Autor: David Rueda Cantuche

El Outsourcing, acelerador del crecimiento empresarial

¿El potencial de la externalización de servicios? La decisión es fácil de tomar cuando una empresa es consciente que determinados procesos o áreas pueden ser prestados de manera más especializada, eficiente y profesional por un proveedor o tercero. Porque más allá del ahorro económico obtenible a corto, los beneficios destacables a medio plazo residen en poder desarrollar sin desenfoques su propia propuesta de valor, su core business.

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Expocontact’16: hacia la transformación digital en la gestión de clientes

El cliente se ha transformado en la última década. Ahora es digital y usa diferentes dispositivos móviles para prácticamente todo: comunicarse, valorar, opinar, comprar…

Por tanto, la transformación digital supone un cambio cultural en todas las organizaciones cuyo fin es adaptarse al usuario para ofrecerle experiencias extraordinarias.

Así arrancó la pasada edición del Expocontact 2016 con más de 900 profesionales de la gestión de clientes. Las últimas tendencias tanto sobre el valor de la comunicación como sobre el presente y futuro de los contact centers fueron abordados en cuatro grandes apartados:

  • User eXperience Design: Optimizando la adopción de nuevos canales
  • Customer Engagement I: Diseño holístico de la experiencia del cliente
  • Customer Engagement II: La clave de la rentabilidad
  • Customer Insight: Medir para adelantarse a las necesidades

En las ponencias se subrayó la anticipación al cliente como fórmula del éxito. Ofreciendo oportunamente al consumidor, productos y servicios que este necesitará o bien en el corto o bien en el medio plazo.

Este pensamiento recoge un buen número de implicaciones. Al menos, las compañías han de conocer a sus potenciales y actuales clientes no con superficialidad sino con profundidad, escuchándoles a diario e incluso llegar a  “sentirles” para empatizar antes, durante y después de que manifiesten el deseo de satisfacer una necesidad. La llave será conocer al usuario a través de los datos que éste vaya diseminando a través de los dispositivos móviles y redes sociales.

¿Y algo más ambicioso? Que todo lo explicado se consolide como prioridad a lo largo y ancho de todo el organigrama empresarial. El objetivo manifiesto será emocionar y fidelizar a los consumidores hasta convertirlos en prescriptores de la marca.

Esta declaración de intenciones fue la guía en un evento marcado por el constante intercambio de opiniones entre las empresas del sector, entre las que se encontró Necomplus, miembro de la directiva del Círculo de Economía de la provincia de Alicante. Antonio Lario, director de oficina de proyectos, Francisco Selva, gerente del contact center, y un servidor como director de servicios de outsourcing, asistimos al encuentro tanto para absorber tendencias como para compartir know how.

Esta transformación digital es imparable. Una nueva ley a seguir tanto para clientes como empresas, como así quedó remarcado en el congreso del Expocontact’16.

Precisamente en Necomplus la transformación digital es una realidad. El grupo ya cuenta con tecnología cloud computing que le permite gestionar servicios multiplicando en agilidad, flexibilidad y optimización de costes a través de seis países distintos. Tras más de 20 años de contrastada trayectoria, la empresa sigue con la firme aspiración de permanecer a la vanguardia en la prestación de servicios a entidades líderes en banca, seguros, inmobiliaria y turismo.

Necomplus visitó el Expocontact´16
Necomplus visitó el Expocontact´16

Transformación digital sí, pero no tanta

La trasformación digital está de moda. Durante este mes de mayo asistí personalmente a dos congresos sitos en Madrid. Uno de ellos, “Revolution Banking”. ¿Su temática? “La transformación digital”. Más tarde asistí al congreso de relación con clientes “Expocontact”. ¿Su título? “La transformación digital”. Poco más tarde recibí una invitación de Telefónica a una jornada sobre “la transformación digital”.

Si tratara de evitar cruzarme con la dichosa trasformación, creo que no lo conseguiría.

El caso es que estudié a los asistentes de los dos congresos. En realidad salían convencidísimos de transformarse digitalmente. Y con prisas de hacerlo muy rápido agobiados por un competidor genérico que les iba a adelantar. Si bien, cuando rascabas, te confesaban que no tenían ni idea de por dónde empezar. Así que me los imaginaba repletos de energía en sus compañías chocando como pollos sin cabeza.

Uno de los hándicaps de la trasformación digital es que el mismo par de palabras evoca a una empresa una cosa y a otra algo muy diferente. O lo que es lo mismo, la ambigüedad entorno al concepto genera bastante confusión.

transformacion_digital3Por ejemplo, para una empresa como Necomplus, que se dedica al outsourcing de servicios, el foco de la transformación digital hoy por hoy supone llevar los servidores a la nube (cloud computing technology) para poder trabajar desde varios países al mismo tiempo con división del trabajo más eficiente.

Para grandes multinacionales como el BBVA o Teléfonica el foco están ya en las fases de big data o machine learning. Y ni hablo de las wearables.

Para no pocas empresas, la transformación digital es más filosófica, más de cultura empresarial. Tratan de cambiar a modernas y nuevas metodologías de trabajo (agile, design thinking, …), implantando jerarquías muy  planas y queriéndose parecer a las jóvenes start up.

Si bien, no obviemos que para numerosas empresas la transformación digital aún supone que su web sea responsive en los teléfonos móviles.

Esta heterogeneidad de evocaciones ante un mismo par de palabras (transformación digital) hace que en ocasiones nos encontremos en una verdadera torre de babel digital.

Mi consejo es que respiremos profundamente. Seamos conscientes que esta transformación se compone de muchas fases. Algunas de nivel principiante, otras de nivel intermedio y otras de nivel experto. No empecemos por el nivel avanzado pues corremos el riesgo de sufrir ataques de stress innecesarios.

Tampoco nos creamos que todo irá a la velocidad del rayo. Quizás en la tecnología sí, pero los clientes y las organizaciones no pueden seguir el mismo ritmo.

Por ello, analiza y evalúa las prioridades digitales. Elige la más conveniente para tu corporación hoy. Enfoca tus energías y recursos y avanza de peldaño en peldaño.

Al final recuerda el incombustible dicho de “vísteme despacio, que tengo prisa”.

Profesiones del futuro II: ecología, salud y ocio

Hay empleo. De hecho, en determinadas disciplinas existen dificultades para cubrir las vacantes. Dicho de otra forma, los que sepan anticiparse, formándose o ganando experiencia exactamente en las áreas adecuadas, serán rifados por las compañías.

Por descontado no hablamos de administrativos, contables, doctores en medicina, camareros, abogados, bancarios, logísticos, técnicos en recursos humanos,… No, no, ahí va a estar francamente difícil.

Desgranando las ofertas vacantes en el portal Infojobs, siguen teniendo sus opciones los buenos comerciales, los buenos informáticos y los buenos “telecos”. El resto de profesiones, atendiendo al juego de la oferta y la demanda, lo van a tener crudo.

¿Y entonces qué salida hay?

La hiperespecialización. Aunque habrá que acertar. Deberá ser en puestos que despuntarán en breve o que están creciendo exponencialmente. Hablamos de especialidades que seguramente apenas se recojan en la formación reglada. Admitamos que el sector público (incluso privado) educativo no tiene mentalidad de start up.

Si atendemos al estudio de Infoempleo y KSchool una de las apuestas ganadoras son el dichoso internet y las dichosas redes sociales. Ya no sorprende a nadie. Aunque ojo con las múltiples y diversas especializaciones o roles en el mundo online. Si lo quieres recordar pincha en la primera parte de este artículo donde se comentan muchas de ellas.

Pero no (todo) el futuro es digital. Lo ecológico, la salud, el ocio, la agricultura,… también reclamarán su sitio. Diseccionemos algunas profesiones con futuro basándonos en recientes estudios de la consultora británica Fast Future y de las Universidades de Oxford y Barcelona.
1) Algunas p1rofesiones del futuro en Ecología y Energías Alternativas

Policía de la modificación del clima. Con el objetivo, por ejemplo, de forzar a que llueva con yoduro de plata. Obviamente estas acciones pueden tener efectos colaterales dramáticos. Por ello existirá esta figura entre otras cosas para normalizar los procesos y para contrarrestar a los posibles delincuentes climáticos.

Expertos en descontaminación de polución ambiental y desmantelación de centrales nucleares de generación eléctrica.

Recicladores. Profesionales que serán capaces de convertir residuos tóxicos en materias primas para nuevas fuentes de energía (no contaminantes) o simplemente para la producción.

Desarrollador de vehículos alternativos. En Suecia, por poner un ejemplo europeo, han acordado prohibir los coches impulsados por gasolina a partir del año 2030. Se necesitarán verdaderos expertos en la explotación de nuevos combustibles como el biodiesel, el hidrógeno y el etanol, entre otros. Sin olvidar que también será posible la autopilotación de algunos automóviles.

2) Algunas profesiones del futuro en la agricultura.

Tecnoagricultor. Expertos en manejo de equipos de riego con inteligencia. También en la utilización de robots de sembrado y tratamientos químicos. Analistas de infinidad de datos que impacten en el éxito de la cosecha.

Productor de alimentos orgánicos. Agricultor y seguramente empresario que gestionará con la misma facilidad técnicas comerciales y técnicas genéticas.

Acuicultor. Profesionales que criarán y/o cultivarán infinidad de especies animales y vegetales pero en escenarios sumergidos. Necesariamente expertos en biología tanto genética como marina.

 2   3) Algunas profesiones del futuro en Salud

Cirujano para incrementar la memoria humana. Hablamos de técnicos implantadores nada más y nada menos que de chips de memoria extra en nuestros cerebros. ¿Alguien se apunta voluntario? No serán cirujanos corrientes. Adquirirán la suficiente presteza como para proteger a sus pacientes de antivirus que deseen atentar contra los chips de sus pacientes.

Fabricante de partes del cuerpo. Y legalmente. No es una locura imaginar tiendas y talleres donde poder modificar el ADN o cultivar desde un pulmón a un riñón. Los avances en tejidos biológicos, robótica y plásticos harán posible la creación de partes del cuerpo humano, desde órganos a extremidades.

Bioinformático. Desarrollará tratamientos médicos pero con base en informática y biotecnología. Manipulación genética para curar enfermedades, vacunas más seguras y nuevos fármacos.

Nanomédico. Doctores en nanotecnología (materia a escala diminuta al nivel del átomo). Aplicaciones futuras en monitorización de la salud, alimentos transgénicos, diagnóstico de enfermedades, detección y control de plagas,…

Coordinador de cuarentenas. Expertos en trasladar y organizar con alta eficiencia a enfermos en refugios y aislamientos. Tendrá sentido su experiencia cuando seamos atacados por virus mortales que se expandan a la velocidad de un tweet.

Experto en cuidado de ancianos. La población, fundamentalmente occidental, está afortunadamente condenada a una esperanza de vida cada vez mayor.

34) Algunas profesiones del futuro en el Ocio

El sector Ocio disfrutará de una buena parte del queso del futuro. Ya protagoniza un crecimiento sin precedentes.

Diseñador de videojuegos. Una de las industrias vivas más onerosas del planeta.

Holografista. Profesionales que crearán animaciones mediante la holografía. Cercano al espectáculo. El láser permitirá vivir la existencia de escenarios en tres dimensiones.

Inversor o agente de tiempo. Existirán personas sobrepasadas por la inmediatez de los acontecimientos y las ingentes ofertas de ocio y formación. El tiempo será un valor en alza. Acudirán a profesionales que no administren eficientemente su patrimonio sino su tiempo. Si ya son incipientes los bancos de tiempo, imaginad los brokers de tiempo.

Expertos en diseño avanzado de parques de atracciones, acuarios, zoológicos, museos de la ciencia y exposiciones interactivas.

Todos estos puestos de trabajo son una mera muestra de lo que se nos viene.

Como conclusión, volver a afirmar que si estás pensando en una profesión con FUTURO en mayúsculas, no podrás acudir a las habituales. Tu habilidad consistirá en elegir alguna de estas vías:

O bien eres extraordinariamente ágil en formarte a la velocidad del rayo en las profesiones ya incipientes.

O bien tienes la capacidad visionaria de intuir las profesiones, no existentes hoy, que despuntarán a corto plazo. Con el objeto de ir ganando experiencia a base de prueba y error, pues seguramente ni siquiera existe formación reglada.

 

Todo lo comentado está lejísimos de ser negativo. Únicamente nos recuerda que debemos realizar un alto en el camino, erguir la cabeza, cazar las tendencias y pasar a la acción. Elige bien tu mano de cartas y apuesta por un rol ganador. ¿O vas a dejar que la inercia o algún otro las juegue por ti?

 

DAVID RUEDA CANTUCHE

Director de Marketing y BPO en Necomplus

¿Gestión Estratégica u Operativa?

Estar continuamente centrados en la gestión operativa (casi siempre urgente, no siempre importante) puede resultar tentador en el subconsciente. Nos mantiene ocupados todo el tiempo y demostramos a nuestro alrededor que estamos comprometidos.

Si bien, también nos regala excusas para no dedicarnos al análisis, la vigilancia de la competencia y el mercado, las decisiones sobre inversión o desinversión de las unidades de negocio, etc… Lo que nos condena a una actitud siempre reactiva y, prácticamente, a una deriva estratégica.

En un esfuerzo por diferenciar la gestión operativa de la estratégica, desarrollo al menos los siguientes criterios:

  • Horizonte temporal. La gestión operativa requiere una decisión a corto. La gestión estratégica establece movimientos a largo plazo (hoy por hoy este largo plazo casi ha quedado reducido a dentro de un año).
  • Visión. La gestión operativa trata de solucionar un problema relacionado con un área funcional de la empresa. La gestión estratégica involucra en sus decisiones a todos o casi todos los departamentos de la compañía.
  • Certidumbre. La gestión operativa cuenta (o debería) con la ventaja de la certidumbre de los números. Lo que facilita el análisis y el consenso en la toma de decisiones. La gestión estratégica suele basarse en estimaciones sobre lo que están maquinando los competidores, proveedores, el sector en su conjunto, la economía local y global,… Y casi lo que va a suceder en el futuro. Por ello, suele ser menos indiscutible.
  • Introversión vs. extroversión. La gestión operativa observa hacia dentro en busca de respuestas rápidas. La gestión estratégica, aparte del análisis interno, busca fuera lo que ocurre, cómo puede influirnos, qué amenazas u oportunidades se abren ante nosotros. Incluso se cuelan conceptos como diversificación, pensamiento lateral, design thinking, …
  • Número de aplicaciones. La gestión operativa puede establecer protocolos, normativas, políticas,… que solucionen hoy una incidencia y también solucionen parecidas en el futuro. Las decisiones estratégicas suelen basarse en el mundo cambiante actual (competencia, marco político-legal, fortalezas, debilidades, ciclos de vida,…) que no será igual al mundo cambiante mañana. De este modo las decisiones de estrategia raramente se repiten, y mucho menos pueden automatizarse.
  • Reactividad vs. proactividad. En momentos de crisis no toca pensar. Toca achicar agua. El plan de contingencia ya debería estar escrito antes de que se produzcan. La reactividad sobre qué movimiento operativo lanzamos sobre la marcha es dañina. Es necesario cultivar una cultura empresarial de la anticipación. Que nos exija periódicamente realizar estimaciones de las ventas, pero también estimaciones de los impactos de las amenazas y del advenimiento de las oportunidades. Hablamos, evidentemente, de gestión estratégica.

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 Gestión estratégica vs Gestión operativa

 

En resumen, las gestiones operativas son necesarias para la supervivencia hoy, si bien no garantizan de ningún modo la supervivencia mañana. Ahí es donde entra en juego la gestión estratégica.

Nos resulta claro que debemos aprovechar cualquier incendio para establecer protocolos que solucionen éste y las próximas incidencias parecidas. Así evitaremos algunas sensaciones de crisis en el futuro.

Por otro lado debemos exigirnos tiempo de calidad para el análisis estratégico. No permitamos un entretenimiento eterno y una sensación de misión cumplida, perdido en la gestión de incendios cortoplacistas.

En definitiva, reservar un hueco en la agenda para pensar en cómo alargar la vida de nuestras empresas, siendo nuestros propios capitanes y asegurándonos que llegamos al puerto que hemos planificado llegar y no al que los vientos caprichosamente nos han empujado.

Los 8 Pasos del Cambio Empresarial

John Kotter identifica un proceso de 8 pasos para garantizar el Cambio Exitoso dentro de las empresas. Los diseccionamos en este artículo añadiendo algunas cicatrices desde mi experiencia.

cambiar-de-habitos-e1442873472713Los 8 pasos para una gestión eficaz del cambio en los entornos organizacionales son los siguientes:

Paso 1: Crear sentido de urgencia
Casi exagerando, se trata de tensar los ánimos en la empresa despertando (o casi) algo de temor.
A modo testimonial confieso que, en algunas ocasiones, la resistencia o el incumplimiento de plazos de un determinado mando o responsable, ha dado como resultado que algunos proyectos se ralenticen eternamente o simplemente queden en el limbo.
Mucho más efectivo será si logramos que no sólo empuje a cumplir fechas el jefe de proyectos sino que toda la empresa lo desee con convencimiento.
Es cuando el líder deberá tirar de razón e intuición. Y de capacidad de imaginar contextos futuros optimistas y pesimistas. Con el objeto de identificar y describir amenazas potenciales y mostrar escenarios que podrían ser muy desfavorables, con evidente pérdida de cuota y con gran coste en la recuperación. A no ser que cambiemos… Ahí es donde entra en juego la persuasión para el cambio. Cambiar si deseamos evitar un mal que se percibe venidero.
Kotter sostenía que para que el cambio ocurriera con éxito el 75% de los directores de la empresa debían haber comprado la idoneidad del cambio.

Paso 2: Formar una coalición poderosa
Esto lo he asimilado con el paso del tiempo en mis propias carnes.
En cada compañía en la que comienzo a trabajar, realizo algo nuevo. Algo que con anterioridad no hacía. Buscar personas clave, tanto informales como formales, para tratar de obtener que sean aliadas. Más en concreto y a la hora de abordar el cambio no será fácil, pero sí vital, poder pulsar justo donde les pica a muchos directores. Con el fin de que vean la necesidad del cambio, cada uno desde sus propios principios.
Jugártela por libre o explicar las grandes ideas en público sin haber convencido en guerra de guerrillas con anterioridad es más que arriesgado y francamente no recomendable.

Paso 3: Crear una visión para el cambio
Los que venimos del marketing entendemos muy bien este paso. Al final Volvo es Seguridad. Y Coca Cola es la chispa de la vida. Sencillo, directo y visual. Lo complicado ni es fácil de recordar ni tiene fuerza para arrastrar almas.
El líder debe capturar conceptos visuales, fáciles de explicar y entender, proyectarlos al futuro como la nueva organización que vendrá. Mejor y con más valores.

Paso 4: Comunicar la visión
De nuevo los marketeros no necesitamos demasiada explicación.
Estéril lanzar un mensaje aislado. La visión debe comunicarse machaconamente a lo largo de las oficinas, el ascensor, el parking, los carteles, el sitio de almuerzo, el hall, los monitores, las salas de reuniones, … Provocar foros, reuniones más o menos formales de forma continuada para informar de las evoluciones. Abordar, mitigar y hacer desaparecer los miedos, dudas o consultas.
Y el líder del cambio, como todo líder, debe predicar con el ejemplo y ser en extremo coherente (lo que dice que hará es lo que hace).

Paso 5: Eliminar obstáculos
Ciertamente constituye un error en los procesos de cambio la tozudez en querer salvar por todos los medios a todas las personas. A veces existen empleados que se negarán al cambio, los boicotearán y querrán retrasarlos hasta el nunca jamás.
El líder del cambio deberá identificarlos e intentar convencerle de las bondades del cambio y de la no posibilidad ni de marcha atrás ni de ir contra toda la organización.
También se debe premiar e incluso promocionar a los impulsores del cambio.

Paso 6: Asegurarse de triunfos a corto
Desde que trabajé en una joint venture con General Electric las palabras quick wins suenan en mi cabeza martilleantemente.
Se deben localizar proyectos intermedios, rápidos, inminentes, de éxito asegurado. Servirán para alimentar al grupo con ejemplos reales de que la dirección mostrada es la correcta. No permitiremos resquicios que alimenten la duda. Anticiparse a los escépticos es ir dos o tres pasos por delante.
Los quick wins te permiten prevenir revueltas y te ofrece tiempo de calidad para desarrollar la fase final del cambio.

Paso 7: Construir sobre el cambio
Lo que Kotter alerta es del peligro de celebrar victorias demasiado pronto. No celebremos el 20% de mejora cuando estamos muy cerca de multiplicar por cuatro los frutos obtenidos.
No reduzcamos la marcha. No caigamos en los gritos de sirena de la autocomplacencia. Me recuerda a cuando los auditores de la ISO nos otorgan el sello y… se van. ¿Conoces alguna empresa que se relaje justo después? Yo conozco bastantes.
En definitiva, lo que denomino tener hambre de cambio… permanente.

Paso 8: Anclar el cambio en la cultura
Finalmente el líder deberá recordar, en cuanto tenga la ocasión, las bondades, los éxitos, los obstáculos vencidos, los prejuicios, el salto cualitativo, … que supuso la mentalidad de cambio. ¿Para qué? Para asegurarse de no retroceder. Para alentar a los que serán nuevos líderes del cambio. Para impregnar a los recién llegados.
Cuando hablamos de anclar, también nos referimos a la alta dirección, los jefes formales, los jefes informales y el comité de dirección. Deben interiorizar y ser evangelistas del cambio dado y sus beneficios presentes y futuros.
Idealmente hablamos de que el cambio no termine nunca. Sino que pase a formar parte de la cultura de la empresa. Del adn organizacional.

En resumen, cambiar con éxito a una organización es un trabajo titánico que multiplica sus posibilidades de éxito con método.

Los ocho pasos de Kotter nos sirven de guía privilegiada. Nos asegura la transmisión de un sentido de urgencia, la incorporación de líderes solventes del cambio, la construcción y comunicación de una visión, y eliminar de una vez los obstáculos, asegurar victorias a corto y construir una cultura de cambio.
Si hemos atravesado la ruta apoyados en estos ocho pasos, muy mal se nos tendría que dar para no celebrar la victoria del cambio.

P.D.: John Kotter es profesor de la reconocida escuela de negocios Harvard y especialista en proceso de cambios. Uno de sus libros más renombrados es “Leading Change”.

El Círculo en la mesa redonda sobre crisis internacionales

crisis internacional Circulo Torrevieja - final 2El pasado 19 de junio tuve la oportunidad de participar en representación del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante en la mesa redonda sobre crisis internacionales, seguridad y desarrollo, disertando sobre el impacto político y socioeconómico en la provincia de los conflictos en Ucrania y Oriente Medio. Un resumen muy rápido de la sesión puede ser el siguiente:

El acto comenzó con una interesante exposición de los expertos José Ignacio Prieto (analista de inteligencia en varias universidades) y Carlos Setas (doctor en seguridad internacional). Contextualizaron el conflicto Ucraniano-ruso, que lejos de ser reciente, se remonta a tensiones iniciadas tres siglos atrás. También hubo constancia de la situación en Oriente Medio, donde los repartos territoriales no favorecieron la robustez de las entidades nacionales resultantes. Hecho que el autoproclamado Estado Islámico aprovecha para influir a través del terror.

Posteriormente tomó la palabra el ramo empresarial de la provincia, a través de Moisés Jiménez (presidente de COEPA), Pablo Serna (CEO de TM-Grupo Inmobiliario) y David Rueda (directivo del Círculo de Economía y de Necomplus). Aportando su visión sobre el impacto que causan estos conflictos en la economía de la provincia y en la nación.

Todos coincidieron que el bloqueo que sufre Rusia y su consiguiente pérdida de poder adquisitivo, ocasiona que el turismo ruso decaiga de forma palpable en la comunidad Valenciana y Murcia. El turista ruso apuesta coyunturalmente por un mercado más interior y mitiga sus pretensiones inmobiliarias, según Pablo Serna.

Por el lado opuesto, la inestabilidad y la inseguridad percibida en el Oriente Medio beneficia al turismo y la inversión en España, y en concreto, a la Costa Blanca.

La revalorización del dólar impulsa el turismo de Estados Unidos (y de aquellos países con esta divisa como referencia) a España. Los países de la zona euro siguen percibiendo nuestro estilo de vida asequible en base a nuestros precios de venta relativos.

Por mi parte, como representante del Círculo en la mesa, incidí en que, más que en las propias crisis extranjeras, la clave descansaba en la estrategia corporativa seguida antes de estallar las crisis.

Señalaba como mitigador (más que como antídoto) la búsqueda continuada por parte de las empresas de la diversificación. En concreto recomendaba:

–        Crear nuevas líneas de negocio (complementarias o no)

–        Dirigirse a perfiles de clientes diferentes

–        Ofrecer nuestros productos en países diferentes

Debido a que una crisis internacional impactará negativamente en unas líneas de negocio pero no a todas, a una tipología de clientes pero no a todos los públicos y a unos determinados países pero difícilmente a todo el planeta. Estamos hablando de compensar. Si en una empresa logramos una cultura en la que se persiga sin descanso la diversificación, estará preparándose para resistir las futuras crisis mejor que sus rivales. En definitiva, las crisis se preparan antes de que se produzcan y en épocas de bonanza.

El acto contó con una numerosa afluencia de público en el Salón Principal de la Sociedad Cultural Casino de Torrevieja y fue moderado por Javier Mínguez (ayuntamiento de Torrevieja). Asistieron entre otros, José Manuel Dolón (alcalde de Torrevieja), varios concejales, Ramón Torregrosa (presidente de la sociedad cultural) y Alfonso Martín (comandante de la Guardia Civil de Torrevieja).

Las 5 Leyendas sobre el Telemarketing

leyendas_telemarketing_david_rueda_cantuche_necomplus - copiaEl canal telemarketing cuenta con una mala fama casi siempre inmerecida. Su tasa de respuesta es elevada y su capacidad de adaptarse al cliente sobre la marcha innegable. Por ello me propongo a evaluar sin tapujos las 5 leyendas (falsas) sobre el telemarketing.

Leyenda nº 1: El telemarketing está pasado de moda

Si atendemos al estudio “Panorama de las tendencias del cross sale marketing en Europa 2014” realizado por Experian, los marketers utilizan una media de 7,5 canales de venta. Siendo el contact center el sexto clasificado en las preferencias.

Si bien esta es una clasificación de mero uso. Si a estos mismos marketers les preguntas por aquellos canales, a su juicio, más rentables para la venta, el contact center remonta al puesto número 2. Únicamente por detrás de la tienda online (ecommerce).

Leyenda nº 2: El telemarketing sólo es vender

Es una afirmación corta de miras. De hecho el telemarketing es absolutamente versátil. Algunas de las acciones posibles a través de este canal serían:

–          Televenta

–          Concertación de visitas a comerciales o sucursales

–          Prospección de mercados extranjeros

–          Activación de productos o servicios

–          Venta cruzada o cross sale (vender un producto complementario)

–          Upgrade (cambiar un producto standard por uno superior)

–          Retención (evitación de fuga) de clientes

–          Recuperación de antiguos clientes

–          Actividades de recobro

–          Encuestas (de satisfacción, de preferencia, de nuevo lanzamiento, …)

 

Leyenda nº 3: El telemarketing es indiscriminado

Efectivamente el malo sí lo es. Es indiscriminado el telemarketer que toma una base de datos y empieza a llamar sin más complicaciones. Sea el producto que sea.

Si bien existen telemarketers con gran competencia. Por ejemplo los que obtienen leads (clientes potenciales que ya manifestaron cierto interés) a través de ferias, internet, networking, …. Y después les llaman con una buena oferta.

En otro orden de cosas, además existen técnicas de segmentación de clientes muy avanzadas. Los clientes particulares (B2C) se pueden clasificar en general por criterios geográficos, demográficos, psicográficos (estilos de vida) y conductuales (por comportamiento).

A lo largo de mi experiencia, gracias a una segmentación profesional y previa de clientes, hemos conseguido duplicar la tasa de respuesta de una campaña de telemarketing respecto a una selección de clientes aleatoria. Duplicar el éxito.

Leyenda nº 4: El telemarketing no es personalizado

El telemarketing malo no. Aquel que repite el mismo argumentario (script) una y otra vez ajeno a las reacciones y tipología del cliente.

Sin embargo existen argumentarios profesionales diseñados en forma de árboles de decisión.

Personalmente he ayudado a diseñar tarjetas donde se especificaba qué alternativa, producto o promoción seguir en función de cada situación o respuesta del cliente.

Leyenda nº 5: El telemarketing es ineficaz

A mi juicio, el éxito del canal telemarketing depende sólo de tres factores:

–         La propuesta de valor del producto o servicio. No funcionará si el producto que vendemos es inferior al promedio en calidad, precio y distribución.

–         La segmentación de clientes. No funcionará si no subyace una business intelligence que segmenta y aprende continuamente para conseguir cada vez mejores tasas de respuesta

–         El expertise de los  teleoperadores. No funcionará si llama la secretaria, el chico/a en prácticas o mi cuñado que pasaba por ahí.

 

Puedo aportar numerosos ejemplos de eficacia.

En primer lugar, es necesario contar con una calidad mínima en la base de datos. Será suficiente si logramos una utilidad superior al 60%.

En segundo lugar, las tasas de venta deben poder superar con cierta facilidad el 20%. Cuando el equipo de teleagentes y el equipo de los data miners consigan curva de experiencia no debería ser complicado superar el 30% de éxito.

Si hablamos no ya de venta firme cerrada en la misma llamada sino de concertación de visitas en los puntos de venta (o en casa del cliente), los ratios de intención superan sin dificultad el 40%

En definitiva, no generalicemos por las malas prácticas de algunos operadores de telemarketing. Quizás hacen más ruido pero no necesariamente son los más numerosos.

El buen telemarketing utiliza la última tecnología existente, incluida la segmentación avanzada de clientes y los argumentarios inteligentes de decisión, puede gestionar no sólo la captación sino todas las fases del ciclo de vida del cliente, y puede llegar a ser extraordinariamente eficaz. Su tasa de respuesta sólo debería ser superada por la venta personal cara a cara.

Claro que ahora nos estaremos preguntando si le ocurre algo parecido al sms o al email. Aunque eso ya es harina de otro costal (o post).

Por qué nos dejan los clientes

¿Por qué nos dejan los clientes? ¿Y por qué los motivos son tan diferentes si los responde la empresa o el cliente? ¿Por qué esta torre de Babel?

Si preguntas a un directivo por que abandonan sus clientes, no dudará. Te observará condescendiente. Guiñará un ojo. Y te responderá que, con certeza, se marchan por:

  • Elevado precio
  • Necesidad de cambio inherente al cliente

Y pedirá un chupito de orujo de hierbas. Porque la responsabilidad de esa deserción acaba de viajar muy lejos de su despacho. A saber:

  • Si se van por un precio elevado es que los clientes son tacaños y low cost. A mí me han enseñado en escuelas de negocio que debo evitar la guerra de precios. Ahí todos pierden. No aspiro a ser el líder de los baratos.

Conclusión: No hago nada.

  • Si se van por necesidad de cambio propia de la condición humana. ¿Quién soy yo, pobre mortal, para influir en el destino? Las personas son antojadizas. No importa que les sirviera de forma excelente. Inevitablemente buscarían la novedad.

Conclusión: No hago nada.

Tras ese momento, se ajustará el cinturón. Y se acomodará en su butaca rancia. A ver pasar las horas.

 

Pero, ¿y la otra verdad?

 

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Sí, sí, la versión de los clientes que se han fugado de la compañía. Tengan a mano un largo vaso de agua porque no tiene desperdicio. Las razones que el cliente esgrime para marcharse son:

  • Mal servicio al cliente.
  • Calidad deficiente.

Aparece ante nuestros ojos una perspectiva completamente distinta. De pronto la empresa (con sus directivos) adquieren el cien por cien de la responsabilidad.

  • Si se van por un mal servicio al cliente, mis empleados de front office no están educados, informados o/y coordinados. Y ojo, porque aquí la empresa es íntegramente responsable de la formación, la evaluación, el desarrollo, la optimización de procesos y el flujo de comunicación dentro de la empresa.

 

  • Si se van por una calidad deficiente del producto, las preguntas sobrevienen como martillos: ¿Quién define, actualiza, desarrolla un producto o servicio con foco en la durabilidad, fiabilidad y superación de expectativas en el consumidor? Evidentemente la organización, liderada por sus directivos.

 

Por todo lo expuesto, sería muy conveniente que la empresa renunciara a la cretina idea de que conoce mejor que sus propios clientes las razones de su abandono.

 

Para empezar, la realización de encuestas de satisfacción a los clientes que se marchan, o pretenden hacerlo, supone un input valiosísimo:

  • Ofrece pistas para mejorar y pulir disfuncionalidades del producto
  • Ofrece pistas a los jefes de producto para nuevas propuestas de valor
  • Posibilita preparar las argumentaciones para mejorar las tasas de retención
  • En definitiva, nos reduce la pérdida de clientes y cuota de mercado

Los resultados de estas encuestas deben fluir por toda la organización informando de los planes de acción asociados. Todos en la empresa deben estar concienciados del por qué nos dejan los clientes.

Debe existir una determinación por convertir estos informes en estratégicos. Es una de las múltiples formas de acercarnos al concepto customer centric.

Ya sé que nos suena, que no es original, que alguna vez lo habíamos pensado, pero… ¿por qué no empezamos ya?

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Cómo vender (sin complicarse)

No se necesita digerir libros de 600 páginas aunque sí mucho sentido común. Y muchas ganas de escuchar. Y olvidarse un poco de tu vanidad. Y de tus medallas. Y bastantes cosas más.

Para aumentar tus opciones de vender, tienes que hacer simplemente:

 

Gánate la confianza

– Busca y prepara los éxitos, las noticias agradables, los premios recientes, las nuevas estrategias de tu interlocutor y habla de ellos al romper el hielo. Tu cliente potencial será consciente de que te has preparado a conciencia o bien porque eres un profesional o bien porque esa reunión es importante para ti. Cualquiera de estas percepciones te ayudará.

– Prepara intangibles que funcionen de aval a tu mensaje (publicaciones expertas que hablan de tu producto o servicio, reconocimientos, presencia reciente en ferias, personas comunes que pueden hablar bien de ti,…)

 

Que hablen sobre todo ellos

– Si llevas preparado un discurso de hora y pico y lo recitas de memoria… no mirarás a tu cliente a los ojos. O peor, si no te lo sabes no harás más que leer el PowerPoint. Tampoco mirarás a tu cliente a los ojos.

– Si eres listo y sabes de qué va la escucha activa te darás cuenta que el 80% de tu presentación no será necesaria. No insistas en pasar por todas las páginas. Solo tienes que ir a por el 20% coincidente con la necesidad que descubras en tu cliente.

– No vayas de papagayo ni de erudito. Te aleja de cerrar la venta.

 

Sé transparente

– Al comentar tu portfolio de servicios, confiesa en voz alta aquellos que, a tu juicio, no necesita tu cliente. Estarás dando señales que no estás ahí para vender por vender. Volvemos a invertir en… confianza.

– No fuerces. No vendas todo y de todo. No engañes. No sirve.

 

Sé optimista

– El día anterior a la reunión, durante la reunión, al cumplimentar el informe posterior, en la manida llamada de seguimiento,… sé optimista. Recuerda que cada día es distinto. Y que un cliente que hoy no te necesita mañana puede sí hacerlo. Lo importante es el sabor de boca que le dejaste. Y tu rastro de profesionalidad.

– No estoy hablando de ser iluso. Únicamente que cuando abordas algo con cierta confianza, algo de ella queda… en el otro. Garantizado.

 

Haz seguimiento hasta el no

– Ayuda a tu cliente a confesar que le interesa o no le interesa tu oferta. Un pedido se puede perder por muchísimas razones. Pero nunca por no haber insistido mientras el cliente dudaba en darte una respuesta.

– Es importante marcar los tiempos de seguimiento. Ni muy cortos ni larguísimos en el tiempo. Recuerda que el cliente tiene todo el derecho del mundo a evaluar, analizar y tomar una decisión meditada.

– Desgraciadamente a él no le aprietan tus objetivos de venta de este mes.

 

Juzga tu producto o servicio

– No importa que el canal sea conveniente y el vendedor experto. Si la propuesta de valor es pobre. Si la propuesta de valor se encuentra por debajo de mercado en precio, producto, precio y distribución… yo no haría presentaciones de ventas.

– Preferiría venderme a mí en numerosos procesos de selección de vendedores.

– Es frustrante vender humo. Si no fuera frustrante al principio, lo será al final.

 

 

De verdad que vender, sin complicaciones, tiene que ver con:

  • mucho sentido común,
  • mucho control de nervios,
  • organización impecable,
  • resiliencia ante los fracasos,
  • mucha confianza en uno mismo a medio/largo plazo (al diablo los “no” cortoplacistas)
  • perseverancia a prueba de fuego
  • pensar en modo cliente y respetarle sus tiempos

 

Y si cumples todos, o casi todos, los criterios listados ya estás tardando en ponerte en marcha. Ya se puede percibir desde aquí tu próximo cumplimiento de cuota o budget.