Autor: Francisco

Primero el producto

Vivimos tiempos en que la imagen es fundamental. Las cosas son lo que parecen ser, o al menos eso es lo que nos cuentan.

Y es verdad que la imagen es muy importante, es el primer elemento que apoya nuestra decisión de compra, pero si esa imagen no está soportada por un producto sólido, que cumple lo que promete, conseguirá esa primera venta, pero no las siguientes, y la empresa de verdad es la que busca precisamente “las siguientes”, la que hace las cosas bien para seguir existiendo dentro de 20 años, la que busca fidelizar a los clientes y en la medida en que su producto permita acompañar al cliente en las diferentes fases de su ciclo vital, seguir siendo su primera opción de futuro.

La imagen, por tanto, es importante, pero antes está el producto/servicio que cubre de la manera más eficiente para todas las partes las necesidades del cliente.

Volvemos a la calidad como primer argumento competitivo capaz de hacer sostenible a la empresa. Calidad entendida desde la percepción del cliente, pero que requiere de una gestión interna muy estricta por parte de la empresa, desde la dirección hasta los empleados, el equipo, los procesos, el producto, la tecnología … y al final una comunicación excelente que muestre claramente la oportunidad que el produc to supone para el cliente, por encima de la emoción y las prestaciones aportadas por las alternativas que puede encontrar en el mercado. Y cumplir lo prometido.

La imagen sí, por supuesto. Sin una buena imagen no tenemos ninguna oportunidad, pero esa imagen debe construirse sobre realidades comprobables, sobre productos sólidos que cumplen lo que prometen.

Primero, como titulaba este post, el producto.

Evolución del coste laboral en las empresas

En estos últimos días se ha publicado la Encuesta Trimestral de Coste Laboral (ETCL) del INE, correspondiente al 4º trimestre 2014, con una primera conclusión: el coste laboral de las empresas disminuye un 0,5% en el cuarto trimestre de 2014 respecto al mismo periodo de 2013, y en la Comunidad Valenciana la reducción es del 2,1%.

Y una segunda conclusión, el coste laboral por hora efectiva desciende un 1,2% en tasa anual, más que el coste laboral por trabajador, como consecuencia del mayor número de horas trabajadas.

Por supuesto, estos datos tienen matices, básicamente por comportamiento diferente por sectores de actividad, con mayor crecimiento del coste laboral en el Suministro de Energía Eléctrica, gas, vapor y aire acondicionado, Administración Pública o Industria Manufacturera; y los mayores descensos en Actividades Artísticas, recreativas y de entretenimiento, las Industrias Extractivas y las Actividades financieras y de seguros.

Y siendo cierto que si reducimos costes en la empresa mejoramos a corto plazo la capacidad de competir, también lo es que esa reducción tiene límites y cuando se trata de costes laborales, esos ajustes deben ser muy bien explicados, entendidos y –hasta donde sea posible- pactados, para evitar un mal mayor que sería la desmotivación de los trabajadores y su desvinculación mental de la empresa lo que, sin duda, impactaría de forma muy negativa en el medio y largo plazo de la compañía, comprometiendo seriamente su futuro.

No podemos olvidar que al final la empresa es lo que sus trabajadores, su estructura, sus procesos, su forma de hacer, son capaces de conseguir. Y con trabajadores desvinculados empiezan a agrietarse los pilares de la estructura: los más expertos porque probablemente encontrarán oportunidades en otras compañías, y los más jóvenes porque en cuanto el mercado de trabajo se abra de nuevo se plantearán seriamente optar a otras empresas que cuiden más a su plantilla. Y perder a los mejores es un lujo que ninguna empresa se debería permitir.

Partiendo de tecnologías similares, plantillas motivadas son mucho más eficientes, comprometidas e innovadoras, contribuyendo a los resultados de la compañía a corto, medio y largo plazo.

Los ajustes salariales solo “porque el mercado lo permite” provocan desvinculación, desmotivación y falta de compromiso. Pueden ser eficientes a muy corto plazo, pueden mejorar la cuenta de resultados de hoy, pero empiezan a socavar la de mañana. Y las empresas, en mi opinión, solo lo son cuando miran al largo plazo.

La moderación salarial

En su boletín económico de diciembre, el Banco de España advertía que la vuelta a incrementos salariales generalizados que se extiendan de manera uniforme a todos los sectores supondría un paso atrás que podría interrumpir el proceso de mejora de la competitividad de la economía y dañar una de las bases fundamentales de la recuperación.

Y por supuesto desde el absoluto respecto a las opiniones emitidas por el Banco, creo que no es justo quedarse solo en los salarios como factor para mejorar la competitividad de nuestra economía a través de la mejora de la productividad de las empresas.

Por supuesto el salario es un factor muy importante porque afecta a los costes de las empresas en términos absolutos, y en su flexibilidad ha incidido la última reforma laboral aportando unas posibilidades a las empresas para transitar mejor en un escenario de crisis profunda.

Pero la de los costes, con ser muy importante, no debería ser la única liga de las empresas alicantinas, como he defendido siempre desde este blog.

La nuestra debería ser la de la diferenciación, la calidad, la tecnología, la innovación; la liga de la industrialización, en la que lo más importante es la productividad de cada uno de los factores que la empresa pone a disposición de su actividad, con lo que los costes salariales pasan a tener un valor relativo, tanto más importante cuanto menor sea la capacidad de producir del factor humano en la empresa.

Pero, además, si solo tomamos como referencia los costes y por tanto su reducción hasta el límite de lo legalmente posible, estaremos incurriendo en varios errores que el corto plazo puede disfrazar, tanto a nivel de cada empresa como a nivel agregado: en la empresa se producirá la progresiva desafección de la plantilla, la disminución de su compromiso y la pérdida de capacidad futura de la compañía.

A corto, es cierto, la reducción de costes puede mostrar el espejismo de una mejora de competitividad internacional, pero a costa de salarios que con frecuencia reducen el consumo interno dificultando que ese aparente crecimiento de la economía llegue a las familias y dispare el crecimiento real, que no es otro que el interno, el que llega a todos los españoles.

La unión hace la fuerza

Lo hemos dicho muchas veces en este blog. En el Círculo estamos convencidos de que es así: nadie está por encima de todos en la empresa. Creemos en la empresa como un proyecto compartido que implica a todos los que forman parte de ella, y en esta extensión me gustaría incluir a muchos de sus grupos de interés: propietarios, directivos, empleados, clientes, proveedores y entorno social.

Todos son imprescindibles para el éxito: los propietarios desde la inspiración, la orientación, la estrategia y la financiación; los directivos desde la gestión y, junto con los empleados, desde la concreción de esa estrategia en planes y programas que acerquen la empresa a sus clientes, que apoyen la solución de sus necesidades y expectativas; desde la innovación constante, el trabajo en equipo; los clientes con su vinculación a la empresa; los proveedores, en una relación de confianza imprescindible que facilite el crecimiento conjunto; o el entorno social, desde el compromiso compartido con la empresa de apoyo al desarrollo económico, social y medioambiental.

Pero en este post quisiera introducir un elemento más, cada día más importante como consecuencia de la globalización y la consiguiente internacionalización de la economía, con la creación de nuevos espacios competitivos más amplios y más intensos que dificultan o, al menos, incorporan más tensión a la gestión de las empresas.

Me refiero a la cada vez más necesaria cooperación entre empresas para progresar, máxime en un país como el nuestro con más de un 99% de PYMES (empresas con menos de 250 trabajadores).

En este contexto global que hemos identificado, cuando nuestro competidor no es solo la empresa que tenemos cerca, cuando la capacidad de decidir en la relación empresa/cliente ha pasado sin ninguna duda a poder del cliente y sus posibilidades de elección han crecido hasta niveles inimaginables en épocas recientes, cuando solo para sobrevivir es necesario ser el mejor, las empresas necesitan centrarse en aquellas actividades en las que aportan realmente un valor diferencial apreciado por los clientes, e incorporar a esa cadena de valor las aportaciones de otros especialistas en otras fases, de manera que el resultado final sea, efectivamente, el mejor, el más apreciado por los clientes.

Al respecto decía hace ya bastantes años Michael Porter que “en el futuro, las empresas que triunfarán en la competencia internacional serán las que puedan encontrar ventajas competitivas en la configuración y coordinación mundial en cualquier punto de la cadena de valor y que sepan superar las barreras organizativas que dificultan el aprovechamiento de dichas ventajas”.

Desde luego, también aquí Porter fue un visionario, y no solo para competir en mercados exteriores –como podría entenderse en su alusión a la competencia internacional-, sino también para mantenerse en los mercados domésticos en los que cada empresa se desarrolle.

Poner en valor su ventaja competitiva y unirla con ventajas aportadas por otras empresas en otras fases, de manera que el producto final, compuesto por las aportaciones de diferentes empresas –proveedores, productores, vendedores, logística, etc.- sea el que mejor resuelva las expectativas de los clientes.

Este es el fundamento básico de la Colaboración entre empresas: nos unimos para ser mejores, para hacer las cosas de manera más eficiente, para entender mejor las necesidades y expectativas de los clientes, para llegar mejor a nuestro público objetivo. Y nos unimos a través de acuerdos temporales o con intención de permanencia compartiendo recursos, abordando nuevos proyectos, reduciendo riesgos, mejorando la financiación de las actividades, etc., de manera que podemos definir la cooperación empresarial como

“El establecimiento de acuerdos –tras una profunda reflexión- entre dos o más empresas, con el fin de obtener determinadas ventajas mediante la ejecución conjunta de las acciones comerciales, logísticas, tecnológicas, etc. que permitan avanzar conjuntamente hacia el objetivo planteado”.

Y si la cooperación está pasando de ser una opción a una necesidad para posibilitar el crecimiento de las empresas en general, mucho más lo es en el caso de las PYMES y especialmente en las microempresas que, solo por tamaño, con menos recursos y menores posibilidades objetivas que las grandes empresas para abordar proyectos de innovación o crecimiento y, lógicamente, con mayores dificultades para ser líderes en eficiencia en cada una de las partes de la cadena de valor del proceso empresarial, necesitan la colaboración con otras empresas complementarias o competidoras para tener un hueco en el mercado y conseguir introducirse y crecer rentablemente.

Pero la cooperación no puede surgir como un elemento casual en la empresa, no puede obedecer a una idea repentina para corregir un problema puntual. La cooperación exige reflexión, convicción, rediseño del modelo de negocio, visión a largo plazo … estrategia.

Son varias las razones que pueden aconsejar la exploración y puesta en marcha de esa estrategia de cooperación:

  • Razones de tipo comercial y de gestión:
    • Acceso más rápido a nuevos mercados, si nuestro colaborador está ya introducido y conoce ese espacio. Esta es una razón clara en procesos de internacionalización, con acuerdos con empresas radicadas en aquellos mercados.
    • Completar nuestra oferta, disponiendo de un catálogo más atractivo que permita llegar a más clientes o a nuestros clientes objetivo.
    • Mejorar nuestros sistemas de gestión como consecuencia de la necesidad de hacer compatibles los de las empresas colaboradoras, lo que supone incorporar nuevos modelos que frecuentemente ayudan a evolucionar los nuestros (la introspección como sistema incorpora muchas dificultades para la necesaria adaptación al cambio que exige este tiempo a las empresas).
    • Posibilidad de nuevas vías de financiación por la aportación de todos los colaboradores en el proyecto compartido, tanto en la vertiente de financiación pura como de menores costes motivado por las aportaciones de las partes en tecnología, producción, logística, etc.
  • Razones de tipo técnico, asociadas fundamentalmente con mejoras en el proceso de producción:
    • Obtención de complementariedades productivas relacionadas con las diferentes fases del proceso, de manera que nos permiten centrar nuestros esfuerzos en aquella o aquellas fases en las que aportamos realmente un valor diferencial, en las que somos líderes. Es aquella reflexión tradicional de “zapatero a tus zapatos”.
    • Como consecuencia de esa complementariedad, reducción de los costes de producción y por tanto la mejora de la eficiencia de todo el proceso que, como sabemos, es clave para el éxito, independientemente de cuál sea nuestra focalización básica, costes o diferenciación.
    • Acceso más fácil y más seguro a materias primas y componentes de la calidad requerida, si elegimos los colaboradores adecuados.
    • Desarrollo más eficiente de la tecnología de proceso más adecuada a través de acuerdos con otras empresas o con Universidades o institutos tecnológicos.

Teniendo presente una premisa fundamental en cualquier proyecto de cooperación empresarial: el objetivo debe ser siempre “ganar-ganar”. Pretender obtener una ventaja individual a costa del colaborador es una garantía de finalización abrupta del proceso y de pérdida, por tanto, de las sinergias pretendidas por todos los participantes. La base del éxito de un proceso de colaboración está en la confianza entre las partes, sin la cual ningún proyecto de este tipo es viable.

Sin duda, por tanto, a través de la cooperación mejoramos nuestra capacidad para competir, pero no todo es un camino de rosas. La cooperación también tiene algunos inconvenientes que debemos conocer, asumir y tratar de minimizar, como pueden ser la reducción de la autonomía de la empresa como consecuencia de la necesidad de compartir información y adoptar decisiones conjuntas o coordinadas con los colaboradores, o incluso la posibilidad de contribuir a hacer más fuerte a un competidor actual o futuro al compartir conocimientos, tecnología, etc.

Con todo, en la cooperación está el futuro. Sigue siendo verdad aquello de que la unión hace la fuerza.

Volver a empezar

Van terminando las vacaciones de verano y las empresa continúa seguramente no en el punto en que la dejamos porque el mundo es cambio; mucho más en el entorno económico, con variaciones que a menudo nos sorprenden si miramos solo en el corto plazo; y en entornos turbulentos, si no somos capaces de aislar los efectos puntuales, es frecuente que nos quedemos ahí, en el corto plazo, en la angustia, en las dificultades para corregir efectos imprevistos de acciones que afectan a nuestra empresas y que ni siquiera iniciamos nosotros.

Esto, evidentemente, es un error en el que no deberíamos caer los directivos. El corto plazo es muy importante, pero solo en tanto que va marcando el camino hacia la misión de nuestra empresa. Tenemos que conseguir resultados hoy, lo hemos dicho muchas veces en este blog, pero principalmente porque son imprescindibles para hacer fuerte nuestra empresa y permitir que avance hacia los objetivos a largo plazo, que son los realmente importantes.

Si nuestra referencia es el corto, cualquier error puntual, cualquier impacto negativo no previsto en nuestro negocio o en nuestra actividad puede dar al traste con la empresa.

Es, por tanto, imprescindible tener clara la misión de la compañía, el horizonte al que nos queremos dirigir, y ya iremos ajustando el camino en función del contexto que encontremos o que seamos capaces de construir.

Este es, en mi opinión, el punto crítico de la gestión empresarial: tenemos que ser capaces –al menos debemos intentarlo- de diseñar y construir ese futuro que deseamos incidiendo en las condiciones del contexto que apoyen nuestro objetivo.

Y las condiciones para definir y construir ese contexto no cambian, dependen de NOSOTROS, con mayúsculas, de todos los que formamos la empresa, básicamente directivos y empleados, con las aportaciones de todos los demás grupos de interés de la compañía (clientes, socios y proveedores fundamentalmente).

Hablo otra vez de compromiso, implicación, capacidad de todos los integrantes de la empresa: Hablo de fomento de la innovación, de potenciar a los intra-emprendedores; de crecimiento conjunto; de formación y desarrollo de la plantilla. Hablo, en definitiva, de políticas y programas que potencien el factor humano en la empresa (el único capaz de crear y mantener ventajas competitivas realmente sostenibles) y el desarrollo de la acción social de la compañía.

Y esto, que creo que es muy obvio en empresas que pretendan trascender en el tiempo, en ocasiones lo olvidamos en el fragor de la batalla diaria, incluso en las mayores o menores dificultades que la legislación ofrezca a las empresas para regular las relaciones laborales.

La visión de corto plazo en esas relaciones laborales puede tener –y probablemente lo tendrá- un efecto muy negativo a largo plazo vía desmotivación y distanciamiento de los mejores empleados y su salida de la compañía cuando las condiciones sean más favorables para el empleo: el supuesto éxito a corto puede ser el germen de una infección difícil de resolver a largo plazo cuando, en teoría, las condiciones deberían ser mejores para las empresas.

Así que estas últimas semanas del verano pueden ser buen momento para reflexionar con una cierta distancia acerca de nuestra forma de gestión con las personas de la empresa o de nuestra unidad. Sin duda, bien gestionados, 1+1 en la empresa son mucho más que dos.

Si de verdad quieres saber, pregunta

Solo un breve comentario a raíz del último taller del Círculo “Cómo captar lo que quieren los clientes”.

Este no es un tema más entre los elementos que es necesario gestionar correctamente si queremos tener éxito en nuestra empresa. Es “el tema”: identificar las necesidades y expectativas de los clientes para estar en condiciones de satisfacerlas adecuadamente.

Las empresas solo se justifican en función de que sean capaces de desarrollar y vender productos y servicios útiles para sus clientes objetivo. Y para eso tienen que desarrollar múltiples actividades, pero todas orientadas a conseguir la satisfacción del cliente y, cuando sea posible, su lealtad. El motor, ya digo, el cliente.

Viene bien recordar en este punto una definición de calidad sobre la que hemos debatido en diferentes momentos en el blog del Círculo: “adecuación constante y eficiente de nuestro producto/servicio a las expectativas de nuestros clientes, de manera que su percepción suponga una ventaja competitiva permanente sobre nuestros competidores”.

El cliente, por tanto, en el centro de la actividad constantemente. La pregunta es ¿cómo conseguimos diseñar y venderle el producto que se adapta a sus necesidades cambiantes?. Y la respuesta a esta pregunta depende de cuál sea la orientación y la estrategia de la compañía: O eres el mejor, o eres diferente o eres el más barato. Y seguramente la aspiración a ser el más barato es poco sostenible en un mundo tan global.

La clave para avanzar está, sin duda, en fabricar y vender exactamente el producto/servicio que necesita el público objetivo al que nos dirigimos, en las condiciones que esos clientes potenciales pueden aceptar. Y hacerlo de manera diferente a como lo hacen nuestros competidores que, efectivamente, ya no son solo los que tenemos próximos a nosotros, al menos en el sentido tradicional de proximidad entendida como concepto físico.

Con los grandes avances aportados por la rápida extensión de la tecnología y la logística, el concepto de proximidad está en el número de clicks que tengamos que utilizar para llegar al producto que queremos, en las condiciones que queremos.

La diferenciación, por tanto está en el producto y en el servicio y en cómo ambos son percibidos por el cliente, cuestión que no conviene imaginar por los errores en que podemos incurrir, máxime con las facilidades que tenemos para conocer la opinión real de los clientes

Y esa opinión, en efecto,  solo nos la puede dar el cliente si sabemos preguntarle y somos capaces de recoger y utilizar correctamente la información que nos proporciona, tanto en nuevos proyectos empresariales como en la adaptación constante que la empresa tiene que hacer de su producto  a las necesidades y expectativas cambiantes de sus clientes objetivo.

Disponer de una metodología que nos ayude a abordar profesionalmente este aspecto básico de la gestión empresarial, ha sido propuesta de este taller Cómo captar lo que quieren los clientes, organizado por el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante con la colaboración del COITIA y la Cátedra Prosegur de la Universidad de Alicante, e impartido por Josué Gadea, Economista, máster en Dirección de Marketing y gerente de Visual & Game Training.

Resultó realmente útil para todos los que decidimos y pudimos asistir.

El valor social de la empresa

El valor para el propietario es fundamental para el futuro de la empresa; en otro caso, no habría accionistas dispuestos a invertir, lo que abocaría al cierre.

Pero ese no puede ser el único objetivo. El éxito de una empresa se fundamenta en su capacidad para aportar valor a todos sus grupos de interés, entre los que, además de los accionistas, destacan especialmente los clientes, los empleados y el entorno social.

La responsabilidad de la empresa es, en primer lugar, económica, pero también medioambiental y social, máxime desde que la conciencia ciudadana considera a las empresas como pilar fundamental de nuestro sistema, otorgando rango estratégico a la Responsabilidad Social Empresarial, conjunto de actividades y programas que fijan la empresa en la esencia del entorno en que se desarrolla.

Quiero centrarme en un aspecto probablemente parcial, pero muy importante en ese desarrollo de la responsabilidad empresarial: el compromiso con los colectivos menos favorecidos de la sociedad.

Esta debería ser una prioridad de todos los agentes sociales: trabajar para evitar cualquier vía de exclusión que pudiera darse en la sociedad actual. Es, por tanto, también una prioridad de las empresas, tanto en su actividad ordinaria (políticas de empleo que discriminen positivamente a esos colectivos), como mediante su apoyo a entidades especializadas en recuperación de la autoestima e independencia de esas personas y esos colectivos excluidos o en vías de exclusión.

En el Círculo tenemos un ejemplo magnífico de Asociación-Empresa que encarna como ninguna otra ese compromiso. Es APSA, cuyo objetivo es mejorar la calidad de vida de las personas con discapacidad intelectual de la provincia de Alicante, ofreciéndoles el mayor apoyo posible a lo largo de todo su ciclo vital, con una labor imprescindible en nuestra provincia, en un esfuerzo solidario que trasciende mucho al hecho económico, pero que también necesita recursos para continuar desarrollando su labor.

Apoyar desde las empresas la gran labor de APSA, tanto con trabajos para su Centro Especial de Empleo –Limencop-, como patrocinando alguno de sus múltiples programas de inserción, es una muestra de su compromiso, que repercute, además, en el clima laboral al favorecer el orgullo de los empleados de pertenencia a una empresa socialmente responsable y, por supuesto, en la confianza de los clientes que ven como su proveedor apoya la solución de importantes problemas sociales.

A vueltas con el cliente

Un tema recurrente, sobre el que hemos escrito en reiteradas ocasiones los diferentes editores del blog del Círculo es el que hace referencia a la importancia del cliente para supervivencia de la empresa. Y es que, aunque sea de Perogrullo, no siempre lo tenemos presente: las empresas existen porque tienen clientes. Toda nuestra actividad se justifica exclusivamente porque hay clientes interesados en nuestro producto/servicio para satisfacer sus necesidades tácitas o explícitas.

Ninguna empresa es más importante que ninguno de sus clientes. Solo una actitud clara de servicio con productos adecuados a las expectativas de sus clientes, es capaz de garantizar la continuidad de la empresa en el tiempo.

La fidelidad de los clientes, la capacidad para entrar en nuevos segmentos o ampliar la base de esos clientes satisfechos, la innovación, la adaptación constante a sus expectativas cambiantes, la transparencia en las relaciones, la búsqueda permanente de la mejora de la eficiencia compatible con un servicio excelente; y desde un planteamiento interno, la búsqueda del compromiso de los empleados y la gestión eficaz del talento, son elementos imprescindibles para tener éxito.

Dependemos, por tanto, de los clientes, tanto los externos (cliente final que compra nuestro producto) como de los internos (los empleados de la compañía), y con todos ellos debemos plantearnos la relación con el objetivo de conseguir valor compartido, con políticas y prácticas que persigan el crecimiento conjunto, ya que de otra forma ningún proyecto es sostenible.

Las relaciones en la empresa, por tanto, deben seguir siempre el principio gana-gana. Y esto con nuestros dos grupos de interés fundamentales (clientes y empleados), pero también con todos los que se relacionan con la empresa, especialmente proveedores y entorno social en sentido amplio.

Una relación en la que una de las partes pretenda ganar sistemáticamente a costa de la otra no tiene recorrido en ninguna situación, mucho menos en las relaciones empresariales. Esas relaciones planteadas como una batalla que hay que ganar y que la otra parte debe perder, compromete sin duda el progreso a largo plazo de los dos contendientes.

Y es que tenemos que crecer y progresar, pero con nuestros clientes, con nuestros empleados, con nuestros proveedores, y siendo un interlocutor apreciado por el entorno en que desarrollamos nuestra actividad.

Expresiones aún frecuentes como que “nuestra única misión es conseguir valor para los accionistas”, están encasilladas en modelos ya superados de gestión con pocas posibilidades, en mi opinión, en el largo plazo.

Incluso expresiones con buena intención como que “quieren sustituir a los pacientes por clientes en la Sanidad” o a los “alumnos por clientes en Educación”, creo que no son justas con el concepto de cliente, que parecen asociar con aspectos exclusivamente monetarios, cuando el cliente (“Persona que utiliza con asiduidad los servicios de un profesional o empresa” según definición de la Real Academia) es el motor que mueve a todas las empresas y a todas las sociedades. En palabras de Mahatma Gandhi:

“Un cliente es el visitante más importante en nuestras instalaciones.
Él no depende de nosotros.
Nosotros dependemos de él.

Él no es una interrupción en nuestro trabajo,
él es el propósito de este.
No es un extraño en nuestro negocio,
es parte de él.
No le estamos haciendo un favor al servirle,
él nos está haciendo un favor al darnos una oportunidad de servirle” 

Empieza a cambiar el discurso

Hace unos días escuchaba unas declaraciones del Presidente de la CEOE en la XXX Reunión del Círculo de Economía de Sitges (Barcelona) en las que expresaba su convicción de que en determinados sectores ya se podrían plantear subidas salariales, acordes con la progresiva salida de la crisis que estaban experimentando. Joan Rosell afirmaba, además, que eso era lo que realmente querían los empresarios y no los ajustes a los que se habían visto obligados como consecuencia de la crisis de competitividad que había afectado, en general, a todas las empresas españolas desde 2007.

Empieza a cambiar el discurso y esto es muy importante. Denota convicción, confianza en una recuperación que todavía solo se apunta. Y la confianza es el primer paso imprescindible. Y denota, sobre todo, intención de compromiso con el que realmente es el recurso más importante con que cuentan las empresas: sus personas, que constituyen el único recurso capaz de consolidar el progreso de una empresa.

En más de una ocasión, en el blog del Círculo se ha escrito que las grandes ideas ponen en marcha empresas de éxito, pero solo las personas son capaces de hacer sostenible ese éxito inicial (por cierto, que las grandes ideas también las tienen las personas). De manera que solo con personas dispuestas a aportar un plus sobre su estricta obligación laboral, comprometidas con el presente y el futuro de la empresa, es posible plantear y conseguir culminar planes que vayan fijando los cimientos de la compañía. Y por supuesto, con ajustes sistemáticos sin más explicación que la de que la crisis obliga cuando, en ocasiones, lo que se produce son cambios en la plantilla con el único objetivo aparente de reducir costes sin excesiva justificación o, al menos, sin explicaciones correctas, es prácticamente imposible contar con todas las mentes dispuestas a detectar oportunidades y resolverlas mejorando la capacidad de competir de la empresa a través de una mejora de la eficiencia que debe venir por el numerador, por la mejora de los ingresos –que es la única sostenible-, y no solo por el denominador, la reducción de costes –que siempre tiene un recorrido limitado-, cuando esa reducción afecta fundamentalmente a los costes de personal de la compañía.

Es, sin duda, una buena noticia esa evolución en la comunicación por parte de la dirección de la patronal. Ahora es necesario que ese cambio se concrete en acciones sectoriales y a nivel de cada una de las empresas.

Aprovecha las ventajas de la Red para poner en marcha tu idea de negocio.

(Resumen introducción en la jornada “Historias de emprendedores en internet”, el 31.03.2014, con la colaboración entre el máster en dirección y gestión de Pymes de la Universidad de Alicante, la cátedra Prosegur de la UA y el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante).

En la mente de muchos, el emprendedor es una persona solitaria y un poco chiflada, que trabaja solo en su sótano hasta encontrar una idea brillante, revelada al mundo por la luz de una bombilla encendida sobre su cabeza (Pablo Martín, Prof.. I.E.-Madrid).

Y nada más lejos de la realidad. El emprendedor suele ser una persona absolutamente normal, muy sociable, consciente de que necesita a los demás para desarrollar y poner en marcha su idea, con capacidad para integrar y comprometer a otros en un objetivo común y abordarlo de manera muy eficiente contando con los conocimientos y las capacidades de todo un equipo.

Desde un planteamiento de empresa, la propia Ley 14/2013 de apoyo a los emprendedores y a la internacionalización, define al emprendedor como una persona física o jurídica que va a desarrollar o está desarrollando una actividad económica productiva.

Y de eso hablamos cuando nos referimos al emprendimiento, aunque es verdad que desde una realidad cambiante impulsada fundamentalmente por la tecnología que está en la base de eso que hoy llamamos globalización.

Cambio que percibimos sobre todo las personas que venimos de etapas anteriores en que las cosas cambiaban a ritmos casi imperceptibles. Hoy vivimos en el cambio, Vosotros vivís en el cambio por lo que ese cambio lejos de ser un problema, es simplemente la realidad que habeis conocido.

Hoy hablamos de internet en los negocios, de historias de emprendedores en internet. Pero no debemos olvidar que internet, en general, no es el negocio sino el canal; y que los negocios sostenibles, al final, son como siempre han sido: con clientes satisfechos, empleados comprometidos, procesos eficientes, impacto social positivo, a partir de un liderazgo inspirador y ejemplar.

Cuando hablamos de negocios en internet pensamos en facebook, twitter o la última app de éxito, y las cosas no son exactamente así. Sería tanto como asociar el futbol con Messi y Ronaldo. Y no es verdad. El futbol son muchas cosas, especialmente los millones de niños y niñas que desde pequeños, en equipo, juegan con una pelota y se comprometen juntos para marcar goles en la portería contraria.

Calidad, cliente, cambio, globalización, equipo … y mucho trabajo son los factores clave del éxito.

No existen pelotazos. Y, por supuesto, no se puede olvidar la red. Existen negocios alrededor de internet, pero todos los negocios necesitan de internet para funcionar. Hoy no puede haber ningún negocio sin información exhaustiva del mercado, del cliente, de los competidores, de las alternativas a nuestro producto que puede encontrar el cliente en el mundo.

Encajar perfectamente emprendimiento e internet, o mejor aprovechar las ventajas de la Red para poner en marcha nuestra idea de negocio es un excelente primer paso, al que accedemos por convicción y en muchas ocasiones por obligación, que la crisis está siendo especialmente dura con el empleo, y de manera especial con el empleo joven.

El emprendimiento responsable, partiendo de un conocimiento exhaustivo del mercado al que nos dirigimos, con fe en nuestro proyecto y contando con el equipo adecuado, es una vía excelente de generación de autoempleo, sobre todo para una generación como vosotros, excelentemente formada, global.