Es necesario transmitir y ser consecuentes con el concepto de que el sistema que se va a poner en marcha pretende el desarrollo profesional de las personas en el marco de unos valores compartidos que son los que inspiran la actividad de la compañía, lo que sin duda será bueno para la empresa pero también para el trabajador, ya que verá clarificadas las posibilidades reales de concretar sus expectativas en el seno de la compañía, le permitirá corregir las desviaciones de su desempeño respecto a las necesidades de la empresa, y le facilitará las herramientas necesarias para su crecimiento profesional (formación técnica y en habilidades, liderazgo, itinerarios profesionales, etc.).

Por supuesto, para el jefe es igualmente una herramienta fundamental, ya que consigue empleados más autónomos, con mayor conocimiento específico y global de la actividad de su unidad y de la empresa completa; facilita la delegación responsable; es una herramienta muy importante de motivación en tanto que aclara expectativas y facilita vías para alcanzarlas. En este punto merece recordar que la eficacia de la labor de un jefe depende en gran medida de la eficacia de sus colaboradores. No es más útil la labor de un jefe cuantas más actividades realice directamente o cuanto más dependiente sea su unidad de él, sino cuanta mayor sea la capacidad de sus colaboradores para desarrollar el mejor trabajo y cuanta mayor sea su autonomía responsable para realizarlo.