Autor: Consuelo

Principios éticos de la empresa (2).

Los principios de la ética empresarial nacen y se fundamentan en la ética general, y, por desarrollarse en empresas occidentales, surgen a partir de los siguientes principios reguladores:

  • La ética/moral social: viene marcada por el entorno social donde realice sus actividades. Influyen factores como: la religión, la estructura familiar, la cultura, la educación etc.
  • Conciencia moral: los principios morales de todo ser humano: el bien y el mal, el sentido de la justicia.
  • Leyes del Estado: reglamentos impuestos por un gobierno y basados en la moral de la nación.

Así, los códigos de conducta de las empresas occidentales están basados en los principios fundamentales de Justicia, Verdad, Respeto, Tolerancia, Libertad, Responsabilidad, Honestidad, Bien Social, Seguridad, y Legalidad.

En una organización en la que la ética empresarial tenga cabida, estos principios deben  ser asimilados y practicados por todos los grupos de interés de la empresa.

Llevando estos principios fundamentales a actuaciones concretas en el contexto de la empresa, un resumen que podríamos encontrar en cualquier código ético  podría ser el siguiente:

1. Construya confianza: El cliente, cada vez más, demanda confianza en los productos y servicios. Intentar proporcionarla sin tener una cultura de confianza interna en la empresa es claramente una incoherencia que a la larga los clientes perciben. Los clientes quieren hacer negocios con empresas en las cuales puedan confiar. Cuando la confianza está en la cultura de una compañía, es una garantía de su carácter, habilidades, fuerzas y honestidad.

2. Mantenga sus compromisos: La confianza es como una isla rodeada de acantilados. Mientras estemos encima de la isla, todo va bien. Si nos caemos al faltar a los compromisos, será imposible volver a subir. Cumpla con sus obligaciones independientemente de las circunstancias, haga todo a su alcance para ganar la confianza de sus clientes, especialmente si hubo algún problema en un proyecto o negociación anterior. Recupérese de los negocios perdidos cumpliendo con todos sus compromisos y obligaciones.

3. Dé retorno a su comunidad o entorno: Vivimos en sociedad y, como empresa, ésta presta un servicio pero se beneficia de su comunidad o entorno. Devolvamos algo de lo que recibimos de ella. Manténgase involucrado con temas y actividades relacionados con su comunidad, mostrando que su negocio contribuye responsablemente con la comunidad.

4. Respeto con las personas: Todo el mundo merece un respeto. No hacerlo se convierte en acoso o abuso. Esto es válido para los empleados, clientes y colaboradores. Trate a los otros con todo el respeto que merecen, independientemente de los cargos, títulos, edad u otras distinciones, mantenga siempre una postura profesional respetuosa y cordial.

5. Respete el medio ambiente y a las generaciones futuras: No es lícito vivir de las generaciones futuras ni destrozar el lugar donde vivimos. No debemos dejar que los que nos siguen paguen nuestras deudas o nuestros excesos. La moderación y la sostenibilidad son éticamente responsables.

6. Rodéese de buenas personas: La excelencia está en ser buenos profesional y éticamente. Los tramposos tienen un recorrido corto. Y además nuestro entorno es contagioso.

7- “Quid pro quo”: Sea recíproco en los favores o trabajos que reciba. No se aproveche, colabore.

8. Veracidad: La veracidad en rentable desde el punto de vista económico. Todo el mundo prefiere hacer negocios con alguien que dice la verdad.

9. Profesionalidad: Es la ética con nosotros mismos. Capacidad de trabajo, disciplina, formación continua, perseverancia e interés.

10. Transmisión: Transmita los valores de ética en su entorno. Es una tarea de todos.

11. Mantenga una mente abierta: Para la mejora continua de una empresa, el líder debe estar abierto a nuevas ideas. Él debe siempre pedir la opinión y las ideas de sus clientes y su equipo para que la organización continúe creciendo.

12. Tenga un buen control contable: Tenga un control práctico de la contabilidad y de los registros de la empresa, no solamente como forma de conocer mejor el progreso de su compañía, sino también como recurso para prevenir y evitar actividades “cuestionables”.

13. Tenga documentos claros: Evalúe nuevamente todo el material de la empresa, incluyendo la publicidad, folletos y otros documentos externos de negocios, garantizando que sean claros, precisos  y profesionales. Garantice que no dan lugar a interpretaciones incorrectas.

http://blogestion.com/gestion/2006/11/21/7-principios-para-la-etica-en-los-negocios/

http://javierortego.com/2011/10/15/10-principios-de-etica-en-los-negocios/

Principios éticos en la empresa (I)

Cuando la ética se desarrolla en el marco de la empresa, se la conoce como ética empresarial, que no es más que el conjunto de valores, normas y principios que, reflejados en la cultura de la empresa, pretenden alcanzar una mayor sintonía con la sociedad.

La ética empresarial muestra cómo una compañía integra un conjunto determinado de principios –valores- en sus propias políticas, prácticas y en la toma de decisiones en todos los ámbitos dela empresa. Adicionalmentela ética empresarial implica comportarse de acuerdo con las leyes y las regulaciones internas.

Las empresas se componen de personas que realizan una actividad que se materializa en un producto o servicio; son sistemas complejos de agentes económicos y sociales que producen bienes o servicios destinados a la venta o distribución, que intercambian información, que hacen transacciones de diversa índole y que finalmente involucran a esas dos grandes realidades de nuestra vida cotidiana: el trabajo y el mercado.

El comportamiento ético deviene fundamental para triunfar en los negocios  pues estos tienen que ver con personas, personas que consiguen el beneficio para los accionistas y pueden elegir hacerlo con sensibilidad social o bien preocupándose únicamente por el resultado, sin cuestionarse la forma en que se llega a él.

Una buena actuación ética es simultáneamente una buena actuación profesional, siendo hacer honradamente el propio trabajo  una de las exigencias del hombre en cualquier cultura. La ética empresarial parte de unos principios que son comunes a los de la ética general. Si genuinamente se mantiene una preocupación por los empleados, en las dimensiones de calidad, ambiente, remuneración, sentido de familia, incentivos, seguridad,  proporcionándoles «dignidad y respeto», el trabajador estará motivado para producir, lo hará con calidad, y esto redundará en beneficios parala empresa. Ademásde fomentar un ambiente de trabajo excelente para sus empleados, la empresa debe procurar presentarse frente a la sociedad de manera honrada, veraz y honesta, procurando el bien social.

En los últimos años, la preocupación por las cuestiones éticas se ha extendido de forma inusitada en la práctica empresarial. De una parte, se fomenta el compromiso de los trabajadores con su empresa a través de la identificación con la cultura corporativa, compartiendo todos los empleados la misión, visión y valores de esta. De otro lado, hay una mayor conciencia social sobre la actuación de las empresas, mediante la cual la sociedad exige más seguridad, más calidad en los productos, o veracidad de la publicidad, entre otras demandas. Se exige una actuación de la empresa conforme a los principios y valores éticos preponderantes en la sociedad en que se instala.

Otros factores, como la globalización, la pérdida de confianza depositada en determinadas empresas o en sectores enteros, o incluso la necesidad de armonizar los intereses globales de la empresa con los de cada uno de sus miembros, han impulsado también que la ética pase a un primer plano en el contexto empresarial.

Así, la ética, se configura en instrumento que ayuda a la empresa a afianzar la credibilidad social, buscando la satisfacción de los derechos de todos los grupos de interés como son los accionistas, propietarios, trabajadores, clientes, proveedores, etc., aunando así intereses de empresa y sociedad.

El comportamiento ético trata de instaurarse de tal manera que los puestos, los cargos, las instituciones se vean impregnadas por acciones éticas y honradas, y que éstas sean la norma y no la excepción.

En la próxima entrega, detallaré los principios en que se basa se comportamiento ético de la empresa.

Ética y función directiva (2).

La integridad, como el liderazgo, son rasgos que vinculamos intuitivamente con el buen directivo, rasgos que pueden ayudarle a lograr la excelencia en su empresa, y esta actuación ética no puede limitarse al cumplimiento de la ley, ni se trata tampoco de incorporar un añadido a la gestión en forma de acciones sociales, o de un conjunto de normas a cumplir y que la empresa interpreta como restricciones o cargas impuestas a su actividad ordinaria.

La actuación ética no es una tarea adicional, sino un cambio de enfoque en la gestión, desde el momento mismo en que se define la estrategia, teniendo en cuenta las consecuencias en el largo plazo de las decisiones tomadas hoy; es gestionar teniendo en cuenta a  los accionistas pero también a los clientes, a los empleados y a la sociedad en general; es valorar dimensiones y percepciones que otras empresas quizá ignoren, pero que a la larga, si las tiene en cuenta y plantea su actuación considerándolas, compensarán con una relación a largo plazo basada en la confianza que la hará sostenible en el tiempo.

El directivo ético, al definir su estrategia, deberá hacerse preguntas distintas a las habituales, pues deberá también pensar por y para todos los afectados por sus posibles decisiones. Deberá buscar la consistencia entre políticas y acciones, lograr confianza e implicación entre empresa y sociedad, reflexionar desde los valores y hacer todo esto pensando en el largo plazo.

Su misión tiene una vertiente externa, que es lograr la satisfacción de sus clientes y accionistas, y una interna, que es contar con directivos y empleados igualmente satisfechos y motivados, y no puntualmente sino de manera continuada, por identificación de todos los integrantes de la empresa con los valores de esta.

Los objetivos y valores éticos y morales propuestos por los directivos se extenderán y serán interiorizados por todos los empleados si aquellos que les lideran practican con el ejemplo, la corrección y la reflexión.  Esto hará que la práctica ética no se convierta en un cumplimiento pasivo de las normas, sino en compartir una visión inspirada por los líderes de la organización, lo que a su vez redundará en más confianza entre ellos, con la sociedad, y por tanto en mayores beneficios para la empresa.

No obstante, el directivo, a través de sus actitudes y disposición personal, no puede extender por sí solo los principios éticos de su empresa, necesita que estos sean apoyados por los sistemas y estructuras de la organización y es por esto que una de sus responsabilidades será crear el marco organizativo adecuado para permitir e impulsar estos principios.

Será también su responsabilidad conseguir que todos en la organización entiendan correctamente sus objetivos personales, los objetivos de la empresa y la necesaria coordinación entre ambos.

La propia función directiva, en la vertiente de dirigir personas, es siempre una tarea ética. El directivo ético se esfuerza por comportarse en base a sus valores para estar siempre en condiciones de tomar las mejores decisiones para la empresa, para los demás y para él mismo, decisiones  que deberán ser eficientes en el plano económico, aceptables en el plano social y sobre todo, acordes a los principios éticos propios y de su empresa.

Sin duda es complicado ser un directivo ético partiendo de estas premisas, especialmente porque no es lo más habitual, pero es lo que nos toca si queremos ser buenos directivos.

El pasado 14 de marzo se conoció el caso de un ejecutivo de Goldman Sachs que, decepcionado por la forma en que se tomaban las decisiones en la empresa en los últimos tiempos, decide enviar su carta de despido al New York Times. Sus palabras han impactado directamente en la reputación de esta empresa con más de 140 años de antigüedad y para la que la confianza de sus clientes ha sido clave desde sus orígenes. Greg Smith, el emisor de la carta, es ex responsable del negocio de derivados para Europa, Oriente Medio y África, y en su carta acusa a la empresa de alejarse de sus valores tradicionales y de preocuparse sólo por el beneficio. Sus ex directivos en Goldman Sachs se han defendido –añadiendo por tanto más leña al fuego- aduciendo que la gran mayoría de la plantilla está convencida de ofrecer un servicio excepcional a los clientes. Greg defiende su renuncia basándola en sus principios, alegando que la compañía en la que él creía, y que durante tanto tiempo ha conseguido atraer la confianza de los clientes, ya no es lo que era. He aquí un ejemplo de coherencia e integridad de alguien que conecta lo que siente con lo que dice y hace.

Para finalizar, quisiera citar la opinión de Philip Crosby al respecto en “Quality is free”, donde indicaba “No conozco un solo problema de seguridad de un producto en el que la causa principal no fuera la falta de honradez de juicio de un directivo. Habitualmente, lo que intentaba era seguir un atajo para lograr un objetivo  a corto plazo. El resultado a largo plazo era siempre un quebradero de cabeza nada provechoso”.

 

 

Ética y Función Directiva (I)

Eugenia Bieto, Directora General de Esade, afirma en La integridad del directivo que “en la función directiva se nos reconoce la integridad cuando actuamos sin división ni doblez (transparencia), cuando intentamos ser auténticos (honestidad) y coherentes con nuestros principios (coherencia). Sin ambigüedad, sin inconsistencia, con congruencia entre lo que pensamos, lo que decimos y lo que hacemos.”

En el campo semántico de la ética encontramos palabras como integridad, autenticidad, coherencia e incluso legalidad, si bien tengo mis dudas respecto a esta última asociación, dado que en  el respeto a la ley puede pesar más el temor a la repercusión por la infracción que el  deseo de actuar éticamente.

La integridad tiene que ver con la conexión entre creencia y actuación, de manera que digamos lo que pensamos y hagamos lo que creamos y lo que digamos que vamos a hacer. En función de cuán íntegros seamos, más predecibles serán nuestros comportamientos para nuestros grupos de interés (clientes, accionistas, empleados y sociedad) y esto nos hará ganarnos su confianza. Sin integridad no hay confianza, y si no la hay las relaciones profesionales languidecen, y la empresa no tiene claros visos de continuidad.

Las empresas, y con ellas sus directivos, pierden su credibilidad y legitimidad si no cumplen con la parte de responsabilidad ética, prestando sus servicios a la sociedad en la manera en que esta lo espera, cumpliendo con las expectativas que los clientes depositan en los directivos  como cabezas visibles y representación de la actuación global de la empresa, generando confianza y cumpliendo con las regulaciones y los controles, sin limitarse al mero cumplimiento de la ley, y logrando así que el buen funcionamiento de la empresa redunde en el buen funcionamiento de la sociedad en su conjunto.

La responsabilidad del directivo se extiende no sólo a aquellos grupos de interés sobre los que tiene influencia directa, sino también a  aquellos agentes e instituciones con los que negocia, de los que se provee o a quienes contrata, por lo que también ha de exigir de ellos una actitud ética coherente con la suya.

De puertas adentro, la predisposición de los directivos a tomar decisiones prudentes y justas crea un clima ético, en el que la empresa está convencida de los valores que subyacen a esas decisiones, los comparte, respeta y practica.

Como directivos en tiempos de incertidumbre, debemos forjarnos un carácter, además de formarnos y formar a nuestros profesionales para poder gestionar el cambio desde la integridad y la confianza, ese valor tan fácil de quebrantar y tan costoso de reponer.

Entre los múltiples indicadores con que se valora nuestra gestión, la gran mayoría de ellos financieros, echamos en falta contar con aquellos que nos ayuden a medir cómo estamos gestionando la ética y la reputación en nuestro negocio. Frente a los indicadores tradicionales de volumen, margen y ventas, por citar algunos, tan asentados y  fáciles de interpretar, el terreno ético es intangible, no existen indicadores claros y sólo se aprecian los resultados en el medio y largo plazo, frente a la inmediatez de los indicadores tradicionales.

Y sin embargo, estaremos de acuerdo en que el cortoplacismo asociado a los indicadores financieros, vinculados a bonus de directivos, ha sido el polvo que nos ha traído este lodo en forma de crisis, causando malas prácticas que se justificaban y perpetuaban pues por estar basados en la consecución de objetivos, en el crecimiento rápido y poco planificado, lo que se ha dado en llamar “la cultura del pelotazo”. Los escándalos empresariales que hemos visto en los últimos años y seguimos viendo en la prensa cada día son reflejo de esta falta de políticas de integridad, o de incumplimiento sistemático de códigos éticos o de conducta.

Por el contrario, un modelo de empresa basado en la construcción de un proyecto a medio y largo plazo, en el control de costes y la inversión selectiva, y en la construcción de relaciones sólidas y éticas con el cliente, ha resultado, además de una fuente sostenible de beneficios, la mejor defensa ante la crisis.

Sigue siendo necesario, especialmente en algunos sectores, compatibilizar los objetivos a corto plazo con el comportamiento ético a largo plazo, limitando la retribución de directivos, haciéndoles devolver los bonus o estableciendo incentivos diferidos, no monetarios y con medición de logros a más largo plazo.

De la formación productiva y la felicidad laboral

El jueves 9 de febrero acudí como invitada a un evento TEDx que organizó Fundesem, Escuela de Negocios con sede en Alicante. Los ponentes nos invitaron a llenar nuestra mochila, que habíamos vaciado para la ocasión, con algunas ideas de las que allí surgieran, y me gustaría en este post compartir algunas de las que me llevé.

Varios ponentes resaltaron la importancia de rodearse de un ambiente positivo en el trabajo, algo que ya conocíamos pero no está de más recordar. “Contratemos gente positiva”, nos decía Emilio Duró, propietario dela empresa IterConsultores, mientras que Joost Wouters, director gerente de la consultoría de coaching ejecutivo Actimpact Consulting Team SL, mencionaba “lo fácil que es empezar a vibrar en onda negativa si lo que nos rodea es negatividad” y Juan Carlos Cubeiro, gran experto en talento y coaching, citaba “saborear la vida”, “agradecer” y “ser optimistas”, como algunas de las claves para superar una “crisis que aún no se ha definido, y que no es más que la agregación de nuestros miedos”.

Desde un enfoque menos centrado en psicología positiva pero igualmente interesante, Fernando de la Rosa nos contó su visión sobre innovación, productividad y enfoque a resultados en nuestro país. Él asocia la baja productividad de las empresas con nuestro sistema educativo, una falta de productividad relacionada con el predominio, ya desde la escuela primaria, de criterios de asistencia frente a no asistencia, y de estructuración secuencial del aprendiza en lugar de por resultados obtenidos.

Trasladado al mundo de la empresa, esto nos lleva a culturas de presencialismo y ascensos por antigüedad frente a culturas de talento y enfoque a resultados. Además, es un sistema que no fomenta la innovación al basarse en el estudio de aciertos más que en el análisis de errores.

De la Rosa piensa que es necesaria una transformación para cubrir esta necesidad del sistema. El propio vocablo trans-formación –formar más allá- nos lleva a plantearnos la trascendencia de lo que aprendemos, cómo lo hacemos y cuáles son nuestras motivaciones para ello. Si varias de las cuestiones que nos inspiran a formarnos, como el acceso al conocimiento y a una red de contactos, han sido sustituidas por Internet, y otra de las motivaciones fundamentales, como el acceso al mercado laboral, está cuestionada en este momento, quizá la motivación principal sea ahora tener mayor libertad para elegir nuestro futuro.

La formación nos hará libres, pero para ello tiene que ser más abierta –menos centrada en el profesor y más en la inteligencia colectiva-; más accesible –las nuevas tecnologías ya han allanado el camino-; y debería ser más social, para que los futuros empresarios quieran generar valor no sólo para ellos mismos sino también para la sociedad en que se ubican.

Mi mochila fue adquiriendo a lo largo de la tarde un volumen considerable: formémonos para ser más libres para elegir, más felices, más productivos; rodeémonos de gente positiva; evitemos que la tan manida crisis se convierta en una anquilosante suma de miedos y cuidemos nuestra actitud para poder inspirar a otros. La intención ahora es ir vaciándola, practicando esas ideas, cada día.

INGLÉS, ASIGNATURA PENDIENTE PARA LOS PROFESIONALES DE RRHH. La Empresa formada. CUARTA ENTREGA.

En organizaciones que progresivamente van aumentando de tamaño por distintos procesos de fusiones, absorciones e integraciones,  una de las cuestiones más complicadas es determinar, una vez la integración se ha realizado, dónde se encuentra el conocimiento y, tras ubicarlo, seguirlo y hacer que crezca.  Si el conocimiento es inexistente o no se detecta, es nuestra obligación como Responsables de Formación y Desarrollo proporcionar los medios para adquirirlo, y hacerlo de forma homogénea, efectiva y eficiente.

Pocas empresas, salvo las grandes multinacionales, han enfocado el tema de la formación en idiomas desde una perspectiva globalizadora y homogeneizante, lo que a mí me gusta llamar  democrática. Los empleados llegaban –o se buscaban-, con un nivel de inglés determinado, y dado que no se consideraba una formación estratégica ni obligatoria, ese era el nivel que permanecía durante años, salvo honrosas excepciones o perfiles muy concretos. Ocurre  además que tendemos a creer lo que dice el currículum, o delegamos la prueba de idiomas a un consultor externo que “levanta la mano” y da por válido algo que no lo es, por si elevar el nivel nos deja sin candidatos.

Quizá como supervisores de esta área de conocimiento tendríamos que conocerla en mayor profundidad, y esto me lleva a plantearme algunas preguntas:

 . ¿Cuántos de nosotros como responsables de Formación y Desarrollo de nuestras empresas, podemos hacer una entrevista a un candidato en inglés para determinar si está preparado para promocionar como expatriado, o si puede atender a clientes de habla inglesa, o si puede llevar el front office de Tesorería?  

 . ¿Cuántos de nosotros podemos hacer una ponencia en inglés, o participar en un foro internacional de Formación, o estar al día de lo que publican las grandes consultoras antes de que nos llegue traducido, previo pago o con mucho retraso?

 . ¿Cuántos podemos utilizar las redes sociales más allá de nuestras fronteras para conocer las últimas prácticas de moda en nuestro sector, o tener en nuestra red a un gurú?

 . ¿Cuántos podemos leer en versión original libros recién salidos del horno, y no esperar a su traducción, en torno a un año después, cuando ya todo el mundo habla sobre ello?

 . ¿Cuántos podemos plantearnos movilidad geográfica hacia otros países donde nuestras empresas tengan implantación, contribuyendo a extender la formación y el desarrollo en el nuevo país, si no podemos entender a nuestros nuevos empleados, no ya en su lengua materna, que quizá sea hindi, sino en la lengua vehicular por excelencia, que es el inglés?

En muchas ocasiones, además, la enseñanza de idiomas en las empresas se ha considerado un símbolo de estatus para la alta dirección, la única que en principio necesitaría hablar idiomas, o incluso un gasto superfluo para la plantilla base, o que debían traer incorporado.

Las reglas del juego formativo han cambiado, así como las necesidades de las plantillas, más receptivas en los tiempos que corren a la formación en general y a los idiomas en particular. Ha cambiado también la modalidad de impartición, tras la irrupción imparable de las políticas de conciliación laboral y personal y la frenética optimización de dispositivos y técnicas de aprendizaje “en cualquier momento y lugar”. El profesor/tutor sigue siendo insustituible, pero ya no está constreñido a un entorno físico y a un horario determinado, sino que es el apoyo humano imprescindible para practicar las destrezas orales, one to one o por teléfono.

Multitud de empresas ofrecen ya enseñanza de idiomas on line, pero se quedan en meros repositorios de ejercicios gramaticales y de vocabulario. Muchas ofrecen la posibilidad de escuchar pero no de practicar la pronunciación, ventaja competitiva fundamental en este campo, con lo que también la solución se nos queda corta.

En cuanto al tutor tradicional, si bien es insustituible, es más móvil de lo que era hace unos años, y podemos incorporarle en la metodología integradora que en algunas empresas hemos comprobado que funciona. Evitaremos así que las sesiones de “conversación” carezcan de itinerario claro ni finalidad concreta y, lo más preocupante, sin un marco que proporcione al alumno recursos de estudio, a trabajar individualmente, y que conviertan en productiva la sesión oral.

Los tiempos cambian y la forma de estudiar idiomas, también.

VÍAS ALTERNATIVAS PARA MOSTRAR EL ROI DE LA FORMACIÓN. La empresa formada. TERCERA ENTREGA.

La web de Equipos y Talento nos mostraba en diciembre una noticia preocupantes sobre la infrautilización, año tras año, del crédito quela Fundación Tripartita para la Formación y el Empleo ofrece a las empresas para la formación de sus trabajadores.

Casi un 30% de empresas no lo utiliza, quizá por desconocimiento, quizá por los exhaustivos trámites administrativos que implica, siendo el caso que no aprovechan una de las partidas que en el último año no ha sido reducida por los recortes gubernamentales.

El sector financiero ha sido siempre muy activo en formación, y afortunadamente hemos contado con presupuesto suficiente para ofrecerla a nuestra plantilla. Hace tres años, la tormenta que se instaló en nuestro sector arrasó con nuestros presupuestos en aras de la eficiencia, y se hizo más complicado conjugar la relación calidad-precio en lo tocante a consultorías, tecnologías, restauración, salas y formadores, por citar alguna de nuestras partidas habituales.

Afortunadamente, para compensar los recortes, hemos contado y seguimos contando con el recurso a los fondos dela Fundación Tripartita para el Empleo, que nos ayudaba a la hora de defender la viabilidad de una acción determinada basándonos en el ahorro, en muchos casos total, que suponía sobre el coste presupuestado.

En un año tan complicado y tranquilo –por primar otros temas para las cúpulas directivas- en despliegue formativo, en comparación con años anteriores, es fantástico que algunas empresas hayan  logrado recuperar todo el crédito que se puso a su disposición, rentabilizando así cada euro invertido.

Para los estudiosos del ROI de la formación, ¿cómo se muestra el impacto de haberle ahorrado a la empresa la mitad de lo invertido en formación gracias a haber gestionado eficiente y “tripartitamente” las acciones de su Plan de Formación?

Os animo a utilizar todos los recursos a vuestro alcance para vender internamente esta capacidad de obtener beneficios, o de ahorrar costes, a vuestra empresa. Sin duda es un indicador tangible mientras en las áreas de Recursos Humanos nos seguimos esforzando y estamos comprometidos en perfeccionar las fórmulas para medir los intangibles.

YA NO BASTA CON ESTAR EN LA MEDIA. ¿En qué destacas?. La empresa formada. SEGUNDA ENTREGA.

El columnista del New York Times Thomas Friedman ha publicado recientemente un libro, That Used to be us, en el que hay un principio tan cierto y tan agudamente expresado, que debiera convertirse en un mantra para líderes de todo el mundo que quieran cambiar cosas. El capítulo 7del libro se llama algo así como “Se acabó estar en la media”, y es una llamada a capturar aquello que destaca entre la multitud en un mundo cada vez más masificado.

“En un mundo hiper-conectado donde tantos no americanos con talento y tanta tecnología que pueden hacer el trabajo mejor que la media están tan al alcance de la mano, lo que hace diez años era “estar en la media” hoy está claramente por debajo, y lo estará más aún en unos años”. Friedmann dice que “como resultado, todo individuo necesita mejorar su juego para estar en la media, y si es posible destacar claramente”. En un entorno en que el estar en la media ya no vale, hay que encontrar “aquello extraordinario, único, habilidad, aquella contribución o ese compromiso que te diferencie del resto y te permita hacer algo especial”.

El mundo de la empresa está saturado de productos, servicios, diseños y campañas de márketing que resultan simplemente “adecuados”. No obstante, el verdadero reto –y la gran oportunidad- es convertir algo “adecuado” en algo brillante. No es suficiente con “ser bastante bueno” en algo. Las compañías, productos y marcas de mayor éxito han descubierto cómo ser los mejores en algo, esto es, han descubierto y se han apropiado de ese algo extraordinario. La mayoría de empresas, sin embargo, perviven sin destacar por ese algo especial, y es que no debe ser fácil convertir una empresa tradicional en algo sumamente atrayente y original de la noche a la mañana, al tiempo que se consigue mantenerla a flote bajo criterios estrictamente económicos, con la marejada imperante.

Por otro lado, independientemente de en qué campo estemos o en qué tipo de empresa trabajemos, parece claro que el desempeño medio de hace diez años ya no basta, y que lo que hoy es estar en la media ya no es suficientemente bueno como para permitirnos, como individuos o como empresa, el éxito a largo plazo. No podemos crear algo grande haciendo lo mismo que hace todo el mundo. En nuestro hipercompetitivo mundo, en el que cuesta tanto no dispersarse entre la proliferación de opciones, ofertas y saturación de información, la única forma de destacar entre la multitud es hacerlo por ser especial, o por hacer algo especial.

Existe una aerolínea en Sudáfrica, Kulula Airlines, que en esencia no es más que otra compañía low cost, con tarifas bajas, rutas de punto a punto, empleados polivalentes….pero en Kulula el punto especial son los aviones en sí, decorados como obras de arte volantes que hacen que uno se vuelva a mirarlos y quiera saber más sobre la empresa.

En sectores como el financiero, donde todos los productos son commodities y todas las entidades los tienen prácticamente iguales…. ¿cómo podemos destacar sobre la media?

Se me ocurre que quizá logrando que lo especial sea el servicio ofrecido por nuestra gente, nuestra interacción con el cliente final; conseguir que, mediante la adecuada formación de nuestros empleados, resulten sobre-cualificados no sólo en conocimientos económico-financieros -que en esto ya nos hemos centrado en  los departamentos de Recursos Humanos muchos años- sino en atención al cliente, calidad, habilidades negociadoras, generación de confianza o comunicación asertiva. Quizá ser especiales en estas competencias nos haría destacar entre la masa de comerciales financieros existente, y entre las muchas empresas que pugnan por mantenerse.

La pregunta a plantear a nuestros equipos en este momento, en que estamos configurando aún el Plan de Formación del año en curso sería, pues: De cara a tu trabajo diario, ¿en qué te gustaría destacar?, o, lo que es lo mismo, ¿cómo podemos ayudarte –contribuir a tu formación- para que te desarrolles y destaques, al tiempo que haces crecer a tu empresa?

La empresa formada, 1ª entrega

Hace unos meses se publicó el Informe ‘Formación en las organizaciones: presente y futuro’, del Observatorio Cegos, en el que se mostraban las tendencias más relevantes en el ámbito de formación en la empresa, a partir de un estudio sobre una muestra de 500 empleados por país, con edades comprendidas entre los 25 y los 55 años, y con puestos operarios, técnicos, ingenieros y mandos.

España resultó ser el país de entre los analizados -Italia, España, Alemania, Gran Bretaña y Francia – en el que se imparte más formación dirigida al desarrollo profesional y donde la mayoría de empresas muestran un elevado interés por formar a sus plantillas. Según el informe, nuestro país destaca por el promedio de horas de formación recibidas por empleado y año; por el consumo de formación e-learning, y por la clara apuesta cualitativa y cuantitativa de las empresas por la formación de los empleados.

Seguramente el incremento en el consumo de e-learning va de la mano tanto de los recortes en los presupuestos de formación de los últimos cuatro años como de las políticas de conciliación personal / laboral, pero sigue siendo la formación presencial la variedad más demandada en general. Así, los trabajadores de “oficina” valoran más la modalidad distancia frente a los de ámbito “productivo” –curioso que los de oficina no sean llamados “productivos”- que prefieren la formación presencial.

Al preguntar a los empleados que han sido formados sobre su motivación para recibir formación, la mayoría contestó que su mejora profesional y personal en primer lugar y realizar mejor su trabajo como segundo motivo, mientras que a los que no habían sido formados les preocupaba más aumentar sus ingresos salariales que el impacto de la formación en su desarrollo profesional. Pareciera que se logra mayor compromiso entre los que se forman, ¿no es cierto?

Los encuestados que habían recibido formación quieren seguir formándose en: aspectos técnicos del puesto; management y productos/servicios de la empresa, mientras que los que no han recibido formación la quisieran en aspectos técnicos del puesto, informática e idiomas.

En cuanto a la duración preferida por los encuestados, resulta ser de 2-3 días para la formación presencial, y de entre 30 minutos y una hora para un curso e-learning.

Se desprende del informe que la formación incrementa el compromiso y mejora el perfil profesional del individuo –empleabilidad-, que es un aspecto muy valorado por las empresas, que los empleados quieren seguir formándose, que tienen claro en qué formarse…..y esto ocurre específicamente en España, pero, no obstante, la pregunta que sobrevuela nuestras cabezas es….¿por qué si somos los trabajadores más sobrecualificados de la Unión Europea, resultamos ser también el país con más baja productividad, por no hablar de nuestra tasa de desempleo o de la huída de nuestro talento a otros países vecinos?.

¿Qué está causando este corto-circuito en el que debería ser el círculo virtuoso de la actividad formativa en la empresa: formación – empleo – formación -crecimiento profesional – incremento de productividad – creación de puestos de trabajo- formación?