Autor: Carmenojeda

Motivación de empleados: ¿Sólo responsabilidad del líder?

Llevo unos meses observando a mi hija adolescente, fascinada con su comportamiento.

Como todo adolescente que se precie, tiene su habitación que parece una mezcla entre un campo de minas y un bazar persa. Obviamente, le repito hasta la extenuación que ordene su cuarto, que haga su cama, que ponga la ropa sucia en el cesto, le prometo incentivos si lo hace, le reconozco el trabajo cuando se digna hacerlo…y sueño con ese día en que le “salga de dentro” y tenga la habitación como los chorros del oro sin necesidad de tener a la pesada de su madre machacando con el tema.

Sin embargo observo perpleja que, cuando va al centro hípico donde estudia para ser profesora de equitación, es capaz de dejarse la piel en todo tipo de tareas sin que nadie se lo pida. No solo monta a caballo y saca a pasear a los que llevan tiempo sin salir, que es lo chulo. Además barre las cuadras varias veces al día, limpia y engrasa sillas de montar y riendas, ordena el guadarnés, prepara caballos para las clases de los niños, acarrea fardos de heno y paja de un sitio a otro…

Está atenta a qué tarea debe ser hecha y antes de que nadie se lo pida, se pone y la hace. En fin, que trabaja como una mula (nunca mejor dicho). ¡Y encima madruga para llegar allí lo antes posible! Su profesor dice que es el trabajador ideal que a todo el mundo le gustaría tener.

Todo eso me hace reflexionar sobre los resortes que despiertan y mantienen la motivación humana y me doy cuenta de que en los entornos de trabajo ocurre lo mismo. La mayoría de las personas hacen su trabajo más o menos bien, están por la labor de hacer su parte, no se escaquean. Pero les falta ese grado adicional de implicación que marca la diferencia entre un buen empleado y uno realmente extraordinario, que siente la empresa como suya, da lo mejor de sí mismo y está siempre dispuesto a arrimar el hombro.

Las encuestas no mienten. En el año 2013, la encuesta de Satisfacción Laboral que realiza Gallup en más de 140 países, incluida España, indicaba que solo el 13% de los empleados trabajan con ganas para la mejora global de la empresa,  están vinculados emocionalmente con ésta y sienten los logros de la organización como propios. Para el restante 87%, que se dice pronto, el trabajo es más una fuente de frustración que de superación personal y de felicidad, en diversos grados.

Es decir, si tu empresa tiene 10 trabajadores, hay 1 que lo da todo y 9 que se limitan a echar horas y cumplir. Es apabullante aunque no es nuevo. Y precisamente porque no es nuevo, me pregunto por qué arrastramos esa carga, sin encontrar la forma de darle la vuelta al marcador.

Y uno de los pensamientos que me surge es que se suele poner la pelota en el tejado del líder, gerente, mando o empresario y olvidamos que este un baile de parejas, no un baile solista donde los empleados esperan que la función resulte de su agrado.

Por supuesto que la responsabilidad del líder es crear el contexto adecuado. Ya hablaremos de esto en más detalle en otros artículos. Temas como la visión de empresa, los valores vividos, los objetivos, la comunicación en equipo y en el uno-a-uno, el espacio físico que promueve esa comunicación o la coarta, la cultura de reconocimiento y de aprendizaje, la gestión del error, la vocación de desarrollo de las personas y la confianza que proyecta ese líder son parte de ese contexto que debe ser creado y promovido.

Pero las personas no deben ser meros espectadores de este esfuerzo, como ocurre la mayor parte de las veces. En mi opinión, uno de los factores que explica esto es que la mayoría de la gente va a trabajar con el piloto automático puesto.

Como dice Seth Godin, la mayoría de la gente considera que “tiene un trabajo” en lugar de “tener un proyecto”. Creo que él lo explica de maravilla así que me voy a limitar a traducir:

“Los trabajos son finitos, específicos y algo que uno consigue o tiene. Cumplir con tu puesto de trabajo te pone en un estado defensivo y limita tu capacidad de pensar. El objetivo es hacer solo lo suficiente, no meterse en problemas y cumplir con lo estipulado. En caso de duda, negarlo todo.

Los proyectos son abiertos, elegidos y nuestros. Trabajar en un proyecto abre la puerta a la posibilidad. Los proyectos son sobre hacer las cosas mejor, sobre nuevas fronteras, sobre hacer que las cosas cambien. En caso de duda, atreverse. […]

Algunas personas no tienen un proyecto, solo tienen un trabajo. Eso es una elección personal y también es una pena […] Si en tu vida solo has tenido trabajos (una costumbre que se fomenta desde la educación primaria), es difícil ver lo fácil que es transformar tu trabajo en un proyecto”

Creo que da justo en la diana. Si cada empleado, en lugar de sentarse a esperar que el líder haga algo para mejorar las cosas, despertase de su letargo y transformase su trabajo en su proyecto, el nivel de satisfacción y de implicación subiría de cero a cien inmediatamente.

Eso no exime al líder de la responsabilidad de crear ese contexto y de ser una persona en la que se puede confiar.

Pero lo dicho, este es un baile de parejas.

El nudo gordiano de las empresas alicantinas

Hace unos días asistí a una ponencia organizada por AEMME (la Asociación Española Multisectorial de Microempresas) y el grupo de networking Consultores Impulsando Negocios, donde el ponente fue Fermín Crespo, Secretario General de COEPA.

El tema central de la ponencia, que fue interesantísima, era desgranar las claves para el futuro de la empresa alicantina.

Fermín Crespo empezó dándonos unos datos sobre el tejido empresarial de la provincia que para mí fueron cuando menos sorprendentes. Por ejemplo, que Alicante es la 4ª provincia española en creación de empresas, alcanzando un 5% de las creadas en toda España y un 43% de las de la región.
Sin embargo, a pesar de ese dinamismo en la creación de empresas, el 55% solo tienen 1 empleado y el 41% tienen entre 2 y 9, es decir que un 96% de las empresas de Alicante son autónomos y micropymes que adolecen, según Fermín Crespo, de cuatro grandes males: la falta de apoyo institucional; el exceso de personalismo en la gestión; el pequeño tamaño que les impide ser competitivas y la carencia de profesionalización en la gestión.
Desde su punto de vista, para poder asegurar un desarrollo económico futuro, es necesario esforzarse en lograr un cambio de mentalidad:
– Abrirse a nuevas líneas estratégicas como la internacionalización o las alianzas entre empresas.
– Apostar por los intangibles como la imagen de la empresa, el conocimiento tecnológico, el capital humano, la estructura organizativa, la calidad, la experiencia del cliente y la marca.
– Profesionalizar el cuadro directivo, no solo en cuanto a competencias técnicas sino específicamente en cuanto a habilidades de liderazgo y gestión de personas
– Estar abiertos al cambio y a salir de la zona de confort
– Aumentar la tolerancia al error y abrirse al aprendizaje.
Cuando terminó la ponencia y se abrió el turno de preguntas se planteó una cuestión que, a mi entender, representa el nudo gordiano para el tejido empresarial alicantino: para crecer y desarrollarse las empresas deben invertir en formación y gestión del capital humano, entre otras cosas, pero muy pocas de ellas están dispuestas a hacerlo, debido precisamente a su pequeño tamaño. No ven la necesidad.
No creen que el desarrollo de las personas, la profesionalización de los directivos y la apertura a nuevas estrategias y formas de hacer sea la clave de su futuro.
En cierta medida, es comprensible: cuando estás luchando por mantener tu cartera de clientes y tu cuota de mercado, es difícil considerar otras prioridades. Y sin embargo, sin formación y sin plan estratégico, esas empresas morirán antes o después.
¿Qué hacer entonces? ¿Por dónde romper este círculo vicioso? Fermín Crespo lanzó un mensaje de optimismo: no hay que rendirse, hay que divulgar las buenas prácticas (que también las hay), fomentar la participación en las organizaciones empresariales y centrar la atención en despertar el interés de los gerentes por la profesionalización.
Bueno, pues eso estoy haciendo. Espero estar poniendo mi granito de arena con este artículo.

Los 4 +1 pilares de la motivación y el compromiso de los equipos

Foto Carmen Ojeda 2Cuando hablamos de motivación y compromiso de las personas en el trabajo ¿de qué estamos hablando realmente?

En inglés se utiliza el término “engagement” que significa motivación + compromiso + lealtad unidos en un mismo sentimiento. No conozco un término en castellano que exprese el mismo significado.

Cuando un empleado siente esta emoción, le importa de verdad la empresa y se identifica con sus objetivos. No trabaja por obligación, ni por el sueldo, ni por la posible promoción.

Está dispuesto a hacer lo necesario para atender de forma excelente a un cliente aunque sea su hora de salida, estará constantemente pensando en cómo mejorar su trabajo y cómo contribuir mejor a los objetivos de la empresa, tendrá una mentalidad emprendedora, hará lo posible por crear buen ambiente de compañerismo y productividad…

Además, permanecerá fiel a la empresa, aunque se le presenten oportunidades más favorables. Hablará bien de su empresa en sus entornos personales y la recomendará de corazón a sus familiares y amigos como lugar ideal para trabajar.

¿Y qué hace falta para que un empleado se sienta así? ¿Cómo despertar en él ese sentimiento de “engagement”?

Muchos estudios realizados a este respecto desde muchos campos de la ciencia, indican que la motivación y el compromiso en el trabajo se nutren de dos fuentes imprescindibles:

  1. La calidad de la relación con el jefe
  2. El sentido que los objetivos de la empresa tengan para él.

Veamos esto con más detalle.

  1. La Calidad de la relación con el jefe:

La razón principal por la que una persona pierde su motivación y está dispuesta a dejar la empresa es por una relación pobre con su jefe. Puede que aguante durante un tiempo porque haya otros factores que le compensen, pero con toda certeza irá cayendo en la apatía y en el resentimiento. Poco a poco se limitará a cumplir sin más.

Eso significa que, como jefe, debes cambiar tu discurso: ya no vale quejarse de la actitud de tus equipos. Pregúntate más bien qué estás haciendo tú o qué no estás haciendo para que eso sea así. Si quieres que las cosas cambien, debes tomar sobre ti la responsabilidad de lograr y mantener su motivación y su compromiso. Deja de echar balones fuera y ponte manos a la obra.

Debes analizar tu modo de hacer en los cuatro pilares siguientes:

  • Comunicación: ¿tu equipo piensa que hay comunicación suficiente en los dos sentidos?
  • Desarrollo: ¿tu equipo piensa que tiene oportunidades de aprender y desarrollarse profesionalmente?
  • Reconocimiento: ¿sienten que son apreciados y que sus ideas cuentan?
  • Confianza: ¿confían en ti y en el futuro de la empresa?

 

  1. El sentido que los objetivos de la empresa tengan para él.

Se trata del último pilar para la motivación y el compromiso. Voy a explicarlo con una historia personal: trabajé durante muchos años en una joint-venture dedicada a la Financiación al Consumo de las personas. Gestionábamos una cartera de más de 250.000 tarjetas de crédito y varios miles de millones de euros en préstamos personales. Nuestra misión, evidentemente, era hacer crecer esas carteras y lograr la mayor rentabilidad posible. En otras palabras: debíamos conseguir que la gente contratase más tarjetas y/o más préstamos, usase más su tarjeta o pidiese un importe de préstamo mayor, además de subir los tipos y comisiones tanto como el mercado nos permitiese.

Entre los empleados, había dos formas de ver estos objetivos:

  • Los que pensaban que nosotros ayudábamos a la gente a cumplir sus sueños proporcionándoles financiación para ello.
  • Los que pensaban que nuestra misión era conseguir que la gente se endeudase cada vez más y encima les “sangrábamos” por ello.

¿Qué grupo piensas tú que estaba más motivado y comprometido? Creo que la respuesta es evidente.

Cuando un panadero no hace pan sino que alimenta de forma sana a sus vecinos; cuando un mecánico no arregla coches, sino que se ocupa de que las familias tengan a su disposición un vehículo seguro; cuando una dependienta no vende ropa, sino que ayuda a mejorar la imagen de sus clientes; cuando un camarero no atiende mesas, sino que quiere que sus clientes tengan una experiencia excelente durante la comida… cuando ese cambio mental ocurre, el motor interno del empleado funciona a pleno rendimiento.

Tú, como jefe, tienes un papel que jugar ahí. Si tú no tienes esa visión, ellos tampoco la tendrán. Y si la tienes, debes transmitírsela tantas veces como sea necesario. Habrá gente que pueda compartir esa visión y gente que, por sus creencias, no pueda a pesar de todos tus esfuerzos.

Con éstos últimos, deberás plantearte qué hacer: si crees que es una persona que debe permanecer en el equipo, considera contar con la ayuda externa de un coach, que le ayude a cambiar de perspectiva. Y si ves que no es realmente crucial como miembro del equipo, tal vez debas dejarlo ir. Una persona que no siente como suyos los objetivos jamás podrá comprometerse con la empresa.

Solo el 10% de los jefes tienen lo que hace falta para serlo. ¿Lo tienes tú?

En los artículos anteriores (Tienes el jefe que te mereces, parte 1 y parte 2) hemos hablado de cómo gestionar tus relaciones hacia arriba en tu empresa para que sean mutuamente beneficiosas, tomando como idea central el principio de que cada uno es responsable de la calidad de las relaciones que mantiene con sus jefes.

En el artículo de hoy, hablaremos de la otra cara de la moneda: la calidad del liderazgo hacia los equipos de colaboradores.

Según un informe publicado recientemente por Gallup basaos en encuestas realizadas en empresas de en 195 países, solo el 10% de los jefes tiene lo necesario para ser un buen jefe.

A la mayoría de ellos les faltan competencias, desenvoltura, habilidad y voluntad para lograr el compromiso de sus equipos. Y todos sabemos cuál es el efecto de esto en los trabajadores, en su motivación, en sus ganas de darlo todo y “vestir la camiseta” de su empresa.

“Los buenos jefes poseen una rara combinación de cinco talentos. Saben motivar a sus empleados, se mantienen firmes ante los obstáculos, crean una cultura de responsabilidad personal, construyen relaciones de confianza y toman decisiones informadas para el bien del equipo y de la compañía”, dice el informe. “La mayoría de los jefes no son buenos para el papel”.

La razón profunda de esta situación es que, en la mayor parte de las empresas, la gente es promocionada por sus resultados en el puesto actual o porque ya les toca, y no por su potencial rendimiento en un puesto de liderazgo.

Y no solo se les promociona debido a esas razones incorrectas, sino que además no se les apoya con formación adecuada para el desarrollo de las competencias que les hacen falta.

Dicho de otro modo, son promociones envenenadas, por el impacto negativo que suelen tener en la persona, que se ve incompetente para dirigir a otros adecuadamente y en los que son dirigidos así.

Gallup ha medido además el nivel de compromiso de los empleados, llegando a la conclusión de que solo el 30% de ellos están plenamente comprometidos. El restante 70% no lo está debido fundamentalmente a la mala calidad del liderazgo. ¡Dios mío! ¡El 70%! ¿Cómo puede permitirse el mundo tener a un 70% de sus trabajadores desmotivados y faltos de ilusión?

La conclusión y recomendación del informe para las empresas es que, a la hora de promocionar, se aplique solo el criterio del talento potencial, acompañado de formación personalizada, y que traten de evitar el Principio de Peter, según el cual, todo el mundo el promocionado hasta su nivel de incompetencia.

El eslabón perdido entre el mérito demostrado y el éxito en el nuevo puesto es realmente lo que llamamos presencia ejecutiva: la capacidad para abordar los retos que cada nivel de responsabilidad conlleva. Solo deberían ser promocionadas las personas que, en su puesto actual, dan muestras de tener potencial para abordar los retos que presenta su siguiente nivel de responsabilidad. Por su propio bien y el de la empresa.

Por ejemplo, un colaborador solo debería ser promocionado a supervisor de equipo si ha dado muestras potenciales de saber gestionar la energía y la motivación de otras personas, además de tener buenos resultados en su puesto actual. Un jefe de equipo solo debería ser promocionado a director si ha dado muestras de tener la capacidad de conectar con los intereses de otras áreas y con otros agentes importantes, al mismo tiempo que vela por los de la suya propia. Y así sucesivamente.

Recuerdo que en uno de los puestos de trabajo que tuve anteriormente, el director general, un personaje carismático y querido por todos, fue pre-jubilado por mandato debido a cambios profundos en la empresa, para ser sustituido por una persona más joven.

Este último era alguien técnicamente muy preparado y con muy buena trayectoria, pero extremadamente tímido y con ninguna facilidad de palabra. Su lenguaje corporal, cuando se veía abocado a hablar en público, era angustioso: encogido, con gestos dubitativos, tartamudeos etc.

El día en que nos reunieron a toda la plantilla para anunciarnos la partida del antiguo director general y presentarnos al nuevo, fue demoledor para todos: casi escondido detrás del director saliente, el nuevo apenas acertó a balbucear unas palabras que pretendían infundir ánimo y tranquilidad ante el cambio. El efecto logrado fue exactamente el contrario. A partir de ese momento, cundió el desánimo y el miedo a la incertidumbre, ya que en el día a día, su presencia era siempre insegura y alejada de todos. Un ejemplo perfecto de una promoción envenenada.

Una persona que no tiene capacidad para hablar a sus equipos e infundirles ánimos y serenidad, no puede ser promocionada a una dirección general. ¿Se le puede formar? Sí, se le debe formar, especialmente si tiene muy buenos resultados en su puesto. Y sólo cuando dé muestras de ser capaz de abordar ese reto con éxito, entonces es cuando debe ir al siguiente nivel y no antes. El precio de hacerlo a destiempo es que las personas dejarán de dar el “do de pecho” para concentrarse en sus miedos e incertidumbres, en el mejor de los casos o para abandonar la empresa, en el peor.

En próximos posts, hablaremos de presencia ejecutiva pero mientras tanto, te dejo con una reflexión sobre una frase de Peter Drucker, uno de los más importantes sabios sobre el mundo de la empresa y el liderazgo: “No se trata de una personalidad magnética, eso puede ser sólo facilidad de palabra. Tampoco de hacer amigos o influir sobre las personas, eso es adulación. El liderazgo es lograr que las miras apunten más alto, que la actuación de la gente alcance el estándar de su potencial y que la construcción de personalidades supere sus limitaciones personales”.

Tienes el jefe que te mereces (2ª parte)

En el post anterior (Tienes el jefe que te mereces – 1ª parte), veíamos los 5 primeros consejos para mejorar las relaciones con tu jefe. Hoy veremos las  5 claves restantes.

Soy consciente de que algunas de ellas pueden hacerte saltar: “¡Si, hombre! ¿Por qué tengo YO que hacer eso? ¡Que lo haga él, que para eso es el jefe!”.

Ante eso, solo se me ocurre una pregunta que hacerte: “¿qué es más importante para ti: tener razón y quedar por encima o construir un tipo de relación que te aporte beneficios y mejore tu posición en la empresa?

No hay una respuesta correcta. Las dos son válidas. Pero toma conciencia de que elijas lo que elijas, será tu propia decisión y tendrás que aceptar las consecuencias, buenas y malas, que eso suponga. Ah! Y no olvides que como decimos los coaches, “no tomar ninguna decisión, ya es decidir”. O sea que si caes en la tentación de dejar las cosas como están, igualmente será tu propia decisión.

Vamos allá con los 5 consejos restantes:

 

6) Sé leal, respetuoso y comprometido

Hay muchas razones por las que tu jefe es tu jefe y no es al contrario. Puede que pienses que ha tenido suerte, pero lo normal es que tenga cualidades que tú todavía no tienes y que le hacen más apto para el puesto que tú. Si aceptas esto, decides ser leal y comprometido con él, él lo será contigo. No hagas movimientos a sus espaldas o le hagas “by-pass”. Sé honesto, directo y transparente. Soluciona las cosas con él antes que ir hacia arriba en la jerarquía. Es útil también tener un mentor o coach que te pueda orientar en estos casos. Sé consciente de cómo hablas de tu jefe porque eso se volverá contra ti.

7) Comunica todo lo que puedas y evita las (malas) sorpresas

La comunicación de calidad, oral o escrita, es la base para poder gestionar tus relaciones con tu jefe. Debes hacer que tu comunicación se adapte lo más posible al estilo de tu jefe: pregúntale cómo le gusta que le informes, pídele feedback. No esperes a la revisión anual del desempeño para saber lo que piensa. Cuando recibas ese feedback, no te justifiques, ni contra-argumentes, ni te lo tomes de manera personal, tanto si es positivo como si es una sugerencia de mejora. Si alguna vez tienes malas noticias que darle (por ejemplo un plazo no cumplido) lo mejor es decírselo cuánto antes, desde el mismo momento en que tengas la primera sospecha de que algo va a salir mal. Evita las malas sorpresas cuando ya no es posible remediarlas. Una de las peores situaciones es que se entere de las malas noticias justo antes de entrar al Comité de Dirección. Evita que eso ocurra siempre que esté en tu mano.

8) Aporta soluciones en vez de problemas

Los problemas son consustanciales al trabajo. De hecho, trabajar es en su mayoría un ejercicio de resolución de problemas, superación de obstáculos y retos. Es lo mejor que te puede pasar, porque eso te dará la oportunidad de demostrar lo que vales. Si eres proactivo proponiendo ideas y soluciones, demuestras que has reflexionado sobre el tema y que te importa.

9) Muestra tu desacuerdo y comprométete

Puedes no estar de acuerdo siempre con tu jefe. Puedes y debes tener tu propia opinión, pero asegúrate de que está fundamentada en argumentos sólidos y análisis rigurosos, con ejemplos concretos. Eso hará que te respete aún más, porque aportas nuevos puntos de vista con solidez. Incluso si al final se opta por sus ideas, si te comprometes con su solución y no con la tuya, te valorará todavía más. No discutas con tu jefe por discutir o para impresionar a tus colegas. Eso va a minar tu credibilidad.

10) Expresa tus preocupaciones, no te las calles

Expresa tus preocupaciones de forma clara y educada cuando sea necesario. Mantente firme. Si estás haciendo lo mejor que puedes y estás convencido de ello, no te dejes avasallar. Es mejor que preguntes y trates de comprender qué no funciona, en lugar de sufrir en silencio y responder con rabia cada vez que tratas con tu jefe. Puede que no siempre funcione pero al menos lo habrás intentado. Si lo haces de forma respetuosa, controlando tus emociones, te ganarás su respeto.

A lo largo de mi experiencia profesional en empresa, he visto pocas personas comportarse según este decálogo. Te puedo asegurar que aquellas que sí lo hacían, fueron las que destacaron en sus puestos. Porque aplicar estos consejos va más allá que gestionar la relación con un jefe. Lo que demuestra es una actitud ante la vida de responsabilidad, solidaridad y pensamiento constructivo. Y eso, te llevará donde tú quieras.

 

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Tienes el jefe que te mereces (1ª parte) – 10 claves para gestionar tus relaciones hacia arriba

Hacía tiempo leí un post muy interesante en Linkedin cuyo autor americano desgraciadamente no recuerdo. En cualquier caso, el mérito de este escrito que estás leyendo es suyo y yo solo actúo como correa de transmisión. El autor hablaba sobre la responsabilidad que tenemos como empleados en lograr tener una relación de calidad con nuestros jefes.

Ojalá hubiera tenido yo acceso a estos consejos con algunos jefes que tuve. Seguro que no habría cometido muchos de los errores que aquí se señalan y mi vida hubiese sido más fácil.

Lo que el autor sugería es que tu actitud hacia tu jefe es lo que moldea su comportamiento hacia ti. Por tanto, dentro de tus funciones y obligaciones está gestionar tus relaciones hacia arriba en la organización. Ser antagonista no te llevará a ninguna parte.

Gestionar tus relaciones no tiene nada que ver con manipular a las personas, hacer política o venderse a uno mismo de forma interesada. Tiene que ver con desarrollar las habilidades necesarias para relacionarte de una manera positiva que consiga los mejores resultados para ti y para tu empresa. Si quieres tener una carrera sólida, esta es una de las competencias clave a desarrollar.

Para lograrlo, el autor sugiere adoptar los siguientes principios de actuación. Vamos a ver hoy los 5 primeros, y en el siguiente post, terminaremos de desgranarlos:

1) Comprende la naturaleza de tu relación con tu jefe:

Nunca olvides que tú y tu jefe dependéis el uno del otro para obtener éxito. Él te necesita para desarrollar las iniciativas del departamento y tú le necesitas a él para proporcionarte los recursos y la visibilidad que quieres. Empieza a mirar tu relación como una cuestión de cooperación en vez de una cuestión de órdenes.

2) Tienes el jefe que te mereces

Deja de adoptar el papel de víctima y toma la responsabilidad de tu vida y de tu carrera. Tienes dos opciones: esperar a que las cosas cambien por si solas (o no), o tratar de influenciar el entorno para que las cosas cambien.

3) Organízate

Es difícil que puedas ser responsable de tu carrera y proactivo en la gestión de tus relaciones si no te organizas. Se trata de que definas con claridad y precisión cuáles son tus prioridades, necesidades y objetivos y trates de alinearlos con los de tu jefe. Se trata de definir juntos expectativas realistas. Ni demasiado altas (que pueden dañar tu imagen si no las cumples), ni tan bajas que pueda parecer que no das más de ti.

4) Entiende la personalidad de tu jefe:

Se trata de que puedas ajustar tu estilo al de tu jefe. ¿Qué significa esto? Pues que si, por ejemplo, tu jefe tiene una personalidad analítica será más sensible a la información basada en hechos y datos que en ideas e imágenes, y viceversa. Estate atento a lo que le gusta y lo que no. Por ejemplo, ¿prefiere tomarse su tiempo antes de decidir o es rápido en la toma de decisiones? ¿Se agobia cuando se le presentan demasiados requerimientos? ¿Le gusta entrar al detalle de las cosas o prefiere una vista general?..

Como cualquier persona, tu jefe tiene sus áreas de mejora. Te ayudará mucho saber cuáles son y darle soporte en ésas áreas. Cuando más apoyado se sienta más atención te prestará. Tú harías lo mismo, ¿o no?

5) Ponte en su lugar

Trata de entender la situación y el contexto en el que se mueve tu jefe. Lo normal es que esté sometido a presiones que tú no conoces porque no te las cuenta y que le vienen de más arriba. Normalmente un jefe, por muy alto rango que tenga, sufre presiones de arriba, de abajo y de los lados. Si eres capaz de comprender a qué presiones se ve sometido y serle de ayuda, te verá como un apoyo y, a su vez, te apoyará.

¿Qué te parecen estos 5 primeros consejos para mejorar las relaciones con tu jefe? ¿Hay alguno de ellos que te haya llamado más la atención? Si es así, no lo dejes enfriar: te invito a que reflexiones ahora mismo sobre dos o tres acciones que puedes poner en práctica esta misma semana.

Y no olvides que si quieres desarrollar estas habilidades de relación hacia arriba en la jerarquía, el coaching es la herramienta que necesitas.

 

Cómo adquiere el cerebro humano nuevas competencias

El aprendizaje de nuevas competencias es una de las mejores maneras de progresar profesionalmente y ser más feliz. Sin embargo, no es tan fácil hacerlo como decirlo.

¿A cuántos cursos de formación sobre liderazgo, gestión de equipos, habilidades directivas, gestión del talento etc, hemos asistido, para luego reconocer que se nos ha olvidado prácticamente todo lo que nos contaron? A lo largo de mi carrera profesional, yo acumulé en mis estanterías de la oficina un sinfín de manuales que se iban cubriendo de polvo año tras año, sin haberlos vuelto a tocar más que cuando nos tocó hacer mudanza en alguna ocasión.

Nuestro cerebro sigue siendo un gran misterio. Seguramente, seguiremos descubriendo cosas sobre cómo aprende en los años venideros, pero hoy en día, empezamos a tener una idea más clara de cómo adquiere nuevas competencias.

Cada vez que se enfrenta a nueva información, el cerebro realiza nuevas conexiones entre sus neuronas. Cuantas más conexiones realice más aprendemos y más información retenemos.

Sin embargo, esas conexiones son muy débiles al principio. Está demostrado que a los 20 minutos, el cerebro solo recuerda el 60% de lo aprendido, a las 24 horas solo el 30% y las 48 horas solo un 10%.

Para evitar este proceso de olvido, es necesario reforzar las nuevas conexiones entre neuronas. Cuanto más fuertes sean, menos tenemos que pensar en lo que estamos haciendo, más integrado tenemos ese aprendizaje y más automático se vuelve.

Para reforzar esos lazos es necesario practicar lo aprendido. Pero el cómo practicamos es tan importante como el practicar en sí mismo.

He aquí algunos consejos de los expertos en neurociencia sobre cómo practicar los nuevos aprendizajes:

  • Fuérzate a aprender sin ayuda:

Al inicio de un aprendizaje, está bien tener un profesor, un manual, un libro, una guía, pero eso no basta porque no estamos resolviendo problemas por nosotros mismos. Para aprender necesitamos cometer errores.

Imagina por ejemplo que quieres aprender a tocar una canción en la guitarra. Puedes conseguir una partitura y seguirla pero tu cerebro aprenderá mejor si intentas sacar las notas por ti mismo.

Este tipo de aprendizaje por prueba y error es más frustrante pero funciona muy bien. Está claro que en ocasiones tendrás que buscar orientación, pero tu aprendizaje será más profundo y más rápido si dejas a un lado los manuales y te tiras a la piscina.

  • Extiende tu aprendizaje en el tiempo:

Cuando decidimos aprender algo nuevo, solemos obsesionarnos con ello al principio y dedicarle muchas horas. Sin embargo, esto no es lo más efectivo. Está demostrado que la mejor forma de reforzar las conexiones neuronales es distribuir las prácticas en el tiempo.

Esto es una buena noticia ya que encaja muy bien con nuestras ajetreadas vidas. En lugar de dedicar un sinfín de horas a aprender algo, realiza sesiones mucho más cortas y más frecuentes.

Por ejemplo, en lugar de dedicar una hora todos los días a aprender un idioma, es mejor realizar dos o tres sesiones al día de no más de 15 minutos. Tu cerebro retiene mejor así.

  • El cerebro aprende haciendo:

El cerebro no aprende escuchando a un profesor, ni siquiera tratando de memorizar más tarde lo que hemos oído en clase. El cerebro aprende haciendo.

Por ello, cuando se da la posibilidad de conectar un aprendizaje con una tarea en tu mundo real, más rápida y profundamente se integra en nuestro cerebro.

Por ejemplo, si has asistido a un curso de liderazgo, donde te han enseñado herramientas para la gestión de personas, es crucial que elijas un par de ellas y las pongas en práctica cuanto antes en lugar de esperar a que llegue el momento oportuno con tu equipo.

Se trata de hacerte un plan de prácticas deliberado. De esa manera, tu cerebro lo integra como parte natural de tu hacer diario.

Ahora que ya sabes cómo aprende tu cerebro, cuestiona si merece la pena seguir invirtiendo en cursos de formación teórica, que no conectan el saber con el hacer. Tu cerebro y tu bolsillo lo agradecerán.

Y como buena coach, no puedo despedirme si hacerte una pregunta: Del 1 al 10… ¿Cuán satisfecho estás con tu desarrollo profesional o el de tu equipo? Si no has contestado 10…¿qué te hace falta para mejorar tu valoración en 1 punto más?

Liderazgo: cómo conseguir que los equipos superen la resistencia al cambio

Acabo de leer un artículo de Daniel Goleman, padre del concepto de inteligencia emocional, sobre liderazgo y resistencia al cambio que me ha parecido cargado de sentido común. Voy a tratar de resumir las ideas principales.

Una de la tareas principales de todo líder es llevar a cabo cambios en su entorno incluso aunque algunos de ellos sean impopulares. Pero existe una creencia generalizada sobre la resistencia al cambio que tenemos los humanos. Goleman se pregunta qué tiene que hacer un líder para superar no solo esta resistencia sino también sus dudas sobre su propia capacidad para llevar el cambio a buen término.

Goleman opina que el fallo principal que cometen los líderes con esta misión es crear en las personas estados mentales negativos debido a sus propios estados mentales negativos.

Según él, la resistencia natural al cambio que tenemos los humanos es un mito. Dice que la gente no se resiste al cambio, sino al dolor y a la molestia que conlleva. Nos resistimos por miedo a lo desconocido o por incomodidad ante nuevos escenarios, pero el cerebro humano es de natural curioso, le gusta explorar, buscar, encontrar y hacer cosas nuevas.

El problema es que para lanzarnos a explorar eso, necesitamos sentirnos seguros antes. No podemos explorar y cambiar si estamos a la defensiva. Y ésa es precisamente la tarea del líder cuya misión es conducir un cambio: crear ese entorno de seguridad y confianza en el futuro que las personas necesitan para abrirse a nuevas oportunidades.

Sin embargo, muchos líderes fallan en este aspecto en particular: no son capaces de generar energía y foco positivos, no miran más allá del dolor y la frustración, y se sitúan ellos mismos en una posición defensiva. Es decir, ya no tienen el foco puesto en las posibilidades y las oportunidades, sino en los miedos, los errores, la posibilidad de fracaso, los arrepentimientos…

Un líder con alto rendimiento siempre está buscando la forma de desarrollar su propio talento: ¿qué puedo aprender con esto? ¿Cómo puedo expandir lo que ya sé? Ese estado metal no se da cuando uno está embargado por emociones negativas. Incluso aunque las cosas no salgan como estaba previsto.

En tales casos, Goleman es categórico al decir que quiénes reaccionan a la defensiva y con victimismo tienen un punto de vista erróneo sobre la vida. Lo más poderoso que tenemos es nuestra mente. La mente ideal es clara, enfocada y al mismo tiempo flexible y deseosa de aprender.

Termino con una pregunta de coaching: ¿Cuántas veces te has sentido víctima esta semana? ¿Y qué vas a hacer con ello?

La diferencia entre motivación e inspiración

La motivación de las personas en las empresas es un tema del que se habla frecuentemente, y sin embargo, mucha gente no comprende qué significa realmente. Mucha gente confunde motivación con inspiración. Creen que las dos palabras significan más o menos lo mismo y las utilizan indistintamente.

Veamos cada uno de estos conceptos.

La motivación es una fuerza que tira de uno. Por ejemplo, si quieres hacer ejercicio y crees que no tienes mucho tiempo disponible o que hace frío fuera o que luego estarás demasiado cansado y dolorido, necesitas motivarte para hacerlo. Esa motivación tirará de ti. Y la clave para estar motivado es tener un motivo.

Es decir que si quieres hacer ejercicio, necesitas motivarte a ti mismo recordándote el motivo por el cual lo haces. Podría ser perder peso, ponerte en forma, tomar el aire etc. Sin un motivo será difícil conseguir la motivación.

La inspiración, por otra parte, es más bien un proceso. Puede que te sientas inspirado por un orador, o un libro, o una canción o una persona de tu entorno, o un objeto. Cualquiera que sea la causa que te inspira, te toca el interior y te sitúa en un estado en el que te sientes más excitado y productivo, en el que sientes que tienes un propósito. La palabra inspiración viene del latín “inspirare” que significa “respirar hacia adentro, excitar, inflamar, instilar o implantar”.

Así que la inspiración es algo que sientes en el interior en tanto que la motivación es algo que viene del exterior y que te obliga a ponerte en acción.

La inspiración es una fuerza impulsora en tanto que la motivación es una fuerza tractora.

Hay gente que piensa que la motivación es insuficiente y que lo mejor es la inspiración. La verdad es que ambas son necesarias. Las dos te pueden ayudar a avanzar hacia tus objetivos. Pero hay que tener claro que viene de fuentes distintas: la motivación necesita un motivo, la inspiración necesita un propósito y la conexión con nuestro interior, con nuestros valores.

Como decía Wayne Dyer, conocido autor y orador en temas de desarrollo personal: “La motivación es cuando te enganchas a una idea y la llevas adelante hasta su conclusión. La inspiración es cuando una idea te engancha a ti y te lleva hacia tu destino.”

Es bueno cultivar estas dos fuerzas en las empresas. Solo así se consiguen realmente esos tan deseados equipos de alto rendimiento.

 

4 cosas que creías que eran verdad sobre la gestión del tiempo.

Este es el título de un artículo que acabo de leer en la Harvard Business Review. Me ha parecido útil y me ha hecho pensar sobre este tema tan actual y frecuente: la falta de tiempo en el trabajo y la necesidad que tenemos de gestionarlo bien, de mantenernos a flote a pesar de las bandejas de entrada desbordadas, de la “reunionitis”, de las listas de tareas pendientes que no paran de crecer.

El artículo repasa cuatro creencias sobre la gestión del tiempo y argumenta que son falsas. Veamos cuáles son:

  • Es necesario gestionar tu tiempo. Falso.

“Gestión del tiempo” es una expresión inapropiada. No se trata de tiempo sino de productividad. Es como la diferencia entre hacer dieta y estar sano: puedes hacer todas las dietas del mundo pero eso no significa que estés sano. De la misma manera, puedes prestar mucha atención a cómo empleas el tiempo, gestionas el correo electrónico, dedicas tiempo a reuniones etc, pero eso no significa que seas más productivo.

Se trata más bien de gestionar la carga de trabajo. Muchas personas simplemente asumen más trabajo del que pueden sacar adelante. Es cierto que en muchas organizaciones es un mal endémico, pero siempre existe la posibilidad de decir no o de negociar. Tenemos más control sobre este aspecto del que queremos admitir.

  • Es cuestión de encontrar un buen sistema de organización. Falso.

Tener un sistema puede ser útil, pero se necesita algo más. Y además, lo que funciona para una persona, no funciona para otra. La clave está en probar continuamente distintas técnicas. Probarlas realmente. No tires por tierra una técnica después de probar una semana, sin más. Define métricas relevantes, dale al sistema tiempo para operar e involucra a otra persona que te pueda observar y dar feedback objetivo.

  • Necesitas dedicar tiempo para hacer los cambios. Parcialmente cierto.

Muchas veces, el mayor reto es encontrar tiempo para organizar el tiempo. Poner un buen sistema de organización en marcha requiere dedicación y tiempo, que es justo lo que no nos sobra. Pero muchas veces, no hace falta llegar a eso. Basta con hacer pequeños cambios y mantenerlos. Puede que solo consigamos liberar 20 o 30 minutos al día, pero por poco que sea, es suficiente para pensar y organizar aspectos de mayor calado.

  • Conseguir organizarte solo depende de ti. Parcialmente cierto.

La responsabilidad de ser productivo recae indudablemente en ti, así que más te vale asumirla. Sin embargo, no puedes hacerlo solo. La mayoría de las organizaciones tienen dinámicas que nos hacen muy difíciles ser productivos: las reuniones sin hora de salida, estrategias inciertas, procesos mal diseñados, emails innecesarios…

Si tu empresa es así, plantéate cambiar la cultura interna. Pregunta a tu alrededor cómo se puede ser más productivo, señala aquello que crees que erosiona la productividad.

Conocer la diferencia entre lo que realmente funciona y lo que no en el aumento de la productividad es el primer paso en la dirección correcta.