Autor: Francisco J. Ruiz

¿Debe el plan salarial basarse solo en las ventas conseguidas?

Generalmente el plan de compensación motivador de los vendedores se basa en un porcentaje sobre las ventas conseguidas y, a veces, un bonus por determinados niveles de venta conseguidos. Con esto, se pretende motivar al vendedor para que venda mucho y cumpla el objetivo de facturación esperado. Este proceder, que parece lógico, esconde una gran trampa y es por lo que muchas empresas quieren implicar a su fuerza comercial en los resultados netos de la empresa y en el crecimiento en positivo de estos.
Para entender este proceder no hay más que pensar en el mundo competitivo de la multioferta que los clientes reciben por parte de los proveedores y los sempiternos descuentos que se aplican (o que los vendedores exigen a su empresa que deben hacerse si se quiere el pedido). La política de descuentos tiene trampa, hace que el vendedor pasa el testigo de la decisión a su empresa y es el vendedor el que hace dejación de la venta del valor y solo la dirige al precio.
Pongamos como ejemplo una empresa de venta informática de hardware más software ERP. Si la cuota es de 1M€ y el vendedor realiza 10 operaciones de 100.000€ la cuota está hecha. Supongamos que el coste de cada operación es de 50.000 luego está claro que el beneficio conseguido será de 500.000€ pues tomando venta por venta el cálculo sería así: 50.000*10.
Pero esta situación es idílica pues todos sabemos que siempre hay que hacer ajustes en las ofertas. Si el descuento promedio hecho en las ofertas de las 10 operaciones fuera el 10% el margen neto ya no sería el 50% sino el 40%. Al hacer un 10% de descuento el precio de venta de cada operación sería de 90.000€ y para realizar la cuota de 1M el vendedor debería ahora realizar 11,11 operaciones de venta:
Venta: 11,11 X 90.000 <> 1M
El margen neto sería: 11,11 X 40.000 = 444.400, lo que quiere decir que el vendedor habría cumplido la cuota pero su empresa habría ganado menos dinero. Sin embargo, si la cuota hubiera sido conseguir los 500.000 de margen neto el vendedor debería realizar 12,5 ventas de ese tipo:
Beneficio neto nuevo: 12,5 X 40.000 = 500.000.
Este es un ejemplo banal pero si aumentamos las operaciones, el portafolio se amplía y los clientes y productos son amplios y diferentes esto se complica pero que quede clara la idea de que dependiendo del objetivo marcado el esfuerzo comercial de los vendedores debería ser diferente.
Cuando el vendedor es consciente de esto deja de facilitar la propensión al descuento, hace más esfuerzo por vender valor y se fortalece en la venta de beneficios para el cliente y en la utilización de los argumentos necesarios para convencer al cliente y evitar los descuentos.
Muchas empresas ven difícil esta práctica pues sus costes cambian muy frecuentemente (de producto, distribución, fallos, devoluciones, etc.), se produce confusión y prefieren aplicar una política salarial más clara y directa. De todas formas, todos sabemos que la política salarial es un asunto complejo que depende de muchos factores y si se quiere aplicar una política basada en el margen neto de contribución habría que tener en cuenta algunos factores entre los que cito los siguientes:
1.- Qué es lo que le interesa a la empresa: el beneficio neto o aumentar la presencia en el mercado (cuantas más ventas, mejor).
2.- Si le interesa a la empresa que los vendedores tengan conocimiento de los márgenes de venta, aspecto este demasiado frecuente en las pymes.
3.- Si la empresa tiene en su escandallo de costes un determinado descuento promedio que se aplica como oportunidad de satisfacer al cliente. El vendedor no tendría influencia en que no se produzca luego tampoco tendría mérito en que no se produjera.
4.- Si el cálculo del margen neto es demasiado complejo y eso produce desconfianza y desánimo en el vendedor pues no se fía de los datos que su empresa le calcula (y esto es más corriente de lo que nos pensamos pues hasta he visto empresario que pone un objetivo enorme con la intención de que el vendedor no lo consiga y así no cobre comisiones).

Lo que el vendedor debe conocer

Como consultor de ventas, cuando me presento en una empresa, por ejemplo, de inyección de plásticos, y explico mis servicios es frecuente escuchar del empresario la típica pregunta: “Pero.. ¿tú qué sabes de inyección de plásticos? ¿Has trabajado antes en este sector?”  Mi respuesta siempre es la misma (pongamos por caso que no he trabajado nunca en ese sector): “Yo de inyección plásticos sé bastante poco. Yo de lo que sé es de ventas y estoy aquí para ayudarte a vender más, no para aconsejarte sobre PET o PVCr”.

También pasa en la selección de vendedores. Hay una pregunta que es muy típica cuando una empresa quiere reclutar un nuevo comercial. Esta misma mañana en un cliente que venden productos de artes gráficas me comentaba que hace 2 años cogieron un comercial del sector pero fue un fracaso y yo le he preguntado: “¿Lo cogiste porque al ser del ramo suponías que era válido o le cogiste por sus habilidades o supuesto perfil para la venta además de que eso lo intuiste tú en la entrevista y con las preguntas que le hiciste sobre sus anteriores trabajos?” Respuesta: “porque era del ramo y se suponía que tenía experiencia”.

Esto me lo encuentro frecuentemente y qué queréis que os diga, cuando tienes experiencia real en la calle de 30 años y varios como consultor de ventas tienes claro que una base de habilidades innatas debe tener y demostrar. Claro, muchas veces en la práctica como no se hace ni una selección seria…

¿Por qué se le paga a un vendedor?: Porque venda siempre. No unos meses y luego otros muchos no sino, a poder, siempre. Para conseguir eso es necesario que tenga previamente ciertas habilidades innatas para la profesión pues el vendedor tiene que vender no solo su producto actual sino el futuro producto (o servicio), los productos de la siguiente empresa en la que trabaje, otros productos o servicios diferentes de su empresa actual o a clientes o nichos diferentes, etc. No niego que deba saber del producto que venda y cuanto más técnica es su venta más conocimientos tiene que tener (a veces convertirse en consultor técnico más que en vendedor) pero lo que tengo claro es que por muy guapo o agresivo sea si no sabe vender no podrá garantizar la cuota en el futuro. Realizará alguna venta e incluso a veces causará admiración pero a la larga acabará abandonando la empresa pues no triunfará.

Triunfar como vendedor es cumplir con tus objetivos de forma continuada y eso se logra con humildad y el trabajo continuado día a día. La perseverancia y humildad (entre otras) son fundamentales y, además, el vendedor debe dominar: la relación con las personas, pues la venta no es más que eso a través del producto que tienes entre manos.

Por eso hay que preguntarse, antes que nada, si el candidato, vendedor actual o nosotros mismos  somos buenos en la relación con las personas, sabemos hacer las preguntas adecuadas y sabemos, sobre todo, escuchar.

¿Cuánto tiempo hay que estar con los clientes?

tablonRespuesta: el adecuado para cerrar el contrato o mover al siguiente paso para cerrar el contrato. Pero no para perder el tiempo.

Incidiría en 3 aspectos:

1.- El tiempo que se pierde charlando con los clientes de temas que no van al cuento y tomando café, etc. con ellos creyendo que cuanto más amables seamos más pedidos tendremos pero eso, en general, es mentira. La venta no es tomar café (no digo que no haya que hacerlo algunas veces pero no como aquellos vendedores que nada más llegar a los clientes ya les invitan a tomar algo y se pasan una hora en el bar o despacho hablando de fútbol) sino enterarse de qué quiere el cliente y darle lo que necesita dentro de unos requerimientos de precio, solución, competencia, etc. Hay que ser amable no solo con los clientes sino con todo el mundo. Con los clientes, sobre todo, lo que hay que hacer es cerrar pedidos.

2.- El tiempo que se pierde por no atreverse a cerrar, provocando reuniones tras reuniones de información, prueba, charlas, etc. que no añaden valor ni al cliente ni a nosotros.

3.-También el tiempo perdido visitando a interlocutores que, realmente, no tienen poder de decisión y, encima, reportando a su director comercial que la cosa va bien, que la operación es buena y necesita más visitas, etc.

 

Todo esto es una merma en la calidad de la operación de ventas y una rebaja clara en la productividad comercial. Y, ¿qué están haciendo en el mundo los mejores vendedores? Veamos algunos resultados de la encuesta elaborada por SEC Solutions entre miles de vendedores:

– El tiempo dedicado a actividades no directamente relacionadas con la venta (administración, reuniones,..) se ha incrementado un 20%.

– Ha aumentado un 80% el dedicado a implicar a especialistas o sus propios directores en la negociación con clientes.

– Ha aumentado un 40% el tiempo dedicado a planificación de las llamadas.

 

Todo ello ha ocasionado una bajada del 25% en el tiempo que se dedica a estar frente a los clientes en visitas.

O sea que ahora los vendedores pasan mucho menos tiempo con clientes y pasan más tiempo en oficina preparando lo que van a decir y hacer con los clientes antes de esa visita. ¿Por qué?

Ahora los clientes ya no necesitan que vaya el vendedor a informarle sino que para cuando el vendedor se pone en contacto con el cliente se dice que más del 60% de la decisión del cliente está ya tomada pues el caudal de información a su disposición es hoy impresionante: internet, redes sociales, revistas, asociaciones, blogs profesionales, etc.

Quiere decir que el valor que el cliente quiere percibir del vendedor es mucho mayor por lo que ahora la negociación es más dura, con mayor sentido, creatividad y generación de confianza.

Y, ¿qué debe hacer el vendedor en esta negociación breve, concisa, clara y precisa?:

1.- Conocer previamente al dedillo todas las necesidades del cliente.

2.- Presentar una propuesta diferenciada de valor añadido que el cliente perciba y que sea valor para el cliente (que mejore su coste, sus ventas, su imagen, su logística, las características de su producto, un mejor posicionamiento en el mercado, etc.)

3.- Saber cerrar con buenos argumentos de vendedor profesional basándose en las preguntas adecuadas, la escucha activa y cerrar en firme en el momento preciso y cuanto antes.

 

Con la competencia actual es la hora de los mejores y de ayudarse del un buen asesor experto en ventas.

No se puede vender en 59 segundos

Francisco RuizRecientemente impartí en una asociación un curso sobre mejora de venta empresarial y antes de empezar me fijé en el tablón de información donde se anunciaba un curso con título “Cómo vender en 59 segundos” Y cuál fue mi sorpresa al ver que la duración del curso era de ¡20 horas! O sea que veinte horas de curso para enseñar a vender en 59 segundos. Y se tratan temas tipo “hay que impactar más, hay que negociar con juicios, vemos las cosas como somos, hay que utilizar sinónimos, etc.”

Algo falla y lo que más “huele” es que no se puede enseñar a nadie cómo vender en 59 segundos porque es mentira. Así nos va a la profesión, ya desacreditada per se como para que ahora se estropee más con estos gurús de medio pelo.

Hay en la profesión de Consultor de ventas una oleada de psicólogos y “especialistas en coaching” que el 99% de ellos no han estado nunca vendiendo ni han dirigido personas ni departamentos ni han sufrido en sus carnes la puerta fría ni la cuota anual dificultosa ni nada.

El psicólogo, que enseñe psicología o practique su profesión pero para enseñar a vender hay que tener verdadera experiencia, aquella forjada pedido a pedido y competencia a competencia, decisión diaria a golpe de arriesgar.

Y qué decir de los “coachings”. Un economista hace un curso de un año en coaching y ya se oferta a las empresas para impartir cursos de mejora personal para vendedores argumentando que, así, mejorarán las ventas.

¿Lo tenemos claro o es que somos tontos?

Para vender hay que bajar al barro, día a día, e implicarse en todas las áreas implicadas en la empresa tanto la mejora de la personalidad como de las técnicas pero, por supuesto, las prioridades en la actividad, la gestión del tiempo adecuada, la planificación de las actividades, el análisis de producto, mensaje, oferta, recursos, segmentos de mercado, selección adecuada de vendedores, motivación, plan salarial y cuota, optimizar el proceso de venta, estudiar el proceso de compra del cliente, nuestra imagen y posicionamiento, nuestra oferta de valor, los canales de venta, las necesidades de los clientes, la rentabilidad de los clientes actuales, la optimización de recursos de venta, la mentalidad de los jefes hacia una actitud proactiva de venta, etc y etc y  etc.

¿Todo esto en 59 segundos? No engañemos. Así es normal que luego las empresas sean reticentes a contratar un consultor por la gran cantidad de humo que se vende por ahí.

Cuatro aspectos a mejorar en la venta industrial

Tras mis consultorías en diversas empresas del sector industrial me gustaría expresar algunas reflexiones sobre la venta, cómo se lleva y qué se debería hacer para mejorar.

Siempre incido en un cambio de actitud y pasar del modo “compra” al modo “venta” y direccionar energías siempre hacia las necesidades de los clientes.

¿En un Estanco de Tabacos se produce compra o venta? Está claro que es Compra y no hay ningún trabajo específico por parte del empleado para promover que los clientes compren este o aquel artículo. Esta misma actitud se da en muchas empresas que están cómodas en la situación actual trabajando tras recibir los pedidos por parte de los clientes de siempre y no preocuparse de buscar clientes nuevos para compensar la incertidumbre de que, algún día, uno de esos clientes se marche.

Suelo decir en mis presentaciones a empresarios que:

“Las empresas necesitan vender más para no vender menos”

O sea, hay que siempre ir hacia delante promoviendo acciones para intentar que aparezcan nuevas oportunidades de venta y estar preparados para cuando lleguen las vacas flacas.

¿Es fácil mantener esta actitud? No. Exige constancia y un gran afán de mejora continua en el área comercial y posicionamiento en el mercado. Vamos a ver algunos conceptos básicos que, bien llevados, nos guiarán hacia ese éxito en ventas:

Hago siempre incidencia en la actitud comercial cuando hago consultoría en empresa. Y la segunda diana a la que tiro los dardos suele ser la prioridad.

Trabajando con el concepto de la Ley de Pareto (80/20) trato de analizar dónde se colocan los recursos y a qué se da más prioridad en las acciones y estrategias comerciales de la empresa tratando de atacar los clientes más importantes a la vez que se optimizan los recursos en personas y tiempo. La mala utilización de las prioridades viene sobre todo de “el día a día” que nos ciega y no nos deja reflexionar y ver las cosas a vista de pájaro, fuera de la problemática diaria.

Una de las prioridades es la gestión adecuada del tiempo. No me refiero a no tomar café o charlar sino, sobre todo, al tiempo desperdiciado muchas veces en las visitas a los clientes y el tiempo que pierden los vendedores cuando insisten con aquellas cuentas que reportan como potenciales de convertirse en pedidos y realmente no están ni en la fase de prospección, por ejemplo. Hablo de productividad de la venta y dedicar el tiempo de ventas, que es un recurso finito, a aquellas operaciones y clientes que realmente nos pueden comprar con una probabilidad media o alta. Aquí vendría bien recordar que

No se puede ni se debe intentar vender a todos”

Y, por último, una pequeña reflexión sobre el trabajo con terceros. La misma actitud proactiva de la que he hablado antes la podríamos aplicar al trabajo con agentes, representantes o distribuidores. Si reclutamos un representante debemos tener claro que la responsabilidad de venta en el área del representante no es solo de él sino que debe ser nuestra. Así, si él flojea, nosotros estaremos preparados para ayudarle, buscar otros representantes en esa área, etc. Es como si el tercero fuera vendedor propio nuestro al que no deberíamos dejar campar a sus anchas sino gestionar, controlar, motivar, acompañar, etc. No pensemos que por haber firmado acuerdo con un tercero ya nos podemos echar a dormir. No. El trabajo no finaliza con la firma del acuerdo sino que, realmente, empieza.

Las preocupaciones del Director Comercial

Cada cierto periodo (pongamos, como ejemplo, cada mes) el Director Comercial deberá, con absoluta sinceridad consigo mismo, hacer una evaluación del estado de su trabajo.

Cada uno, acorde a su propio trabajo, preparará su propia lista de evaluación, más o menos, como la siguiente:

  • Análisis de ratios claves.
  • Lista de fallidos: ¿Por qué no nos han comprado?
  • Efectividad de Comerciales:
  • Si cambio de algún comercial.
  • Si adecuada relación comerciales/fases de venta.
  • Si necesaria motivación específica.
  • Si tienen los vendedores claras las prioridades marcadas.
  • ¿Saben claramente los vendedores lo que se espera de ellos?
  • Formación: ¿Hay que cambiar algún comportamiento?
  • Análisis de la gestión del tiempo de los vendedores y si se pueden reasignar tareas o funciones.
  • Si es correcta la documentación que se usa.
  • Objeciones: ¿Bien definidas y controladas?
  • Examen de precios.
  • Ofertas/promociones.
  • Análisis de los canales de venta.
  • Análisis agentes actuales y comisiones.
  • Si es correcta la publicidad y da frutos.
  • Actividades realizadas y por realizar
  • Etc

Además de lo anterior, es interesante que el Director Comercial haga un ANÁLISIS DE PROBLEMAS INMEDIATOS como el siguiente:

 

PARA MIS VENDEDORES ES DIFÍCIL…

  • Generar contactos.
  • Cerrar operaciones pendientes.
  • Abrir nuevas cuentas.
  • Vender más en cuentas anteriores.
  • Crear relaciones de ventas a largo plazo.
  • Mantener relaciones a largo plazo.
  • Vender valor añadido además de precio.
  • Diferenciarnos de la competencia.
  • Llevar negociaciones tipo “yo gano-tú ganas”.

 

ESTÁN SIENDO FRENADOS POR…

  • La competitividad de nuestro sector.
  • El estado de la economía actual.
  • La situación de nuestro propio portafolio.
  • El nivel profesional de ellos mismos.
  • El carácter de la propia Empresa.
  • Las carencias en la Dirección.

 

Reflexiones vitales del Director Comercial

– ¿Necesitan mis vendedores nuevas herramientas de venta?

– ¿Tengo que re-orientar la Dirección Comercial?

– ¿Debo ampliar la red de agentes?

– ¿Necesito nuevas ideas para conseguir clientes?

¿Segmento los clientes/mercados ofertando valor diferenciado?

– ¿Sé quiénes son nuestros clientes más rentables ahora?

– ¿Quiénes son los clientes/sectores con mayor potencial de venta para nosotros?

– ¿Aplicamos esfuerzos y asignamos recursos de forma proporcional a la rentabilidad e importancia actual y/o futura de cada uno de nuestros clientes?

– ¿Vendemos a todos, aunque no sean rentables, o hacemos selección de clientes según su rentabilidad o importancia?

 

¿Acaso creía alguien que el trabajo de Director Comercial es un premio?

¿OS DÁIS CUENTA DE CUÁNTAS COSAS TIENE QUE REFLEXIONAR UN DIRECTOR COMERCIAL?

Si necesitáis ayuda con lo anterior podéis apoyaros en mi libro «EL LIBRO ROJO DEL DIRECTOR COMERCIAL» del cual he extraído estas reflexiones o conectarme en laventaperfecta.com.