Autor: Francisco

Aprovecha las ventajas de la Red para poner en marcha tu idea de negocio.

(Resumen introducción en la jornada “Historias de emprendedores en internet”, el 31.03.2014, con la colaboración entre el máster en dirección y gestión de Pymes de la Universidad de Alicante, la cátedra Prosegur de la UA y el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante).

En la mente de muchos, el emprendedor es una persona solitaria y un poco chiflada, que trabaja solo en su sótano hasta encontrar una idea brillante, revelada al mundo por la luz de una bombilla encendida sobre su cabeza (Pablo Martín, Prof.. I.E.-Madrid).

Y nada más lejos de la realidad. El emprendedor suele ser una persona absolutamente normal, muy sociable, consciente de que necesita a los demás para desarrollar y poner en marcha su idea, con capacidad para integrar y comprometer a otros en un objetivo común y abordarlo de manera muy eficiente contando con los conocimientos y las capacidades de todo un equipo.

Desde un planteamiento de empresa, la propia Ley 14/2013 de apoyo a los emprendedores y a la internacionalización, define al emprendedor como una persona física o jurídica que va a desarrollar o está desarrollando una actividad económica productiva.

Y de eso hablamos cuando nos referimos al emprendimiento, aunque es verdad que desde una realidad cambiante impulsada fundamentalmente por la tecnología que está en la base de eso que hoy llamamos globalización.

Cambio que percibimos sobre todo las personas que venimos de etapas anteriores en que las cosas cambiaban a ritmos casi imperceptibles. Hoy vivimos en el cambio, Vosotros vivís en el cambio por lo que ese cambio lejos de ser un problema, es simplemente la realidad que habeis conocido.

Hoy hablamos de internet en los negocios, de historias de emprendedores en internet. Pero no debemos olvidar que internet, en general, no es el negocio sino el canal; y que los negocios sostenibles, al final, son como siempre han sido: con clientes satisfechos, empleados comprometidos, procesos eficientes, impacto social positivo, a partir de un liderazgo inspirador y ejemplar.

Cuando hablamos de negocios en internet pensamos en facebook, twitter o la última app de éxito, y las cosas no son exactamente así. Sería tanto como asociar el futbol con Messi y Ronaldo. Y no es verdad. El futbol son muchas cosas, especialmente los millones de niños y niñas que desde pequeños, en equipo, juegan con una pelota y se comprometen juntos para marcar goles en la portería contraria.

Calidad, cliente, producto, cambio, globalización, equipo … y mucho trabajo son los factores clave del éxito.

No existen pelotazos. Y, por supuesto, no se puede olvidar la red. Existen negocios alrededor de internet, pero todos los negocios necesitan de internet para funcionar. Hoy no puede haber ningún negocio sin información exhaustiva del mercado, del cliente, de los competidores, de las alternativas a nuestro producto que puede encontrar el cliente en el mundo.

Encajar perfectamente emprendimiento e internet, o mejor aprovechar las ventajas de la Red para poner en marcha nuestra idea de negocio es un excelente primer paso, al que accedemos por convicción y en muchas ocasiones por obligación, que la crisis está siendo especialmente dura con el empleo, y de manera especial con el empleo joven.

El emprendimiento responsable, partiendo de un conocimiento exhaustivo del mercado al que nos dirigimos, con fe en nuestro proyecto y contando con el equipo adecuado, es una vía excelente de generación de autoempleo, sobre todo para una generación como vosotros, excelentemente formada, global.

El éxito crece cuando se comparte

Hace unos dos años, en un seminario sobre Organización de Empresas, el catedrático de la Universidad de Sevilla Antonio Leal Millán, decía que el conocimiento es una de las pocas cosas que crece cuando se comparte (si yo tengo una idea y tú tienes otra y las compartimos, pasamos a tener dos ideas cada uno).

Yo me atrevería a decir que otra de las cosas que crece al compartirla es el éxito. Y esto tiene que ver con el objetivo de la jornada sobre Responsabilidad Social Corporativa que organizamos recientemente el Círculo y la Cátedra Prosegur de la Universidad de Alicante.

El compromiso con el desarrollo económico, social y medioambiental es una responsabilidad cada día más exigida a las empresas, que lo van asumiendo progresivamente desde la convicción de que los resultados clave de la compañía, que tienen que ver en gran medida con la obtención de beneficios económicos (sin beneficios suficientes, ninguna empresa es viable en el tiempo), se gestionan a través de la creación de valor para todos sus grupos de interés, especialmente para los clientes (sin clientes satisfechos, que repitan compras con la empresa, que no la sometan en cada operación al contraste con los precios de la competencia, …, difícilmente podrá progresar la compañía), para los empleados (cada día es más importante tener empleados comprometidos, cualificados, capaces de trabajar en equipo para competir con garantías en este entorno tan complejo, dinámico y hostil que nos ha tocado vivir. Recientemente un amigo, en clave de humor, relataba un comentario de un director general al responsable de formación de la empresa: “tanta inversión en formación de la plantilla para que luego se vayan de la empresa”, a lo que el responsable de formación respondía “pues pruebe usted a no formarlos y que se queden”), y por supuesto para el entorno social en sentido amplio que rodea a la empresa: las necesidades, expectativas, inquietudes de las personas con las que la empresa se relaciona.

La cooperación de la compañía en la corrección de cualquier tipo de exclusión y su compromiso con el desarrollo sostenible debería ser un objetivo de cualquier empresa que tenga intención de continuar en el mercado, porque es través de conseguir que el entorno progrese con ayuda de la empresa, como progresará también la empresa (en estos días, hablando de la recuperación, es frecuente escuchar que las empresas empiezan a salir de la crisis, aunque todavía no está llegando el turno a las personas; y eso tiene poco sentido desde un planteamiento de solidez de esa recuperación que necesitamos. La recuperación real y sostenible solo se producirá cuando alcance simultáneamente a personas y empresas).

Y no se trata solo de patrocinar o realizar acciones de marketing con causa (entregar una cantidad de dinero, por ejemplo, de los resultados de una determinada campaña publicitaria a una organización solidaria) con ser, en efecto muy importantes. Se trata de integrar las preocupaciones sociales, éticas, medioambientales en la estrategia básica y en las operaciones ordinarias de la compañía.

Se trata, como decía, de crear valor compartido con la sociedad, de crecer juntos, de alcanzar el éxito simultáneamente las personas, las empresas y la sociedad en su conjunto. La única estrategia realmente útil en este sentido es la que podemos llamar gana-gana; aquella que procura que el resultado se reparta entre todos los participantes. Es muy difícil crecer contra el entorno, y cuando eso ocurre, es solo a corto plazo. Estrategias gana-pierde, a largo plazo siempre terminan igual, perdiendo todos.

La mejora continua. La gestión de la calidad (2)

Terminaba el post anterior hablando de la necesidad de gestionar la calidad porque en temas que podrían entenderse dependientes de cada cliente, es posible pensar que es la empresa la que tiene que ocuparse de hacer las cosas bien, según su criterio, en la confianza de que el cliente sabrá apreciar su esfuerzo.

Y evidentemente se trata de que la empresa haga las cosas bien, pero con un objetivo claro: Ser la que mejor resuelva las necesidades y expectativas de sus clientes objetivo, y lo haga de manera eficiente. Hemos dicho muchas veces en este blog que no se trata de ser perfectos, que la perfección no existe, además de que aproximarnos a ella puede ser extraordinariamente ineficiente (todos los análisis de la gestión de la calidad apuntan a que en cualquier empresa hay un punto a partir del cual, mejoras de la calidad comienzan a ser ineficientes y pueden llevar a la empresa incluso a pérdidas). En realidad se trata solo –que ya es mucho- de resolver las cosas mejor que nuestros competidores o detectar oportunidades aún no identificadas por otras empresas y resolverlas protegiendo hasta donde sea posible esa solución.

Y someter las soluciones que aportamos a un proceso de mejora continua que mejore el valor aportado a los clientes, a los empleados, a otros grupos de interés y a la propia compañía.

Una herramienta muy interesante para abordar la mejora continua en el empresa es el ciclo de Shewhart o ciclo PDCA –Planificar (plan), Hacer (do), Contrastar (check), Repetir (action)-, que aunque tiene prácticamente un siglo de existencia, sigue siendo uno de los pilares de la calidad. Identificado un problema o una oportunidad de mejora, la fases para resolverlo son:

1º.- identificar objetivo a conseguir y situación actual con el fin de establecer la mejora a abordar como diferencia entre ambas situaciones.

En esta fase es necesario definir los recursos necesarios para resolver la situación insatisfactoria y plantear el proceso de solución (Planificar lo que debemos hacer –en inglés, Plan-)

2º.- poner en práctica la fase anterior, es decir, aplicar la solución planificada en un entorno controlado (Hacer lo previsto –en inglés, Do-)

3º.- Comprobar el resultado de la puesta en marcha anterior, comparar con el objetivo y asegurarnos de que se alcanza el previsto. En caso contrario, revisar el proceso desde el principio y corregir la planificación y la ejecución hasta que lleguemos a la solución deseada (Contrastar –Check, en inglés-).

4º.- Tras las correcciones oportunas, y una vez asegurado el resultado esperado, normalizar el nuevo proceso, extenderlo y repetirlo (en inglés, Action).

Seguiremos hablando de las herramientas para la calidad que, como apuntábamos, mucho más allá de un concepto teórico, la calidad debe convertirse en un modelo de gestión que afecte a toda la compañía si de verdad queremos que se convierta en una ventaja competitiva para nuestra empresa. Y en una situación de competencia en la que el poder del cliente es cada día mayor y sus posibilidades de elección son muy elevadas, hay pocas alternativas a la calidad como estrategia y táctica competitiva para la empresa.

La gestión de la calidad

Es muy frecuente escuchar, incluso participar en debates profundos acerca de la importancia de la calidad como elemento competitivo clave para recuperar la autoestima que parece que hayamos perdido con tantos años de crisis como estamos viviendo.

Y es frecuente también que esos debates no sean capaces de superar la capa superficial de elementos genéricos de la gestión que, al final, en muchas más ocasiones de lo que sería deseable, vuelven al precio como principal argumento de venta de nuestros productos, con lo que la gestión, en lugar de enfocarse realmente hacia la calidad, termina –y empieza- focalizándose en el precio.

Y ahí terminó la calidad.

Porque la calidad, más allá de una definición, de una declaración de buenas intenciones, es un aspecto de la actividad empresarial que hay que gestionar: planificar, ejecutar, controlar y mejorar constantemente.

No hablamos, por tanto solo de hacer un producto que sea apreciado por el cliente, que por supuesto que tiene que ser así. Pero la calidad exige mucho más.

Para que pueda convertirse de verdad en una ventaja competitiva de la compañía, la calidad tiene que ser la propia gestión de la empresa y pasa, necesariamente, por la participación activa de la plantilla: la cualificación, la participación, el compromiso de los empleados, la mejora continua de la actividad, la mirada siempre puesta en el cliente final por supuesto, pero también en el cliente interno, en toda la cadena de proveedores internos/externos, la identificación de expectativas no satisfechas del cliente, …

La calidad, por tanto, pasa por las personas, de manera que si no somos capaces de conseguir que nuestros empleados se conviertan en nuestros socios, en nuestros primeros prescriptores convencidos, en los auténticos motores de la empresa, nuestro recorrido será corto.

Espejismos de reducciones de costes laborales aprovechando “coyunturas favorables” del contexto que no obedezcan a situaciones graves con expectativas de recuperación cuando esa coyuntura mejore (la transparencia con la plantilla al afrontar estas situaciones puede, incluso, convertirse en un motivo adicional para incrementar el compromiso de los empleados), pueden tener implicaciones muy negativas que condicionen el futuro de la empresa por desvinculación afectiva y profesional de los trabajadores con la organización, lo que apunta a su salida en cuanto el contexto económico mejore realmente y surjan de nuevo oportunidades para los mejores.

Y los mejores se irán en la recuperación, lo que podría condenar a la empresa a cambiar su orientación obligándola a competir en el futuro fundamentalmente en costes por pérdida de talento cuando, probablemente, coincidiremos en que no es esa la focalización más útil para las empresas españolas.

Seguiremos hablando de calidad en próximos posts que, como decía, más allá de un concepto más o menos acertado, la calidad tiene que convertirse en un automatismo de gestión que agrupe, al menos, la focalización en el cliente, la participación de la plantilla y la mejora continua como orientación global y específica de la empresa.

Personalizar la relación es la clave del éxito

El éxito depende de aprender a mirar desde la perspectiva del cliente. Personalizar la relación es la clave. No es suficiente atender a cada cliente como a nosotros nos gustaría ser atendidos. Hay que dar un paso más y atender a cada cliente como ese cliente quiere ser atendido, lo que exige conocerle, escucharle y plantearle soluciones específicas con un punto más de complejidad: todo esto hay que conseguirlo sin menoscabo de la eficiencia necesaria que asegure la continuidad de la empresa.

La fidelidad del cliente es la única garantía de futuro. Somos fieles a aquello que sentimos propio: a mis amigos, a mi familia, a mis compañeros, a mi cliente, a mi empresa. Tenemos que hacer sentir al cliente que la nuestra es también su empresa; que no solo es usuario y cliente, también es socio, compañero. Se trata de dar un paso más en nuestro concepto de orgullo de pertenencia: en la cadena están nuestros mejores representantes, los clientes.

Evidentemente no se trata de una visión original. Ni siquiera es una visión nueva. Cuando a finales de los 80´ la EFQM (Fundación Europea para la Gestión de la Calidad) diseñó el Modelo Europeo de Calidad superando las connotaciones administrativas que entonces incorporaba la normativa ISO, modelo que en esencia sigue vigente actualmente, mostraba que los resultados que deben perseguir las empresas para tener éxito son resultados en personas (empleados), clientes y en sociedad (Impacto Social de la actividad, relacionado con los conceptos actuales de Responsabilidad Social Corporativa). Y como consecuencia del buen comportamiento de estos criterios de resultados, llegarán los resultados clave (económicos, cuota mercado, etc.).

Focalizarnos en el cliente, situarlo como nuestra prioridad, es fundamental para tener éxito en los negocios; mucho más en los servicios en que la confianza es todo. Y esto lo debe percibir así el cliente: la calidad de servicio, que tratamos de objetivar para facilitar su gestión, debe ser reconocida como tal por el cliente porque, al final, calidad es sólo lo que el cliente dice que es, como reconoce expresamente la definición de Calidad que hemos reiterado en este blog en diferentes ocasiones: Calidad es la adecuación constante y eficiente de nuestro servicio a las expectativas de cada uno de nuestros clientes, de manera que su percepción suponga una ventaja competitiva permanente de nuestra empresa respecto a nuestros competidores.

Y como tal percepción tiene mucho de comparación (no solo tenemos que ser mejores que nuestros competidores, sino serlo permanentemente). Sin obsesionarnos con la perfección, que alcanzarla es imposible y en todo caso, muy cara. Solo ser mejores que aquellos que ofrecen soluciones a las mismas expectativas y segmentos de clientes a los que nosotros atendemos. Nada menos.

 

Think different

Este eslogan de Apple resume la filosofía que debe imperar en las empresas innovadoras, en las que creen que el futuro se escribe cada día a partir de la adaptación y, siempre que sea posible, de la anticipación a las expectativas del cliente y las posibilidades reales del mercado.

Y esto pasa por la necesidad de una transformación interna que se constituye, en realidad, como la única capaz de definir una ventaja competitiva realmente sostenible, ya que actúa sobre los elementos intangibles de la organización (know how, perfiles de conocimientos, valores, cultura, …) que son los que la hacen verdaderamente única.

Transformación que tiene que ver con potenciar dentro de la Organización valores sólidos relacionados con la creatividad, la innovación, la participación convencida de toda la plantilla en el proceso de creación diario que es el que justifica a la empresa como motor de crecimiento social, y son los que permiten identificar –como explicábamos en posts anteriores cuando hablábamos de los Océanos Azules- espacios aún no disputados en clientes, productos o servicios, en los que podemos alcanzar ventajas competitivas realmente sostenibles.

Confianza, transparencia, apoyo mutuo, forman parte también de esos valores para el tiempo nuevo, que nos deben llevar a posiciones de liderazgo que en estos momentos estamos perdiendo como consecuencia de la crisis y de la precariedad que se está adueñando de muchas realidades empresariales.

Decía Ralph Norris, Consejero Delegado del Commonwealth Bank, de Australia, que “acertar en la parte humana es esencial. El éxito con nuestros empleados nos llevará al éxito con nuestros clientes y beneficiará, en última instancia, a nuestros resultados económicos”.

Actuar desde la dirección de las empresas para mantener permanentemente abierta y activa la mente de las personas, así como para crear el clima de confianza necesario para conseguir las mejores aportaciones de todos al proyecto común que debe ser la empresa es, en mi opinión, una función prioritaria de la dirección.

En la mente de muchos, el emprendedor es una persona solitaria, y un poco chiflada, que trabaja solo en su sótano hasta encontrar una idea brillante, revelada al mundo por la luz de una bombilla encendida sobre su cabeza (Pablo Martín, Prof.. I.E.-Madrid).

La realidad es que las ideas emprendedoras nunca nacen hechas y que su puesta en práctica es el esfuerzo conjunto de muchos, contribuyendo de forma interactiva y complementaria a la realización de una actividad compleja.

Nada de genios: necesitamos buenas ideas y buenos equipos. La experiencia muestra que la creación de ideas emprendedoras es solo una parte de la gestión emprendedora y que muchas veces ni siquiera es la parte más importante (“el diablo está en los detalles”).

Para mantener y mejorar la competitividad de las empresas es necesario abrirlas a la iniciativa emprendedora de todos sus miembros. O, como dice Apple, “Think different”.

El desarrollo profesional desde la convicción empresarial (11).

Quizás en este punto convenga retomar un tema que hemos tratado desde diferentes perspectivas en el blog: la cultura empresarial, cómo es la empresa realmente, no “cómo querría la dirección que fuera”, y lo ponemos entre comillas porque en muchas ocasiones la teoría y la práctica de gestión no son del todo coherentes en la empresa. Decimos una cosa y nos comportamos de manera diferente y en ese caso no debemos tener ninguna duda, nuestros empleados verán y creerán lo que hacemos, no lo que decimos.

El desarrollo profesional positivo, el que procura el crecimiento conjunto empresa/empleados desde la transparencia, encuentra su caldo de cultivo adecuado solo en empresas con una cultura clara de progreso, orientada al cliente pero sobre la base del compromiso de y con los empleados, del trabajo en equipo, con el objetivo final de aumentar el valor para los accionistas (propietarios) a través de establecer relaciones fluidas y duraderas con clientes, empleados y entorno social de la empresa.

Haciendo compatible, por supuesto, el trabajo en equipo con el logro de los objetivos individuales que generen una cierta tensión positiva y el interés por avanzar de toda la organización. Buscando sinergias, apoyos mutuos que faciliten el trabajo conjunto y los objetivos globales, a la vez que los individuales.

Y esto es otra vez cultura organizativa. Es importante fijar, siempre que sea posible, objetivos personales para que todos en la empresa tengan un aliciente adicional individual, asociado a incentivos de algún tipo, pero que se consigan realmente siempre que previamente el grupo haya alcanzado sus objetivos conjuntos.

Se trata, pues, de comprometer a todos y desarrollar sobre ese compromiso el progreso profesional individual, con apoyos, de manera, como decía, transparente, objetiva, estratégica.

El talento

Con la flexibilización del mercado de trabajo que propicia la Reforma Laboral, se ha pretendido dotar de herramientas al mercado –especialmente a las empresas- que favorecieran la adopción de medidas alternativas a la destrucción de empleo para combatir épocas de crisis.

Parte de una base que tiene sentido: la confianza de los empresarios en que, en caso de ser necesario, se puedan pactar con facilidad medidas de ajuste interno que apoyen la continuidad de la empresa, es un elemento que debe facilitar la creación de empleo o, al menos, limitar su destrucción.

Un problema importante, seguramente, es que se ha puesto en marcha en un momento difícil, cuando mayor era la sensación de urgencia en reducción de costes por parte de las empresas, lo que se ha traducido en reducciones drásticas de plantillas que el futuro mostrará en algunos casos inadecuadas por sus efectos en  la desvinculación mental del trabajador –incluso del que se queda- con la empresa. Y sin esa conexión, no hay futuro.

Comienzan a aparecer síntomas de que la crisis puede estar tocando fondo, y empezamos a ver una pequeña luz que se apagó en 2007 y que hasta ahora no había emitido rayos que nos dieran esperanza.

Pero los síntomas son aún débiles, muy asociados al turismo y a la internacionalización (fundamentalmente exportaciones) de empresas españolas, aunque todavía no tienen un reflejo claro en el consumo interno debido principalmente a la lenta evolución del empleo, con tasas de desempleo superiores al 25% de la población activa, lo que resulta difícilmente compatible con esa recuperación que deseamos.

Profundizar en hacer más precario el mercado laboral por la vía de los salarios creo que no es una solución sostenible socialmente, ni siquiera eficiente a medio plazo para las empresas que apostaran por esa vía, ya que correrían el riesgo de desvincular a su activo más importante: las personas. Estaría en la línea del “pan para hoy y hambre para mañana”, muy asociada a estrategias de costes para competir fundamentalmente por precio. Y aportaría poco al futuro del país al profundizar en la salida del talento, reforzando nuestra identificación como competencia de países emergentes fundamentalmente en producción de bajo coste. Y esa es una espiral peligrosa.

Nuestra apuesta más sostenible debería estar en la innovación, el talento, la calidad, la gestión, la mejora de la eficiencia que sin olvidar los costes apuesta por aportar valor.

Pérdida de referentes

Estos días de final de año son propicios para la reflexión sobre lo que ha pasado y lo que deberíamos hacer para ser artífices del futuro que deseamos.

Para las empresas son fechas importantes. Es aquí donde dibujamos las líneas que pretendemos que nos integren mejor en el entorno social para convertirnos en interlocutores apreciados y respetados, lo que sin duda facilitará el desarrollo eficiente de nuestra actividad futura.

Y aunque nuestra perspectiva debe ser de adaptación y, cuando sea posible, de anticipación a las expectativas de nuestros clientes objetivo, sin duda construimos sobre los cimientos que constituyen nuestro pasado. Tenemos referentes que no deberíamos perder. Es nuestra cultura, son nuestros valores, es nuestra forma de entender las necesidades del entorno que nos ha facilitado en el pasado que hayamos llegado a ser hoy lo que somos.

Es la misma reflexión que debe hacer la sociedad para evitar que la corriente negativa la arrastre por derroteros no deseados. Y llevamos unos años dejándonos arrastrar por esa corriente.

Hemos perdido como consecuencia de la crisis y de errores en la gestión, referentes que han sido muy importantes para Alicante a lo largo de muchos años, que han ayudado a cohesionar de manera que creíamos sólida nuestra provincia y la Comunidad. Y no deberíamos perder más.

Uno de esos temas de referencia que han apoyado desde hace 138 años el desarrollo de la Provincia de Alicante es la que conocemos como la Obra Social de Caja Mediterráneo, antes integrada en la que fue nuestra entidad financiera de referencia, CAM, y ahora –en parte por la miopía de algunos- atravesando una etapa que debería encontrar pronto el oasis que le permitiera recuperar el liderazgo social que ha tenido.

La administración, como primera responsable, y la sociedad civil, usuaria de sus servicios, deberíamos comprometernos para rescatar de un futuro incierto el que es uno de nuestros activos sociales más valiosos: resolver el tema de las cuotas participativas (este ha sido, en mi opinión, un error importante en el proceso de venta de CAM) y asegurar mínimamente su financiación para poder seguir disfrutando del impulso de la Obra Social de Caja Mediterráneo.

Construyamos mirando al futuro, pero hagámoslo sobre las referencias que han contribuido a que ese futuro fuera mejor. Y entre esas referencias, sin duda la Obra Social de Caja Mediterráneo es imprescindible.

Saber, saber hacer, querer hacer, tener la oportunidad de hacer. El desarrollo profesional (10).

La adaptación persona/puesto, decíamos en el post anterior, es fundamental tanto para la empresa como para el trabajador, que será más eficiente cuanta mayor sea su identificación con el puesto de trabajo que debe desarrollar.

Pero el tema no es sencillo. Intervienen muchos factores que son responsabilidad tanto de la empresa como del empleado y que influyen en que ese rendimiento sea o no óptimo.

Factores como la capacidad real de la empresa para ofrecer un puesto que se ajuste exactamente a las expectativas y capacidades del empleado, lo que con el cambio constante en que vivimos resulta aún más difícil. Y siendo ésta una focalización constante de una gestión correcta de las personas de la empresa (responsabilidad no solo de las áreas de personal, sino muy especialmente de los responsables directos de cada grupo de trabajo), no siempre es posible el ajuste perfecto, lo que exige por parte del empleado una posición flexible acorde con el principio de que la felicidad no consiste solo en hacer lo que uno quiere, sino en apreciar lo que uno debe hacer.

Es, por tanto, una responsabilidad compartida orientar el trabajo con criterios siempre de mejora de la eficiencia a partir de la mejora continua de las competencias del empleado y su adecuación a las exigencias  del puesto de trabajo, y en este punto intervienen los conocimientos del empleado (saber), sus habilidades (saber hacer), su actitud (querer hacer) y las oportunidades (tener la oportunidad de hacer).

De estos cuatro factores, los conocimientos y habilidades son responsabilidad compartida prácticamente por igual entre empresa y trabajador; en la actitud, el compromiso del trabajador tiene un peso mayor que la aportación de la empresa, aunque sin duda ésta la puede condicionar si no actúa con equidad o si, al menos, no es esa la percepción del empleado; y en las oportunidades de hacer, sin duda la responsabilidad de la empresa es mucho mayor que la atribuible al empleado.

No tiene mucho sentido formar a un empleado, desarrollar determinadas capacidades, si después no se aplican estas nuevas capacidades en la realidad del trabajo. Es ineficiente y provoca en muchas ocasiones frustración y distanciamiento de la empresa, lo que influirá de manera relevante en la actitud que mencionaba. Estamos en el nivel 3 del modelo de evaluación de la formación de Kirkpatrick (aplicación al puesto de trabajo), que en otros momentos se ha tratado en este blog.

El desarrollo profesional, pues, es imprescindible para que las empresas progresen (pretende la mejora de la empresa a través de la mejora personal y profesional de sus empleados), pero siempre acorde con las expectativas razonables que la empresa pueda ofrecer a su plantilla.