Autor: cesarcuevas

Éxitos del Lean en el Sector Salud

El Lean Heath Care es una contrastada metodología que acrecienta la satisfacción de los Pacientes y del Personal, reduce los Costes, aumenta la Calidad y disminuye los Tiempos.

Se utiliza en el 73% de los hospitales de EEUU y, sólo por poner un ejemplo, en el Virginia Mason Medical Center aumentaron la productividad de las personas en un 36%, los tiempos de proceso en un 65% y redujeron los inventarios en un 53%[i].

Son resultados habituales y similares a los que ha obtenido en el Consorci Sanitari Integral de Cataluña: +25% capacidad pacientes/turno, -68% inventarios, +250% altas hospitalización <10h, -51% estancias en urgencias[ii]…

 

Cifras sobre las que reflexionar

  1. Entre el 20 y el 40 por ciento del gasto sanitario mundial se pierde por la ineficiencia de los sistemas de salud[iii].
  2. En 2013, el gasto público en salud en España fue de 64.918 millones de euros (1.393€ por habitante), el doble que en el 2000[iv].
  3. En España se producen16.000 defunciones/año como consecuencia de efectos adversos. Estos son evitables el 43% en hospitalización y el 70% en atención primaria[v].
  4. El 80% de los problemas de calidad pueden resolverse tan sólo con mejoras organizativas, es decir, sin invertir en recursos adicionales[vi].

 

Lean Health Care

Como ya hemos comentado, el Lean Manufacturing surgió en Toyota (Sistema Toyota de Producción) como una manera diferente de trabajar y que asombró a todas las empresas con los resultados que obtenía. Su fundamento era eliminar los despilfarros y desarrollar a las personas para que mejorar continuamente los procesos. Posteriormente incorporó la sistemática contra la variabilidad de Motorola y General Electric y, de la unión de los dos, surgió el Lean Six Sigma.

La evolución lógica era aplicar esta manera de trabajar a empresas no industriales y, para estas, se acuñaron los términos Lean Services, Lean IT, Lean Hospitality, Finacial Lean…y Lean Health Care.

En definitiva se trata de aplicar esta filosofía y sus herramientas a las peculiaridades del sector sanitario: búsqueda incesante de la eliminación de las actividades que no añaden valor al paciente, desde el punto de vista del paciente!

El resultado es un sistema que posee estas características primordiales:

  • Está diseñado por y para el paciente.
  • Requiere de un compromiso constante y sin fisuras por parte del equipo directivo.
  • La principal misión de los directivos consiste en apoyar, motivar, desafiar y formar al resto del personal.
  • Fomenta una “organización que aprende”, en la que sus directivos, empleados y proveedores mejoran continuamente el sistema.
  • La parte estratégica la crea el equipo directivo, pero los procesos los crean, prueban, implementan y mejoran las personas que realmente realizan el trabajo.
  • Utiliza una serie de herramientas que permiten cuantificar el estado actual, identificar los problemas, realizar un análisis efectivo de la causa raíz y desarrollar contramedidas para hacer frente a los problemas, mientras que se monitoriza el progreso.

 

Mapa de ruta para un área piloto

El mapa de ruta depende lógicamente de si se quiere implantar en todo el hospital o en un área concreta, y de las peculiaridades culturales de la organización.

A modo de ejemplo, las etapas a realizar en un área piloto serían:

ü Presentación del proyecto a las personas involucradas

ü Creación del grupo de trabajo

ü Definición del proyecto

ü Toma de datos iniciales

ü Análisis inicial de la Cadena de Valor (VSM)

ü Situación inicial e indicadores de progreso (métricas)

ü Situación final objetivo. Modelo diamante

ü Confección del panel visual de progreso

ü Planificación de las acciones a realizar

ü Implantación de las acciones

ü Estandarización de procesos

ü Sistemas de información y Takt Time

ü Control visual de los procesos

ü Acciones para garantizar la sostenibilidad

ü Presentación de resultados, conclusiones y pequeña celebración

 

En España necesitamos imperativamente organizaciones más productivas, eficientes y efectivas, y las organizaciones sanitarias cada vez están asumiendo más protagonismo.

Les animo a que conozcan esta metodología y comprueben los resultados que se pueden alcanzar. Tanto los pacientes como los directores financieros, los empleados sanitarios, y toda la sociedad se lo agradecerá.

César Cuevas

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[i] Institute for Healthcare Improvement. website www.ihi.org 

[ii] Más calidad menos coste. Santiago Nofuentes. Ediciones Díaz de Santos, S.A. ISBN-10: 8499693830. Libro totalmente recomendado.

[iii] La financiación de los sistemas de salud. Margaret Chan, directora de la Organización Mundial de la Salud (OMS). Nota adicional: Berwick, Blanton y Roessner (1991) estiman que el coste de la no calidad podría aproximarse al 40 ó 50% de la factura sanitaria

[iv] Estadística de Gasto Sanitario Público 2013. Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad.

[v] Estudio ENEAS, Ministerio de Sanidad Español. Dato facilitado en el libro de Santiago Nofuentes.

[vi] Quality is still free: Making Quality Certain in Uncertain Times. McGraw-Hill. ISBN 0-07-014532-6.

Plan Anual de Política de Empleo 2015

Resumen

Estamos invirtiendo 4.788.145.000 € en políticas de empleo. Se reflexiona sobre la eficacia de las medidas tomadas y se esbozan los tres ejes de actuación principales.

 

Plan Anual de Política de Empleo 2015

En el Plan Anual de Política de Empleo 2015[1] se nos informa que estamos invirtiendo 4.788 millones de euros.

Parece razonable que nos gastemos una cantidad tan elevada para solucionar el enorme problema de tener una tasa de desempleo del 22,7%.

Lo que me lleva a escribir estas líneas es mi consideración sobre la eficacia de las acciones que se indican en sus 94 páginas.

Sin entrar a realizar un análisis del mismo, tan sólo señalar dos comentarios: en primer lugar me extraña que no se fijen unos objetivos sobre el número de empleos a crear tras invertir la cantidad mencionada, y en segundo lugar, con las acciones que se indican en el informe tengo dudas sobre si realmente se creará algún nuevo puesto de trabajo.

La realidad es mucho más sencilla. En España no somos capaces de crear más empleo por tres motivos fundamentales:

  1. Productividad
  2. Burocracia
  3. Formación

Por supuesto hay más motivos importantes como la innovación, la calidad de las infraestructuras, las tecnologías de la información, la calidad directiva y un largo etc., pero las causas raíz son las tres anteriores.

 

Productividad

Todos los expertos nos avisan insistentemente de que nuestras organizaciones son muy poco productivas. Por poner tan sólo un ejemplo[2], la productividad por hora trabajada en España es de 32.1€, frente a los 45.6€ de Francia.

Debido a esta baja productividad, para que nuestras organizaciones sobrevivan, tenemos que competir a base de sueldos bajos y muchas horas de trabajo. Y si ya resulta complicado sobrevivir, mucho más difícil resulta crear empleo y poder pagar sueldos elevados.

¿Solución?

Eliminar todo aquello que no añade valor y mejorar continuamente.

¿Cómo?

Hay una metodología que permitió a Japón recuperarse de la II Guerra Mundial y convertirse en una de las mayores potencias mundiales. Esta metodología, conocida como Lean, es la de mayor implantación a nivel mundial y la que mejores resultados aporta. Aunque surgió en la industria, actualmente se utiliza en todo tipo de organizaciones. Por poner un ejemplo, se utiliza en el 73% de los hospitales de EEUU[3].

Nueva Zelanda se planteó esta misma pregunta y lanzó una experiencia piloto de implantación del Lean en varias organizaciones. Tras analizar los resultados, ha lanzado una campaña a nivel nacional.

Las mejoras validadas habituales en la aplicación del Lean son[4]:

  • Productividad ……………………….45-75%
  • Costes ……………………………….25-55%
  • Calidad (Defectos)………………….50-90%

 

Tras los datos anteriores, es casi obligatorio que nos preguntemos los motivos por los que la mayoría de las empresas no lo realizan en nuestro entorno.

Considero que son los siguientes:

  • Desconocimiento: una gran parte de los responsables de nuestras organizaciones desconocen esta metodología, sobre todo en las Pymes, que son las grandes creadoras de empleo.
  • Oposición al cambio: aplicar esta forma de hacer las cosas supone una nueva manera de organizar la información, cambios de roles y desplazamiento del “poder”. Varios de estos cambios son poco intuitivos y, como cualquier cambio, aparecen continuamente fuerzas opositoras que tienden a dejar las cosas como siempre han estado.
  • Involucración de la dirección: debido a esas “fuerzas opositoras”, para que los cambios se realicen y se mantengan en el tiempo, es necesario que los máximos responsables de la organización apoyen la nueva forma de trabajar.
  • Miedo a perder el puesto de trabajo: cuando se empiezan a introducir los cambios y obtener resultados, todo el mundo se da cuenta de que no son necesarias tantas personas para realizar las tareas anteriores, y por lo tanto, que puedan peligrar los puestos de trabajo. La realidad es que no sólo estos miedos son infundados, sino que se termina creando más empleo y estos empleos son de más calidad.

 

Me gustaría terminar insistiendo en que si queremos una sociedad que tenga organizaciones competitivas, salarios altos, niveles de empleo elevados y una elevada recaudación de impuestos, no nos queda otro remedio que trabajar de una manera mucho más eficaz y eficiente. El Lean es la mejor medida que podemos tomar en nuestras organizaciones y desde todas las instituciones se debería fomentar su aplicación.

 

Burocracia

No resulta admisible que al crear una nueva empresa, una parte muy importante de sus recursos iniciales se tengan que destinar a la creación de la misma.

En lugar de concentrar la mayoría de sus esfuerzos en sus clientes y en crear una organización competitiva, su fundador tiene que dedicarse a cumplir con los complicados, costosos, ineficaces y larguísimos trámites burocráticos que le exigen los distintos ayuntamientos, comunidades autonómicas y administración central.

¿Solución?

Todas las administraciones tienen que entender de una vez que su cometido es ayudar a las organizaciones y no poner trabas a su creación y crecimiento.

Debemos replantearnos sustancialmente el papel de estos órganos y establecer una nueva política e indicadores. Entender de una vez que sus clientes son las organizaciones y eliminar todo lo que no les añade valor a estas.

Por poner un ejemplo, el 100% de los trámites habituales se deberían poder realizar vía telemática y estos deberían ser tan sencillos que no fuera imprescindible contar con un asesor para realizar los mismos.

Desde el otro lado, también es injusto lo que estamos haciendo con muchos de nuestros funcionarios y agentes sociales.

Estas personas deben dejar de ser percibidos por el resto de la sociedad como elementos sancionadores u obstaculizadores.

Su labor se debe redefinir para que sean agentes que prestan, de verdad, apoyo y ayuda.

Sólo al sentir que están desarrollando sus capacidades, contribuyendo positivamente a la mejora de la sociedad y creando valor a la misma se motivarán y serán considerados positivamente por el resto de la sociedad.

 

Formación

Como dijo Manuel Palomar[5]: “Si cree que la educación es cara, pruebe con la ignorancia”

Toyota cuenta con una plantilla de 2.000 profesionales dedicados a formar a sus empleados para que cada día mejoren ellos, sus procesos y su empresa. Su anterior presidente, Katsuaki Watanabe considera que sería necesario triplicar esta cantidad[6].

La formación, tanto de los empleados como la de sus directivos es fundamental para lograr una sociedad y unas organizaciones que sean productivas, y por lo tanto, competitivas.

Y no sólo con respecto a la formación reglada, sino sobre todo, a una formación continua dado que es la que mejor se adapta a las necesidades presentes y futuras, consigue que las personas realicen su cometido de manera más efectiva, fomenta que se mejore todos los días y capacita a sus empleados para acometer futuros retos. Formación práctica que se pueda aplicar y consiga retornos desde el primer momento.

Cada día estoy más de acuerdo con las palabras de Confucio «Cuéntamelo y lo olvidaré, muéstramelo y puede que lo recuerde, involúcrame y lo entenderé»

 

[1] Boletín Oficial del Estado – Aprobado por el Consejo de Ministros el Martes 11 de agosto de 2015 – https://boe.es/boe/dias/2015/08/11/index.php?t=c

[2] Último informe de la OCDE: Going for Growth 2015 – www.oecd.org/economy/pmr

[3] Institute for Improvement – http://www.ihi.org/resources/Pages/Publications/default.aspx

[4] Lean Enterprise Institute – http://www.lean.org/common/display/?o=3045

[5] Manuel Palomar, rector de la universidad de Alicante desde 2012.

[6] Lessons from Toyota Long Drive – Harvard Business Review – www.hbr.org

Aumentar la productividad es fácil y rentable

cesar-5Si algo caracteriza a una gran parte de las organizaciones españolas es la falta de productividad. Según el último informe de la OCDE, la productividad por hora trabajada en España es de 32.1€, frente a los 45.6€ de Francia, por poner un ejemplo.

Para que nuestras organizaciones sobrevivan, en muchos casos tenemos que competir a base de sueldos bajos y muchas horas de trabajo.

En palabras de Ángel Gurría, secretario general de la OCDE: “la receta para el futuro en España debe ser productividad, productividad y productividad, ya que ésta es la mejor vía para mejorar los salarios reales”

Pero es que además hay enormes diferencias entre unas empresas y otras. En el mismo informe se señala que la productividad ha crecido entre un 3.5 y un 5% anual en las empresas punteras, mientras que en las no punteras ha sido entre un 0.5 o un -0.1%.

Es decir, hay países que lo hacen mucho mejor que otros y también hay empresas que son mucho más productivas que otras ubicadas el mismo entorno.

Las motivos son varios y tanto cada organización como cada país tienen sus propias idiosincrasias, pero si nos alejamos de las cifras macro y analizamos las micro, les puedo asegurar que se pueden mejorar drásticamente y que no es tan difícil.

Por poner un ejemplo concreto de lo que puede ser una empresa habitual en España: posee una aceptable gestión de compras (gracias a la crisis) y una buena red de ventas (fruto de los veinte años de presencia en el mercado). Esto les permite obtener unos beneficios aceptables todos los años.

Sin embargo, el proceso productivo era un auténtico desastre: elevados stocks de materia prima obsoletos, inventarios de obra en curso que literalmente impiden moverse por el taller, falta de la información adecuada en los puestos de trabajo, cambios continuos de programación, enormes problemas de calidad que obligan a reprocesar una gran parte de los productos… En esta situación, trabajaban una media de once horas al día, las horas extraordinarias son una constante y la motivación de los trabajadores es lógicamente muy baja.

Observarán que no he mencionado ninguna cantidad en este párrafo porque simplemente, desconocían las cantidades mencionadas.

Lo más preocupante es que es relativamente sencillo, rápido y barato invertir esta situación.

Para esta situación en particular, los pasos seguidos en una primera fase fueron:

  1. Análisis de la distribución de los puestos de trabajo (layout)
  2. Análisis de necesidades de información de cada puesto de trabajo (incluyendo los requisitos de calidad, además de los de fabricación)
  3. Análisis de los indicadores básicos de cada puesto de trabajo: stocks, capacidad, productividad, tiempo de cambio y tiempo de ciclo
  4. Dibujar el diagrama de la cadena de valor inicial (Value Stream Mapping)
  5. Eliminación de los productos de materia prima obsoletos
  6. Dividir el taller en tres áreas y asignar un responsable a cada una de ellas
  7. Establecer una reunión diaria al comienzo de la jornada entre tres responsables de área, planificación y el responsable del taller (Gestión Visual)
  8. Dibujar el diagrama de la cadena de valor final (Value Stream Mapping)

 

Tardamos dos meses (ocho jornadas) en concluir este análisis inicial y establecer los cimientos mínimos para comenzar la segunda fase:

Cambiar el trabajo por “lotes” a trabajo “pieza a pieza” (en nuestro caso la caja en la que se sirve al cliente)

  1. Fijar unos stocks de obra en curso máximos entre máquinas
  2. Establecer una nueva “orden de fabricación” que recoja la información necesaria en cada puesto de trabajo
  3. Conectar las distintas máquinas para que fabriquen al ritmo establecido por las necesidades del cliente (Takt Time)
  4. Analizar y eliminar drásticamente los problemas de calidad que causan los reprocesamientos
  5. Estandarización de procesos
  6. Control visual de los procesos
  7. Acciones para garantizar la sostenibilidad
  8. Presentación de resultados, conclusiones y pequeña celebración

Quienes están familiarizados con el mundillo de la mejora continua se habrán percatado que lo anterior es una aplicación básica de la metodología Lean Sigma.

Las mejoras validadas habituales en la aplicación del Lean son [1]:

  • Productividad ……………………….45-75%
  • Costes ……………………………….25-55%
  • Calidad (Defectos)………………….50-90%
  • Inventario ……………………………60-90%
  • Espacio ………………………………35-50%
  • Tiempo de entrega …………………50-90%

 

Las mejoras en los indicadores que estamos consiguiendo son:

  • Productividad (unid./persona)……….….25%
  • Calidad (reduc. reproces. y chatarra)….78%
  • Inventario obra en curso…………………70%
  • Tiempo de fabricación ………………..…75%

Como pueden apreciar, las acciones planificadas son fáciles de llevar a cabo y les invito a que extrapolen estos resultados a su organización… ¿merece la pena?

Tras los datos anteriores, es casi obligatorio que nos preguntemos los motivos por los que la mayoría de las empresas no lo realizan en nuestro entorno.

Basado en mi experiencia, las principales causas son las siguientes:

  • Desconocimiento: una gran parte de los responsables de las empresas de nuestro entorno desconocen la metodología.
  • Oposición al cambio: aplicar esta forma de hacer las cosas supone una nueva manera de organizar la información, cambios de roles y desplazamiento del “poder”. Varias de estos cambios son poco intuitivos y, como cualquier cambio, aparecen continuamente fuerzas opositoras que tienden a dejar las cosas como siempre han estado.
  • Involucración de la dirección: debido a esas “fuerzas opositoras”, para que los cambios se realicen y se mantengan en el tiempo, es necesario que los máximos responsables de la organización apoye la nueva forma de trabajar.
  • Miedo a perder el puesto de trabajo: cuando se empiezan a introducir los cambios y obtener resultados, todo el mundo se da cuenta de que no son necesarias tantas personas para realizar las tareas anteriores, y por lo tanto pudieran peligrar los puestos de trabajo.

Me gustaría terminar insistiendo en que si queremos una sociedad que tenga empresas competitivas, salarios altos y niveles de empleo elevados, no nos queda otro remedio que trabajar de una manera más eficaz y eficiente.

Les aseguro que el Lean es una manera de hacer las cosas eliminando todo lo que no añade valor desde el punto de vista del cliente, mejorando continuamente, creando organizaciones que aprenden y haciendo que las personas estemos mucho más motivadas.

 

(César Cuevas https://es.linkedin.com/in/cesarcuevaslopezdebaro )

[1] Fuente: Institute for Improvement. 20 University Road, 7th Floor, Cambridge, MA 02138

Productividad, Salarios y Empleo

Los últimos datos macroeconómicos pronostican que durante el 2015 podemos crear 600.000 puestos de trabajo en España y que tendremos una tasa de crecimiento del PIB del 3%.

Siendo lo anterior muy positivo, no debemos olvidarnos de que en gran parte es debido a factores externos (e.g.: precio del petróleo o cambio euro/dólar) y a un abaratamiento de los salarios. Sólo por citar un ejemplo, el salario medio durante 2014 en España fue de 26.162€ mientras que en Alemania fue de 45.952€

Sin lugar a dudas las exportaciones están creciendo y nuestras empresas están ganado competitividad. Sin embargo, sigo visitando empresas donde la innovación y la mejora de los procesos no han mejorado sustancialmente en los últimos años.

Los datos anteriores no tratan de aportar una visión negativa sobre nuestro futuro. De hecho, en 1850, podemos decir que éramos muy pobres. En España trabajábamos 100 horas a la semana y la esperanza de vida era de 30 años. Ahora la esperanza de vida es de 82,5 años, la jornada laboral ronda las 40 horas semanales y somos mucho más ricos.

Los datos anteriores tan sólo pretenden ser una llamada a la reflexión a no perder el tren de la productividad.

Podemos definir la productividad como la capacidad de producir una cierta cantidad de bienes con un conjunto de recursos dados.

Por poner otro ejemplo bien conocido sobre la fabricación de alfileres: Adam Smith calculó que un obrero podía hacer él sólo un máximo de 20 alfileres al día. Sin embargo, tras introducir la división de trabajo y la estandarización de las operaciones, entre diez obreros pudieron fabricar a un ritmo de 48.000 alfileres al día.

Ford pudo reducir paulatinamente el precio de su modelo T de los 850$ en 1909 a 260$ en 1925 mejorando su sistema de fabricación. Toyota sorprendió al mundo fabricando en EEUU coches mucho más baratos y de mayor calidad. Su sistema de producción, el TPS (Toyota Production System) arrojó unos resultados tan asombrosos que forzaron la quiebra de General Motors. Unos años más tarde, la General Motors adoptó su sistema y pudo remontar el vuelo.

El TPS evolucionó al Lean. Luego surgieron en Motorola y General Electric el Six Sigma, y de la unión de los dos nació el Lean Six Sigma.

Hoy por hoy es la metodología más probada y que mejores resultados está dando en todos los sectores, lo que en el ámbito anglosajón se conoce como Lean Manufacturing (producción), Lean Healthcare (hospitales), Lean Services (servicios), Lean Hospitality (hoteles)…

El año pasado, el gobierno de Nueva Zelanda realizó una serie de experiencias piloto de aplicación de este sistema en varias pequeñas y medianas empresas. Los resultados han sido tan positivos que están ultimando una campaña para implantarlo a nivel nacional.

Tenemos a nuestra disposición una metodología que día a día sigue probando en miles de empresas que es posible. No se precisan grandes recursos ni inversiones. De hecho, es una metodología que se adapta perfectamente tanto a las grandes empresas como a las Pymes.

Les invito a que comiencen el apasionante viaje de transformar su organización en una organización excelente, y de esta forma, mejorar nuestra productividad, nuestra cuenta de resultados, podremos pagar salarios más altos y crear empleo.

La Fórmula 1 y el SMED

formula1-smed-cesar-cuevasEl 24 de marzo de 2013, durante el gran premio de fórmula 1 de Malasia, el equipo de Red Bull consiguió cambiar las cuatro ruedas de su coche en 2.05 segundos.

Permítanme repetir el tiempo: 2.05 seg. Recuerdo que cuando leí la noticia saqué mi móvil y comprobé con el cronómetro lo que representaba este tiempo. Les animo a que saquen el suyo y hagan lo mismo.

Es posible que se queden tan impresionados como yo, pero si nos quedamos ahí habremos desaprovechado la oportunidad de extraer algo de la lección que nos dieron. Romper récords es simplemente la consecuencia de hacer las cosas muy bien.

¿Cómo lo lograron? Para todo este tipo de cambio, tanto Red Bull como el resto de las escuderías, aplican una metodología sencilla consistente en las siguientes etapas:

  1. Describir las actividades que son necesarias para cambiar las cuatro ruedas y el tiempo que se emplea en cada una de esas actividades.
  2. Señalar las actividades que se hacen con el “coche parado” y las que se hacen con el “coche rodando” por la pista.
  3. Mover todas las actividades posibles que se hacen con el “coche parado” a “coche rodando”
  4. Mejorar las actividades de “coche parado”
  5. Mejorar las actividades de “coche rodando”
  6. Estandarizar esta nueva forma de cambiar las ruedas.
  7. Mejorar todo lo anterior.

Lo anterior es una herramienta que en terminología Lean se conoce como SMED.

La última etapa de las descritas tiene que ver con mejorar continuamente la forma de hacer las cosas: probar con gente distinta, técnicas diferentes, con otras herramientas y equipamientos, etc.

En el caso concreto del cambio de las ruedas que nos ocupa, detectaron e implementaron unas nuevas pistolas neumáticas (las encargadas de desatornillar y atornillar las tuercas de los neumáticos) y cambiaron el diseño de los bujes, las ruedas y las tuercas de forma que las ruedas y sus tuercas quedasen totalmente asentadas. Por supuesto, la perfecta sincronización de todas las personas involucradas resulta fundamental.

Los records son importantes porque muestran los límites, pero más que perseguir tiempos individuales, lo realmente importante para las escuderías es hacer tiempos muy cortos de forma consistente. De poco sirve hacer un récord en una parada si en las otras paradas tardan más que la competencia.

Cuando el equipo de Red Bull efectúa un pitstop, lo que hace es comprobar la hipótesis de partida, es decir, verifica que si sigue la secuencia de actividades establecidas, en los tiempos previstos, realizará el cambio en el tiempo esperado. Como colorario a lo anterior, si el resultado obtenido no se corresponde con el previsto es que alguna de las premisas de la hipótesis ha fallado. Detectarán la causa de la desviación y tomaran las medidas oportunas. Esta forma de proceder tan sólo es posible si la secuencia de actividades está totalmente estandarizada.

En una carrera intervienen muchos factores además del cambio de neumáticos, pero en la actual coyuntura en la que nos encontramos, unas décimas de segundo son las que pueden marcar la diferencia entre ganar y no ganar, es decir, entre triunfar o desaparecer del mercado.

Si las escuderías no estuvieran continuamente mejorando su forma de hacer las cosas, dado que su competencia sí lo está haciendo, muy pronto dejarían de ser competitivos y serían expulsados del mercado.

Me gustaría finalizar con un último comentario con el que posiblemente todos estamos de acuerdo: siempre se puede mejorar…siempre!

Sin embargo esta especie de mantra lo tendemos a olvidar con suma facilidad. Cuando en julio del 2012 McLaren dinamitó el record de pitstop y lo dejó en 2.31 seg. se oyeron muchos comentarios que indicaban que sería prácticamente imposible bajar de ese tiempo.

Como hemos visto, esas predicciones no duraron mucho y un año más tarde, Red Bull lo rebajó nada menos que un 21%.

Y el proceso de mejora no quedó ahí. Siete meses más tarde, Ferrari, lo redujo hasta 1.95 seg., bajando por primera vez de los dos segundos.

En respuesta a ese tiempo, el equipo de Red Bull tan sólo tardo un mes en volver a hacerlo todavía mejor y en noviembre cambió las cuatro ruedas en 1.923 seg. ¿Se podrá mejorar?

300 – ¿Qué estoy haciendo hoy para disponer del mejor equipo?

En el año 480 AC, el rey persa Xerxes, hijo de Dario I “el Grande” y poseedor de un imperio que se extendía desde la India hasta Egipto, decidió incorporar Europa al mismo.

Para lograr este objetivo reunió al mayor ejército conocido hasta la fecha y planificó el inicio de la invasión por lo que hoy conocemos como Grecia. Es importante que destaquemos que se trataba de un ejército que tenía la experiencia y la motivación de haber conquistado medio mundo.

En ese momento, la actual Grecia estaba dividida en una multitud de estados continuamente aliados o enfrentados según las circunstancias.

De todos ellos, había dos que sobresalían por su hegemonía: Esparta y Atenas. Eran dos sociedades ligeramente diferenciadas por sus valores, objetivos y sociedad organizativa. Lo que hoy denominaríamos genéricamente como “cultura”. Pero a pesar de las diferencias, la incipiente “cultura” democrática de estas ciudades chocaba frontalmente con el modelo social de los persas.

Como sólo puede suceder en momentos de graves crisis, al tener conocimiento de la invasión que se preparaba, todos los estados griegos decidieron aparcar sus diferencias históricas y forjar un frente común al enemigo.

El punto elegido para el enfrentamiento decisivo era Platea, próximo a Atenas, pero resultaba imprescindible retrasar al enemigo unos días para poder organizarse y evacuar las ciudades.

Y por este motivo por el que entran en la escena histórica el rey Leónidas y el desfiladero de Thermopylae.

Leónidas seleccionó a 300 espartanos y se dirigió a Thermopylae con el objetivo de retrasar el avance de un ejército de 1.500.000 persas.

Tomémonos la licencia de repetir estas cifras: 300 contra 1,5 millones…

Podemos debatir si, según los distintos historiadores, el ejército persa constaba de 0,9 o de 3 millones de soldados, o si a los espartanos les acompañaban otros 1.000 griegos de otras tribus. Pero, para lo que nos ocupa en este momento, no resulta trascendental.

La pregunta significativa de este hecho histórico sería: ¿qué tenía de especial esta organización para enfrentarse voluntariamente a un reto de estas características?

Podemos enumerar las siguientes características diferenciadoras:

  • Formación: Licurgo fue la persona que desarrolló e implementó la visión de la sociedad espartana. La base de su visión residía en la educación. Los espartanos dedicaban toda su vida a formarse como guerreros y se centraban exclusivamente en este núcleo central de actividad. El resto de las tareas las tenían “externalizadas” en los iotas (esclavos). También es importante mencionar que toda la sociedad a la que pertenecían apoyaba esta forma de vida. No había elementos perturbadores en su sociedad. Es ilustrativa la frase con la que las madres despedían a sus hijos cuando partían hacia la batalla: “vuelve con tu escudo o sobre él”.

 

  • Selección: Nada más al nacer, el niño espartano era examinado por una comisión de ancianos (nuestro equivalente a los responsables de RRHH) en el Pórtico para determinar si era “hermoso y bien formado”. Si superaba las pruebas iniciales, y como carrera profesional, le asignaban uno de los 9.000 lotes de tierra disponibles para los ciudadanos y lo confiaban a su familia para que lo criara, siempre con miras a endurecerlo y prepararlo para su futura vida de soldado. Si no superaba el proceso de selección se le consideraba una boca inútil y una carga para la ciudad, y se le arrojaba al barranco desde el monte Taigeto.

 

  • Trabajo en equipo: Su sociedad estaba estructurada alrededor de multitud de instituciones para mantener la cohesión y la convivencia. A modo de ejemplo podemos citar la comida en público, una especie de sociedad gastronómica formada por 15 miembros a la que todos los hombres estaban obligados a pertenecer.Captura de pantalla 2014-11-23 a la(s) 19.27.23Toda su técnica de combate estaba asentada en la falange política que inventaron. En este orden cerrado de formación los soldados constituían una especie de muralla de escudos erizada de lanzas, de al menos ocho hombres de profundidad, que avanzaba en bloque para chocar de frente contra el enemigo. En combate frontal eran invencibles siempre que no se rompiera la formación o les atacasen por uno de los flancos. Pero esta formación exigía que cada hombre se mantuviera en su sitio, puesto que cada soldado protegía con su escudo la mitad izquierda de su cuerpo y el lado derecho de su compañero. Esta técnica hacía imprescindible una confianza absoluta en el compañero, y por lo tanto, en la de todo el equipo. También era imprescindible mantener siempre la misma línea enfrentándose al enemigo, para lo que era necesario que cualquier persona que abandonara la formación fuera reemplazada inmediatamente.

 

  • Estrategia: No cabe duda de que eran unos excelentes estrategas y que una buena parte de su formación consistía en estudiar la estrategia de las batallas anteriores. Para enfrentarse a los persas, después de analizar sus fortalezas y debilidades, y las del “mercado” en que operaban, establecieron como uno de los objetivos prioritarios de su planificación temporal la necesidad de retrasar a la “competencia”. Dado que tenían que concentrar la mayoría de los recursos disponibles en Platea, para el sub-objetivo de retrasar sólo podían disponer de una “pequeña fuerza”. Y una “pequeña fuerza” sólo se podía enfrentar a una “gran fuerza” si se la obligaba a dividirla en “pequeñas fuerzas”. Tras examinar la orografía, determinaron que el desfiladero de Thermopylae cumplía estas características.

 

  • Herramientas: Como es de esperar de todo buen profesional, disponían de las mejores herramientas para realizar su trabajo y las mantenían en perfectas condiciones (“sus escudos cegaban frente al sol como espejos”). La pieza fundamental era el hoplón, un pesado escudo forrado de bronce de unos 90 centímetros de diámetro. También llevaban una coraza de bronce o de lino prensado, grebas en las piernas y casco de bronce. Su armamento ofensivo lo constituía una lanza de dos metros de largo y una espada corta llamada xifos. No es necesario mencionar que su herramienta más importante, su destreza, y estado físico y mental, se entrenaba diariamente hasta alcanzar la perfección.

 

  • Motivación: Los espartanos eran conscientes de que eran los soldados que disponían de la mejor formación, de la mejor estrategia, de las mejores herramientas, del mejor equipo, de la mejor dirección y de una sociedad que les apoyaba incondicionalmente. La multitud de ritos establecidos tenían el objetivo de cohesionar y motivar. Este orgullo que sentían por ser espartanos era el motor motivador para realizar las campañas más inverosímiles.

 

  • Mejora continua: Permanentemente estaban mejorando su sociedad y su persona. Señalar a modo de ejemplo que establecieron tener dos directores (reyes) para que ninguno ostentara demasiado poder o que el comité de dirección (miembros de la asamblea) se seleccionaba democráticamente mediante el aplauso recibido por los candidatos. No es necesario repetir su continuo perfeccionamiento en formación, destreza y estado físico o que los escudos y lanzas supusieron una innovación para la época.

 

  •  Oportunidad: No nos engañemos, nada de esto hubiera sucedido sin el elemento catalizador que supuso estar enfrentándose a la mayor crisis de su historia.

Según los historiadores, el resultado de esta batalla fue uno de los acontecimientos clave en la actual configuración de Europa. Podemos debatir sobre si este enfrentamiento cambió el mundo, pero es indiscutible que sí lo cambió para las personas involucradas, … y ¿a quién no le gustaría tener un equipo con el que pasar a formar parte de la historia?

Concluyamos reflexionando sobre la única pregunta realmente significativa de todo lo anterior: ¿qué estoy haciendo hoy para disponer de un equipo como este?

La regla de Little

Cenando ayer con unos amigos, uno de ellos comentó que estaba preocupado porque tenía multitud de expedientes encima de su mesa para resolver y no paraban de llegarle otros nuevos. Le pregunté que cuántos días de trabajo suponían los que tenía actualmente y me contestó que no podía estimarlo.

¿Cuánto tardará un cliente en recibir nuestra contestación?, ¿a qué hora me atenderá el empleado de banca?, ¿cuánto tiempo tendremos una caja de leche almacenada antes de ser consumida?

Este tipo de situaciones se resuelven con una sencilla regla matemática y que no suele ser muy conocida. Se la conoce como la Regla de Little y se suele expresar matemáticamente como:

I = R x T

Como vemos, esta simple fórmula nos permite relacionar de una manera simple tres variables: inventarios (I), ritmo (R) y tiempo (T). Es decir, la cantidad que tenemos de algo (el número de emails, de informes, las piezas del taller, los coches de un concesionario, el número de clientes en la sala de espera…) con el ritmo (o velocidad) al que se procesan o se consumen esos inventarios y el tiempo que se tarda de media en terminar cada tarea. Conocidas dos de las variables, es casi inmediato obtener el valor de la tercera.

Además, esta relación no está influenciada por el proceso de distribución de la llegada, la distribución de servicios, el orden del servicio o prácticamente cualquier otra cosa.

El resultado se aplica a cualquier sistema, y en particular, se aplica a los sistemas dentro de los sistemas. Así, en la línea de pago de un supermercado, la línea de los clientes podría ser un subsistema y cada una de las cajas otro subsistema, y el resultado puede ser aplicado a cada línea o todas en su conjunto. Los únicos requisitos son que el sistema sea estable y no preferente: esto excluye los estados de transición, tales como puesta en marcha inicial o el apagado, y que todas las personas que llegan a pagar esperen su turno en la fila.

Esta regla es la base para la teoría de colas y de aplicación en multitud de situaciones.

Una advertencia importante es que se calculan medias, y con las medias es necesario ser muy cuidadoso.

Terminemos con un ejemplo muy intuitivo que espero aclare el concepto: Hace dos semanas, fui a cobrar un décimo de la lotería de Navidad y tenía prisa porque había quedado con mi hermana a las 09:30. Calculé que tardaban 3 minutos en atender a cada persona de media y conté que tenía a 12 clientes delante. Miré el reloj y eran las 09:00. ¿Me daba tiempo cobrar el décimo y de llegar a la cita a tiempo?

NUMMI Toyota & General Motors

Introducción

Esta es la historia de uno de los experimentos más interesantes en la historia del management.

Se llevó a cabo en una fábrica de Fremont (California) llamada NUMMI (New United Motor Manufacturing Incorporated) y tuvo tres protagonistas principales: GM, Toyota y UAW (United Auto Workers)

Que este experimento lo hayamos calificado uno de los más interesantes de la historia del management es debido principalmente a dos aspectos: en primer lugar, se unieron dos gigantes industriales que eran encarnizados competidores: GM y Toyota. En segundo lugar, se estableció una fructífera relación colaborativa entre los directivos de una planta automovilística y el todopoderoso sindicato americano UAW (United Auto Workers)

Durante el periodo de tiempo que vamos a tratar, el gigante industrial GM se declaró en bancarrota y Toyota se convirtió en el mayor fabricante de automóviles del mundo.

En este artículo vamos a tratar de analizar de las causas, las consecuencias y, sobre todo, de las lecciones que podemos aprender y aplicar a todo tipo de organización.

Antecedentes

NUMMI fue inaugurada en 1984 por GM y Toyota con el objetivo de fabricar coches conjuntamente.

Si les parece extraño que dos competidores tan dispares unieran fuerzas en ese momento, confirmarles que en su momento, este hecho también le pareció extraño a casi todo el mundo.

Cuando NUMMI fue concebida, GM era con gran diferencia la mayor empresa automovilística del mundo. Sólo por dar un dato, su cuota de mercado en EEUU era del 50%, siete veces el de Toyota.

Era una época en la que se vendía todo lo que se podía fabricar, pero GM siempre había perdido dinero con los automóviles pequeños y tenía serios problemas de calidad en todos sus vehículos.

Toyota era una empresa japonesa que fabricaba los automóviles más fiables, de mayor calidad y con menores costes. GM esperaba aprender su secreto y trasladarlo al resto de sus plantas en el mundo.

Para proteger una de las industrias básicas de su economía, el Congreso de EEUU tenía previsto restringir la importación de vehículos extranjeros, y para no perder este mercado, Toyota tendría que fabricar sus automóviles en EEUU.

La realidad es que GM no consiguió adoptar el Sistema de Producción de Toyota (TPS). En 2010 GM entró en bancarrota y los ciudadanos americanos tuvieron que entregarles 50 billones de dólares.

Por la otra parte, Toyota se convirtió en algo similar a lo que GM era en el momento de iniciar la joint venture.

Historia

NUMMI surgió porque cada una de las dos compañías tenía algo que aportar a la otra. Para ello utilizaron una planta que GM había cerrado dos años antes debido a los problemas entre directivos y trabajadores.

Debido a los planes gubernamentales de fomentar las bajas emisiones de gases, GM tenía que fabricar coches pequeños pero no sabía cómo fabricarlos. Siempre había perdido dinero con ellos y eran de muy baja calidad. Toyota se ofreció a enseñarle todos sus secretos pero la realidad es que GM, la gran compañía mundial que dominaba absolutamente el mercado no estaba muy convencida de poder aprender algo de la compañía japonesa.

Por otra parte, Toyota era una compañía que fabricaba sus coches en Japón y el Congreso de EEUU estaba restringiendo la importación de automóviles. Para evitar esta restricción, Toyota debía construir los coches en EEUU.

Necesitaba saber si los podía fabricar con trabajadores americanos y si su TPS (Toyota Production System) era también válido en un entorno cultural distinto al de Japón. Además, esta colaboración le brindaba la oportunidad de conocer las peculiaridades del mercado americano de la mano de GM.

Realmente Toyota estaba asustada. En Japón, los trabajadores y los directivos estaban acostumbrados a trabajar conjuntamente. En EEUU las relaciones se parecían más a un combate mano a mano entre las dos partes.

La planta de Fremont fue inaugurada por GM en 1962 y era considerada la planta más conflictiva de todo EEUU. Dedicaban más tiempo a las disputas que a fabricar automóviles, había huelgas continuamente y el caos era permanente.

Los trabajadores sentían que tenían un trabajo para toda la vida y que el todopoderoso sindicato UAW siempre les protegería. Era impensable despedir a un trabajador. Los sindicatos hubieran cerrado la planta en cuestión de minutos.

En esas condiciones, los niveles de absentismo eran del 20% y mucho más alto los lunes. Muchos días no se podía poner en marcha la línea de montaje porque no se había presentado suficiente personal al trabajo.

La desmotivación era absoluta. Los trabajadores tenían la sensación de ser considerados un mal necesario y que los puestos de trabajo eran mantenidos tan sólo hasta que un robot pudiera realizar sus funciones.

En 1982 GM se cansó de la situación y cerró la planta.

Al año siguiente, cuando GM y Toyota estaban planificando su reapertura surgió el tema de volver a contratar a los mismos líderes sindicales que la habían convertido en la peor planta de GM.

Aunque GM no estaba de acuerdo, los ejecutivos de Toyota querían probar su TPS con personal conflictivo y verificar si podían convertir a los sindicalistas en colaboradores. Creían que era el antiguo sistema el que realmente los había convertido en ese tipo de trabajadores.

Cuando las tres partes llegaron a un acuerdo y los sindicatos comunicaron a los trabajadores que Fremont sería una planta gestionada al estilo japonés, estos tampoco querían que cambiase nada. Querían que se abriera exactamente tal y como había sido con GM.

Pero los trabajadores necesitaban un puesto de trabajo y al final, cuando se reabrió NUMMI, el 85% de los empleados eran los mismos que habían trabajado para GM.

Comienzos

En el acuerdo habían establecido que Toyota tendría responsabilidad absoluta sobre las operaciones.

Empezó por enviar a Japón grupos de 30 personas a su planta de Takaoka durante dos semanas con la finalidad de que aprendieran su sistema de producción.

Lo que vieron allí les dejó completamente impresionados. Allí aprendieron que la clave del sistema Toyota era un principio tan básico que sonaba como un slogan casi vacío: trabajo en equipo. Las personas estaban organizadas en grupos de tan solo cuatro o cinco personas que rotaban posiciones para evitar la monotonía. Cada uno de esos grupos tenía asignado un supervisor que aparecía si había alguna dificultad y les preguntaba si precisaban ayuda. Y esto fue el primer cambio drástico para ellos porque estaban acostumbrados a que cuando tenían una dificultad apareciera alguien gritando.

Y además de recibir ayuda, cuando tenían alguna dificultad, les preguntaban por sus ideas de mejora para que no volviera a surgir ese problema nuevamente. Se analizaban esas ideas y se implantaban si eran viables.

Comprendieron que una de las claves del sistema de Toyota consistía en que todo el mundo está buscando continuamente formas mejores de realizar las tareas.

También les impresionó que todas las actividades estuvieran totalmente estandarizadas al mínimo detalle. Cada tarea estaba diseñada para ser realizada en el menor número de pasos posibles y cada paso tenía asignada el tiempo necesario al segundo.

Aprendieron que lo más importante era preocuparse por la calidad, no por la cantidad. Que lo último que querían en Japón era tener coches defectuosos en la línea que tendrían que ser reparados posteriormente.

De vuelta a NUMMI, el andon (la palabra japonesa que designaba la fina cuerda que paraba toda la línea de producción si se tiraba de ella) se convirtió en un símbolo de la nueva manera de trabajar.

Los trabajadores también trajeron consigo un sentido de orgullo. Eran americanos, se suponía que era el país más importante del mundo y estaban empeñados en que fabricarían los coches de la máxima calidad.

En diciembre de 1984 el primer coche, un Chevy Nova amarillo salió de la línea de montaje.

Colaboración

De forma paulatina fueron introduciendo el sistema de fabricación en NUMMI y en poco tiempo tenía los mejores indicadores de calidad de todo EEUU, similares a los de las plantas de Toyota en Japón.

La obsesión de Toyota por la calidad se debía principalmente al ahorro de costes que suponía. Un estudio calculó que obtener esa misma calidad con la anterior manera de trabajar hubiera necesitado de un 50% más de trabajadores.

GM había conseguido en NUMMI lo que buscaba, un coche pequeño de alta calidad.

Ahora tenían que replicar este sistema al resto de sus factorías. Si GM fuera capaz de trasladar estos cambios a todas sus fábricas añadirían millones a la cuenta de resultados.

GM envió a NUMMI a 16 de sus grandes promesas para que asimilaran la forma de trabajar. Pero parecía que desde Detroit no sabían qué hacer con estas personas.

La nueva forma de trabajar en NUMMI se quedó en NUMMI y no se trasladó al resto de las plantas de GM.

Replicación del modelo

Un ejemplo ilustrativo lo podemos observar la Van Nuys. Era una planta de GM que estaba a punto de cerrar. Su director, Ernie Schaefer visitó NUMMI y comprendió que era lo que necesitaba.

Dos de las 16 personas que GM tenía en NUMMI se trasladaron para ayudarle en el cambio, pero en esa planta no disponían del apoyo de Toyota.

Comenzaron por parar la planta durante dos semanas para impartir formación sobre la nueva forma de trabajar y fueron aplicando la nueva metodología paso a paso.

Según se hacía más eficiente la planta, se necesitaban menos operadores y se redujo en un 25% el número de trabajadores. Lógicamente, estos enseguida vieron el sistema Toyota como una amenaza a sus puestos de trabajo.

Por otra parte, trabajar en equipo significaba que todos sus integrantes tenían que cooperar y que si en el equipo había algún eslabón débil se debía tomar alguna medida para remediarlo. Esto no fue aceptado ni por los trabajadores ni por los sindicatos de la fábrica de Van Nuys.

Trabajar en equipo también significaba que todos sus miembros rotaban posiciones cada cierto tiempo y que todos eran iguales. Ante esta premisa, la dirección eliminó el privilegio de la antigüedad.

No sólo tuvieron problemas con los trabajadores. También encontraron oposición por parte de los supervisores. Su bono de desempeño dependía del número de coches que salían de su línea, independientemente del número de defectos que tuvieran. Cada vez que se tiraba del andon y se paraba la línea, se reducía su indicador.

Los conflictos no acabaron ahí. Bajo este modelo, los trabajadores y los ejecutivos compartían la misma cafetería y el mismo parking. Los ejecutivos se opusieron a esta reducción de privilegios y amenazaron con despedirse en masa.

El sistema fue torpedeado desde todos los frentes. A esto se añadió que para fabricar coches de alta calidad necesitaban que sus componentes también tuvieran esa calidad. En NUMMI muchas de las piezas venían de Japón y eran de muy alta calidad.

El concepto de trabajo en equipo conlleva mejora continua. Si una pieza recibida es inadecuada, alertan a sus superiores y se establece un proyecto de colaboración con los suministradores hasta que se resuelve el problema.

Pero la situación en Van Nuys era muy distinta. Sus suministradores nunca habían trabajado de esta forma y cuando les solicitaban una modificación se encontraban con una resistencia absoluta. Si escalaban el problema y acudían a la central de Detroit para que se rediseñara una pieza, la respuesta era que si ninguna otra planta se había quejado no la modificarían sólo para ellos.

GM era una empresa con una cultura de departamentos muy estanca. Una vez que se había diseñado una pieza, se pasaba a fabricación, y si no funcionaba o era complicado su ensamblaje, ese era su problema.

Para Ernie Schaefer era devastador trasmitir a su personal que “aunque esta es la forma en la que se supone que deberíamos trabajar, no soy capaz de solucionarlo, así que tendremos que convivir con el problema”.

Ahí entendieron que la verdadera fortaleza del sistema Toyota no estaba sólo en las líneas de montaje, sino en cómo se soportaba el sistema desde todas las funciones que tienen lugar en la organización.

La calidad no mejoró en Van Nuys y en 1992 se cerró la planta despidiendo a 2.600 personas.

Varios de los ejecutivos que visitaban NUMMI criticaban en parte lo que veían porque significaba una amenaza para ellos. Comprendieron que si trabajaban de esa forma tendrían que reducir el número de personas, y el número de personal a su cargo era un símbolo de poder dentro de GM.

A pesar de que GM había pasado de una cuota de mercado del 50% al 30%, trasladar el cambio que se originó en NUMMI a todo GM necesitaba de un liderazgo y un carisma que no disponía en esos momentos.

Además, en ese periodo, GM estaba centrada en grandes proyectos como la compra de Electronic Data Systems o Hughes Aircraft y en 1991 llegó la recesión económica. En 1992 perdió $23,5 billones, las mayores pérdidas de una empresa en toda la historia de EEUU.

Jack Smith, el responsable las negociaciones para crear NUMMI, fue elegido CEO y dio instrucciones para implementar el sistema Toyota en todo GM.

Sin embargo, la diferencia cultural entre GM y NUMMI era tan grande que, a pesar de las claras instrucciones dictadas desde Detroit, algunos de los directivos de GM no sabían por dónde empezar.

Una de las instrucciones del vicepresidente a todos los directores de las fabricas fue: “ir a NUMMI con cámaras y tomar fotografías de todo lo que observéis. Quiero que vuestras plantas sean exactamente una réplica de lo que habéis plasmado en las fotografías. Dado que vamos a copiar todo lo que veamos, no debe haber excusas para ser diferentes a NUMMI, que nuestra calidad sea inferior o que vuestros índices de productividad no sean similares.

Pero de esta manera no se podía copiar ni la motivación de los empleados ni las buenas relaciones entre los sindicatos y la dirección. No se podían sacar fotografías de estos aspectos.

Se comenzó por colocar en las fábricas de GM los andon y el control de inventarios del sistema de Toyota (kanbans) pero no hubo cambio en la cultura de la empresa. Los trabajadores y la dirección continuaron con sus antagonismos. En varias plantas se llegaron a cortar los andon por parte de los supervisores.

En la siguiente etapa se incluyó el concepto de trabajo en equipo pero seguía habiendo una alta oposición al cambio.

A pesar de todos los problemas, en el año 2000, GM había desarrollado un modelo de producción basado en los principios japoneses al que llamaron Global Manufacturing System (Sistema Global de Producción) y la calidad mejoró enormemente.

Desenlace

No deja de ser una ironía que cuando GM entró en bancarrota probablemente estuviera en su mejor momento en cuanto a producción. Pero fue demasiado tarde. En 2008 GM propició la mayor bancarrota de la historia de EEUU y los contribuyentes tuvieron que aportar más de $ 50 billones.

Lo paradójico del caso es que mientras GM se parecía cada vez más a Toyota, Toyota se parecía cada vez más a GM.

En 2008 Toyota desbancó a GM como el mayor fabricante de automóviles del mundo con Katsuaki Watanabe como CEO.

Sin embargo, los ejecutivos de Toyota comentan que se alcanzó ese hito sacrificando calidad por cantidad. Justo lo que Toyota había enseñado a GM que no se debía hacer.

Akio Toyoda, nieto del fundador, tomó las riendas como presidente de la compañía y señaló que el mayor error de Toyota había consistido en crecer demasiado rápido. Se creció a tal velocidad que no tuvieron tiempo de preparar a las personas ni a la organización.

La realidad del experimento es que Toyota aprendió lo que necesitaba de NUMMI. Un año después de su inauguración ya estaba construyendo plantas en EEUU usando la experiencia de Fremont.

GM y Toyota continuaron juntos hasta 2009. A partir de ese momento, Toyota continuó en solitario hasta que fabricó su último coche el 1 de abril de 2010 a las 9:40. Era la primera vez que la compañía japonesa cerraba una planta en sus 73 años de existencia y 4.500 personas perdieron sus empleos.

Los motivos de este cierre darían para otro artículo, pero podemos resumirlos indicando que consideró que había cumplido con su objetivo, NUMMI nunca generó beneficios, estaba geográficamente lejos de sus suministradores y era la única planta en la que Toyota tenía sindicatos.

El 27 de octubre de 2010 se reabrió como una planta de Tesla Motors.

Referencias consultadas:

– Harvard Business Review – Ben Gomes-Casseres – Nummi: What Toyota Learned and GM Didn’t

– Harvard Business Review – Brad Power – How Toyota Pulls Improvement from the Front Line.

– Harvard Business Review – Robert B. Reich and Eric D. Mankin – Joint Ventures with Japan Give Away Our Future.

– Harvard Business Review – Steven J. Spear – Learning to Lead at Toyota.

– Harvard Business Review – Thomas A. Steward & Anand P. Raman – Drive.

– Jaime Castelló – NUMMI: La historia de dos gigantes.

– James Womack – The Machine that Changed the World.

– Richard Gonzales – NUMMI Plant Closure Ends Toyota-GM Venture.

– This American Life – NUMMI.

– Wikipedia – NUMMI.

Entrevista a César Cuevas, experto en Lean Sigma

Entrevista al nuevo colaborador del Círculo César Cuevas, ingeniero industrial, MBA, investigador en la Universidad de Alicante y experto en temas de Lean Sigma, Productividad y Estrategia.

Las ventajas competitivas son más fácilmente construibles sobre los factores más difíciles de copiar en la empresa. Las personas son probablemente el más importante de esos factores difíciles de copiar, y también de ellas depende en gran medida la construcción de una empresa Lean Sigma.

¿Qué es el Lean Sigma?

– Simplificando podemos decir que es el mejor sistema creado hasta este momento para analizar las necesidades de nuestra organización, los procedimientos formales e informales con los que nos organizamos, y una vez analizados, mejorarlos continuamente.

Este análisis se realiza en cuatro bloques: El trabajo de las personas en cuanto a su contenido, secuencia, tiempos y resultados esperados. La relación cliente-suministrador, tanto interno como externo. Los canales de información y de materiales, y el último, la mejora continua de los anteriores.

Para todo ello se dispone de una serie de herramientas a utilizar según la situación y los objetivos.

El resultado es que se reducen los costes, se aumenta la calidad y se realizan los procesos más rápidamente.

Las palabras claves serían objetivos, estandarización, actividades que no añaden valor (lo que llamamos los desperdicios o “muda”), y por supuesto, involucración de todas las personas.

– ¿Puede mencionar alguna de las herramientas más utilizadas?

– Por mencionar alguna, Kaizen para mejorar un proceso, Value Stream Mapping para la el flujo de información y materiales,  Kanban para controlar los inventarios y establecer la comunicación entre los clientes-suministradores internos, SMED para un cambio de utillaje, Poka Yoke para evitar errores, Resolución de Problemas para eso mismo, Takt Time para conectar el cliente final con producción, Heijunka para nivelar la carga de trabajo, Células en U para reducir traslados, 5S para organizar los puestos de trabajo y ser más eficaces.

¿Dónde surgió el Lean Sigma?

– El Lean surgió en Toyota (Japón) después de la Segunda Guerra Mundial y desde entonces es, sin lugar a dudas, el modelo de gestión más analizado y copiado. Toyota es una empresa abierta que recibe miles de visitas todos los años y sobre la que se han escrito miles y miles de libros.

El Six Sigma nació en Motorola en 1985 para mejorar la calidad de sus productos, y posteriormente se mejoró y popularizó en General Electric.

El Lean era el mejor modelo de gestión pero quizás estaba demasiado enfocado a mejorar sus procesos internos. El Six Sigma lo complementó con su enfoque al cliente, la importancia de la toma de datos y del rigor estadístico, y la metodología de proyectos DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar)

¿Cómo empezaría la implantación del Lean en una empresa?

– Dependería de varios factores como la situación de partida, las necesidades, el tamaño de la empresa y la predisposición de sus personas. Pero en general, a nivel de dirección revisaría el plan estratégico y elaboraría un plan de implementación. A nivel operativo recomendaría empezar por las 5S en un área seleccionada de la organización.

Las 5S es una herramienta sencilla que obtiene resultados en muy poco tiempo y va preparando la organización para que acepte los siguientes cambios sin grandes oposiciones. Consiste en cinco pasos sencillos: Clasificar, establecer un Orden, Limpiar y suprimir las fuentes de desorden, Estandarizar y establecer una Disciplina.

El siguiente paso podría ser continuar con un Kaizen y, simultáneamente, replicar las 5S en otra área de la organización.

Con el Kaizen se obtienen dos resultados importantes: motivación y resultados. El grupo de personas que lo componen sienten que están aprendiendo, que trabajan en equipo y que están aportando valor con sus conocimientos y experiencia. Por el otro lado, la empresa empieza a obtener resultados económicos cuantificados.

– Aunque sabemos que no se puede generalizar, ¿cuánto se tardaría en obtener esos resultados económicos con un Kaizen?

– Por dar una estimación de tiempos para un proyecto normal de mejora: si partimos de que se conoce la situación inicial, se han establecido los objetivos y los recursos con los que se va a contar, las etapas y tiempos podrían ser: Análisis de la situación inicial y toma de datos: 1 semana. Tres ciclos de generación de mejoras y verificación de las mismas: 3 semanas. Estandarización de las mejoras y alertas para que no se vuelva a la situación anterior: 1 semana. Presentación de resultados por parte del grupo: 1 semana.

Respondiendo a su pregunta, a las 6 semanas el departamento financiero nos podría informar sobre los resultados que se han obtenido.

Un Kaizen enfocado suele durar entre tres y cinco días.

Mi experiencia me indica que si un equipo no ha terminado su proyecto de mejora a los tres meses, es preferible cerrarlo, y en caso necesario, formar uno nuevo.

– ¿Se pueden estimar los beneficios esperados de esta forma de trabajar?

– Realmente es una carrera a largo plazo con el objetivo de mejorar la competitividad de la empresa.

Lógicamente los beneficios que se obtienen van a dependen de varios factores, pero por dar un indicador general, si pasado un año no se están obteniendo unas reducciones del 10% de los costes totales habría que analizar si algo no se está haciendo suficientemente bien.